《中國金融》｜中小銀行平台化戰略實施路徑

近年來，各商業銀行紛紛将平台化戰略作為數字化轉型的重要方向。伴随平台化戰略的實施，商業銀行逐漸從金融産品的提供者轉型為連接配接的建立者、體驗的賦能者、資源的比對者、數字化交易空間的提供者以及創新場景的設計者。新冠肺炎疫情期間，“一行兩會”先後釋出多項舉措，引導金融機構運用新技術優化線上金融服務，将金融業數字化轉型推入新賽道。多年來，阿裡雲依托自身在資訊科技領域的優勢以及對金融業的深刻了解，聚焦中小商業銀行的數字化轉型實踐，在平台化建設方面積累了一些可供業界分享的經驗和認知。本文将針對城市商業銀行（下稱“城商行”）等中小銀行平台化戰略的實踐和路徑進行分析，并提出一些建議。

平台化戰略的意義

各行實施平台化戰略的方式因其業務戰略目标不同而有所差異：或采取聯合的方式（與大型網際網路公司合作），借力獲客引流、強化風控能力，進而實作銀行管理營運平台化；或采取自主建構産業鍊的方式（自建電商平台、供應鍊平台，雲服務平台），對醫療、教育、政務等領域機構提供平台化的金融服務和技術服務。以城商行為代表的中小銀行充分發揮貼近終端使用者的優勢，将金融服務下沉到民生服務領域，延展了金融服務的寬度；或在為區域中小微企業提供金融服務的同時，輸出“類電商平台”的服務能力，助力中小微企業實作數字化營運。

比如，新冠肺炎疫情期間，濰坊銀行以網際網路思維推出了名為“愛心平價菜”的便民服務小程式，讓銀行APP變身為市民生活入口，并借此積累了大量使用者消費習慣資料和來自供應商、物流商的資料，為更多産品和服務衍生提供了可能。廣東省農村信用社聯合社（以下簡稱“廣東農信”）則是以“雲”為“底座”，借助阿裡雲技術建構了資料中台與業務中台的“雙中台”架構，形成了“厚中台、薄前台、穩背景”的平台體系。該平台為本地88家農村商業銀行和信用社設立了專屬電商店鋪支援定制化服務，實作了IT基礎資源價值最大化，并滿足了“百行百面”的差異化需求，形成了金融與科技“雙輪驅動”的開放平台。

無論是濰坊銀行“走出銀行辦銀行”的輕型平台服務模式，還是廣東農信“雙輪驅動”的平台服務模式，都展現了平台戰略的重要意義。一是提升客戶服務水準。通過對客戶的随身服務沉澱出微粒化營運的高價值資料，進而提升客戶洞察，提高服務精準度。二是豐富場景和促進創新。平台承載的多元化的場景幫助銀行了解到使用者的真實需求，促進金融業務與生态中更多場景的深度融合，實作差異化營運。三是盤活資料資産價值。平台化營運實作了各類資料資源的彙總融合，有利于釋放資料資源的價值紅利，助力銀行實作輕資本營運。

平台化戰略的定位和内涵

2019年，中國網際網路金融協會圍繞數字化轉型對51家銀行機構進行了調研。各銀行回報的主要挑戰包括：戰略執行方面缺乏配套制度流程，跨部門跨條線的協同機制欠缺，創新技術人才不足，資料品質和資料治理問題。同樣，阿裡巴巴在協助各行落地平台化戰略的過程中，也遇到過類似問題。要解決上述問題，最根本的前提是明确平台化戰略的定位。

平台化戰略是承接銀行業務發展戰略的重要支撐，不僅涉及IT重構和優化，也需要突破組織原有的架構和流程，與使用者、生态夥伴、同業機建構立起新的連接配接，實作覆寫全生産鍊路的資訊流、資金流、物流的協同共享和價值交換。是以，平台化是銀行在發展戰略、組織形式和經營模式方面的整體轉型，需要打破以“項目思維”來建構平台的模式。基于上述定位，我們認為平台型銀行的架構具體可以細分到四個平面（見圖1）。

一是計算平面。主要利用金融雲原生的IaaS、PaaS和Saas技術，融合物聯網、邊緣計算、圖計算等新技術形成平台的技術底座，提供高效、靈活、安全、穩定、的計算服務。

二是資料平面。融合處理

海量資料

(18.530, -0.28, -1.49%)，實作對各類資料的統一标準、統一模組化和統一服務，通過資料治理提升資料品質，形成統一的使用者和産品畫像，促進創新；借助AI技術打造洞察、分析、預測能力，支援決策。

三是資産平面。資料平面彙聚的資金流、物流、資訊流、商流形成數字資産，為供應鍊金融、票據金融等提供支援。在該層面，銀行可與資管、信托、保險等多種資産業務合作，在合規的前提下，盤活金融資産。

