站在leader的角度思考問題，才有可能成為leader

前言：新晉管理者必知必會

不同的人預設的思維方式不同：

• 有的人，會本能的解釋
• 有的人，會覺得自己不夠努力
• 有的人，總是不斷找方法
• 有的人，直覺會讓他尋找主要沖突

有朋友在評論留言：

• 說了這麼多，到底如何訓練和提高自己的認知能力呢？
• 從專家到leader，最大的思路轉變到底是什麼？

今天，就自己帶隊經驗和認知，談談對這兩個問題的看法。

問題一：到底如何訓練和提高自己的認知能力呢？

多站在leader的角度思考問題。

假如leader抛出一個問題，站在leader角度，思考他希望得到的回報是什麼。

例如：leader問，“某一個線上問題是什麼情況呀”

這裡又要分情況：

情況一：假如線上問題還沒有解決

此時，leader肯定不是希望聽到，是什麼什麼原因，ta希望知道恢複與解決的進展。

那麼，回複“問題已定位，預計30分鐘解決，後續有進展随時同步”，大機率能夠解答leader的疑問。

情況二：假如線上問題已經解決，詢問的人是直屬技術leader

此時，leader肯定不是希望聽到，是誰的鍋，ta希望知道原因以及今後怎麼避免。

那麼，回複“問題原因是某些小衆機型不相容，後續要加入此類機型的測試覆寫，避免類似情況再次出現”，大機率能夠讓leader滿意。

情況三：假如線上問題已經解決，詢問的人是不懂技術的大老闆

此時，說技術細節老闆未必感冒，ta希望知道對業務的影響。

那麼，回複“預計影響vivo客戶30分鐘的下單，根據上周同期流量預估，約損失200單完成單”，能解答老闆的疑問。

總之，多站在leader的角度思考問題，能夠訓練和提升自己的認知能力，從刻意練習開始，慢慢深入骨髓，最終變成本能認知。

問題二：從專家到leader，最大的思路轉變到底是什麼？

從專家到leader，最大的思路轉變，是從“執行”到“發号施令”。

做專家總結和述職的時候，更多的是講，做了什麼。

做leader總結和述職的時候，要講帶隊作戰：

• 目标達成了嗎
• 帶隊給兄弟部門賦能了嗎
• 幫助自己隊伍裡的兄弟姐妹成長提升了嗎

畫外音：對上，對隊友，對下的職責不一樣。

在leader的位置上，不能隻是接收任務、分派任務、跟蹤進度，此時leader的價值何在？

leader的價值，是在相同崗位上，你能做到和别人不同的地方？

一個業務，别人能幹到100W訂單，你也幹到100W訂單，你的價值是0，沒有你，說不定業務做得更好。

畫外音：好殘忍，但事實就是這樣。

如此這般，作為leader，不“發号施令”，不做決策，隻是執行，價值何在？

能夠拿到和别人不一樣的結果，一定是做了别人沒有做的動作，做了不一樣的決策。

好了，各位身在leader崗位上的同學們，拷問靈魂的時候到了，我們扪心自問：

• 自己團隊對接的業務，規劃了什麼，影響了什麼，做了什麼決策，使得業務更好了嗎；
• 自己團隊負責的系統，規劃了什麼，影響了什麼，做了什麼決策，使得系統更合理了嗎；
• 為自己團隊的兄弟姐妹，規劃了什麼，影響了什麼，做了什麼決策，幫大家成長了嗎；
• 為技術體系，為組織能力，規劃了什麼，影響了什麼，做了什麼決策，有沒有進步；
• …

不隻是被動“執行”，而是主動“發号施令”，并開放透明，敢作敢當，結果導向。

總結

• 多站在leader的角度思考問題
• 專家到leader，最大的思路轉變，是從“執行”到“發号施令”

結尾的話

有時候我會想，如果公司把我換掉，我的團隊會不會變得更好。

這樣的想法，會立刻消滅我内心的所有沾沾自喜，并讓自己立刻有了危機感。

共勉。

本文轉自“架構師之路”公衆号，58沈劍提供。