四是連接配接平面。通過移動APP、物聯網、小程式等方式，平台型銀行面向個人、企業、同業提供協同和比對服務。

實施平台化戰略的切入點

平台化戰略是一項全局性工作，銀行需結合自身實際做好規劃，在組織、流程、技術等多層面逐漸實施，其中切入點的選擇至關重要。結合行業實踐，我們認為中小型商業銀行的平台化戰略可以從四個角度切入。

一是從優化客戶服務的角度切入。改善客戶連接配接，全面提升客戶體驗。比如有的銀行建立了統一的金融服務App實作覆寫客戶全生命周期的數字化服務體系，圍繞客戶的存貸、投資、生活服務等各類需求彙聚“連接配接”資源，打造“全管道、全業務、全智能”的服務能力，有效提升了使用者黏性和使用者滿意度。

二是從強化數字科技能力的角度切入。充分借助金融科技的力量降本增效。近年來金融機構紛紛加大了科技投入，國内大中型銀行陸續設立了金融科技子公司，探索雙軌制激勵限制機制，實作科技創新和技術輸出。中小銀行可借力金融科技公司，培養穩健的金融風控能力和靈活的網際網路疊代創新能力，形成敏态與穩态相結合的雙模IT研發營運能力，在服務自身技術架構轉型和産品服務創新的同時，逐漸實作技術和服務輸出。

三是從建設生态體系的角度切入。基于移動端和網際網路平台建構數字化生态的合作模式，将金融服務更加廣泛和頻繁地嵌入社群服務和公司銀行業務場景中。比如，美國社群銀行安快銀行（Umpquabank）采用百貨商店的陳列方式展示金融産品與服務，并提供社群休閑社交環境，為居民解決各類生産生活問題，有效提升了客戶黏性。在國内，

南京銀行

(9.090, -0.07, -0.76%)聯合螞蟻金服和阿裡雲打造互金開放平台，為中小銀行和小微客戶服務，成為衣、食、住、行、教、産、銷等多個領域的連接配接者和創新者，打造與實體經濟、金融機構和金融科技企業深度融合的共享生态圈。

四是從服務區域發展戰略的角度切入。城商行具有鮮明的地域特色，可立足當地經濟發展重點項目和民生工程補短闆項目，為産業上下遊機構提供平台化的金融服務。比如，

鄭州銀行

(3.340, 0.00, 0.00%)依托鄭州市作為全國交通樞紐這一特點，建設商貿金融和小微金融，打造了全國首家商貿物流銀行聯盟的平台，逐漸完成向平台銀行的轉型。

實踐平台化戰略的四項能力

一是管理層的數字化上司力和平台思維能力。麥肯錫的最新調研表明，國際上一些大型商業銀行的管理層十分重視數字化轉型，每年的投入占到稅前利潤的17%～20%，涉及組織架構、流程規範、業務創新等多方面。目前，國内商業銀行也在全面建構适應數字化營運的組織模式，其中一個關鍵點是管理層必須具有數字化管理決策、生态化營運以及持續優化的理念。

二是組織業務雙線上、多端協同的體系整合能力。此次新冠肺炎疫情期間，各銀行機構進一步加強線上服務能力，有效滿足了外部客戶的金融服務需求，但仍存在部分内部管理流程尚未數字化、移動端與PC端協同性不足的問題。比如，有的銀行因為從業人員被隔離，導緻某些現場操作難以正常開展。是以，依托平台整合PC端、移動端以及物聯網等多端裝置拓展服務半徑，實作内部管理線上與對外業務服務線上的“雙線上”模式，為内外部使用者提供統一、安全、便利的一站式服務，才能切實提升金融服務水準和綜合風控能力。

三是合規智能的雲服務能力。銀行機構在架構轉型的過程中逐漸選擇了基于雲的技術體系，3月17日，國務院常務會議強調加快傳統企業上雲，基于雲的金融服務已成為發展趨勢。目前，金融監管部門在推動建立行業雲技術相關标準，引導行業機構有序合規地建構彈性、高效、安全的雲基礎設施。同時，雲服務也逐漸由技術提升為一種管理服務理念，助力金融機構和金融科技公司将金融服務和技術服務以彈性、靈活、安全的方式提供給各類使用者。

四是開放營運和靈活創新能力。銀行在數字化過程中，各類資料顆粒度日益微小，資料種類不斷豐富，但仍存在資料綜合利用和開放性不足等問題。随着資料加密、安全計算等技術的發展，銀行能夠在資料不出域的情況下完成多方聯合模組化與運算，如聯合信貸、聯合風控等，建構起開放式營運能力。同時，安全技術支援下的資料融合，也将推動資料中台和業務中台的建設，能夠對各類應用場景提供穩定、高效、靈活、安全的全域資料服務，逐漸建立起一個“全、統、通”的智能營運體系，驅動平台型銀行持續創新發展。