一、背景：從業内獨大到持續下降
從2014年中國證券業協會公布券商網際網路業務試點開始，“網際網路+”向傳統金融行業快速滲透，證券行業各公司感受到了來自網際網路的巨大壓力，紛紛設立“網際網路金融”部門，并推出創新業務，在觸網的初期，券商網際網路業務創新大同小異，多數券商僅将網際網路視為零售管道，沒有獨特的商業模式及營運理念。證券公司在網際網路證券方面的嘗試大部分集中在幾個方面：開通手機APP、網上開戶、網上交易、開設網上商城售賣理财産品、與網際網路公司合作導入流量。
但随着2015年股市的斷崖式下跌，牛市行情的終結，證券經紀業務面臨的環境發生變化，全市場新開客戶數大幅減少；二級市場重回存量博弈格局，且存量客戶活躍度大不如前，成交換手率一路下滑；投資者尋求避險資産，客戶資産配置走向多元化。與此同時，證券平台在網際網路化過程中遭遇瓶頸：金融産品的複雜性是否适應網際網路的标準化原則？現有社交平台的模式是否可以直接嵌入？導流模式到底有多少有效性？如何提高客戶的體驗？如何實作客戶的精準營銷？整體券商經紀業務轉型滞後于市場趨勢和客戶需求。
來源：麥肯錫
證券行業各業務條線收入占比及變化表明經濟業務持續下滑
為滿足客戶需求，證券公司紛紛踏上新一輪的探索之路。越來越多的券商加入網際網路金融競争，銀河證券是傳統老牌國企券商，曾經是證券行業老大，但近幾年開始進入下降通道。受網際網路沖擊，銀河證券主要的挑戰：（1）通道收費模式受擠壓；牌照紅利下降（銀河經濟業務占80%左右，傭金從千3到萬3的變化使得銀河受沖擊很大）；（2）綜合金融服務更新（用産品和資管來彌補），包括頭部收費，服務簽約等，試圖彌補經濟業務的下降，但效果并不是很好。（3）國際化進展緩慢，受内規外規的規制，出海效果也不好，銀河收購過馬來西亞和香港的一些公司，但中國的經營模式和其他國家有很大的差别，收入貢獻基本為零。
目前銀河證券總使用者數超過1000萬，在證券行業總資産和總收入排名行業第8，但2016年收入增長率排名行業第76（-49.58%）。
二、求變：如何用網際網路創造新的價值
2016年銀河證券尋求變化，從以前關注網際網路流量（未跟風）到2018年更關注創造價值，其主要關注三個層面：（1）網際網路對使用者體驗的提升（APP活躍使用者數已達282萬）；（2）基于資料的輔助營銷、決策和服務；（3）營運數字化支撐，資料對業務的支撐、動态監控。
銀河證券基于以上目的開始接觸各大網際網路公司，但讓其失望的是多數網際網路公司仍然停留在引流階段，并未真正關注資料以及客戶的需求。證券行業的業務特性相對獨特，相比銀行業務（産品和服務标準化程度高），證券行業更類似于零售類客戶，各種客戶需求非常多，而且前端客戶需求一直在變化。不斷有複雜的金融衍生産品交易出現（比如現貨期貨交叉套利，跨市場套利等）。
這些都對IT部門形成巨大壓力。要求IT部門對業務了解非常深刻。直到阿裡的介入，阿裡金融是業界唯一在網際網路金融領域開創過成功案例并深度影響行業的公司，也首先在國内驗證了新零售商業模式的成功，阿裡基于資料以客戶為中心的理念始終貫穿其中。在這樣的背景下銀河和阿裡雲啟動了全面合作的首個項目——資料智能化體系建設咨詢項目。
三、期望：金融行業的網際網路轉型應該做什麼
“傳統券商缺的不是技術，不是實施能力，我們和網際網路技術不是差距，而是差異，我們之前關注的是高效安全的完成交易，這個是金融IT的最高使命。但因為傳統的證券行業環境導緻我們早先并不關注客戶體驗，這次阿裡的這個項目最大的變化是給我們帶來思維模式的轉變，對技術人員、對網際網路金融領域的人員影響非常大，讓整個團隊對網際網路化有了更深刻的了解。”----銀河證券資訊技術部副總經理華陽
在項目剛開始階段，由于傳統金融是價值鍊思維，金融機構位于價值鍊上遊，而用戶端在底層，産品的研發與設計居于中背景，距離客戶太遠。是以銀河證券對網際網路轉型一開始并不清晰，阿裡項目組密集組織24場阿裡各個領域專家的經驗分享活動，再和銀河人員密切合作，共同推進項目從頂層設計到場景落地的具體實踐（項目期間為了保證銀河人員的充分了解和親身體驗，雙方的項目讨論會議達到日均2.5次），項目逐漸打開銀河證券網際網路金融思維的潘多拉魔盒，雙方對具體方案進行收斂拆分，最終形成五個優化方向（APP優化、智能營銷、智能營運、資料中台、标簽體系），阿裡雲項目組常駐在銀河證券一線，與客戶一起讨論、熬夜、加班、共創，按計劃共同推進銀河證券網際網路化的具體實施。
四、創新：以資料為中心的網際網路轉型新模式
阿裡項目組除了轉變銀河證券網際網路化的思維模式，讓客戶更重視資料和客戶服務以及營銷的全鍊條關系以外。也對客戶畫像的标簽體系進行了規劃，共規劃梳理出700多個客戶标簽，同時對APP首頁界面以及相似K線功能優化的落地進行了有力的支撐，通過深度學習算法應用，将相似K線的運算速度提升了70倍，開發效率提升15倍。
而且針對智能營銷，阿裡團隊對銀河的營銷模型體系進行了系統化的梳理，将之前散點式、作坊式的模組化方法，替換成了系統化、工業化的營銷模組化體系和評估體系。總共建立了三個模型大類，覆寫7個産品類别和多種産品期限。并通過提高模型的複雜度，在測試資料中将模型的預測命中率從60%+提高到了90%+。這些都讓互金部信心大增，立刻決定利用這些模型結合在售産品在下半年進行智能營銷的實施推廣。
此外項目組還幫助銀河證券通過資料實作智能營運，将之前積累的使用者資料、交易資料、營銷資料進行體系化梳理，借鑒阿裡的網際網路營運體系，實時監控APP使用者的日活、月活率、交易情況及使用習慣，及時調整APP功能排序滿足客戶需求。未來銀河将真正做到基于資料中台的資料營運，銀河證券對項目的整體推進和實施都非常滿意。
銀河證券IT技術團隊（超過100人）在行業内研發能力排名靠前，但之前技術團隊的定位主要是強調交易類的功能（快速、安全、有效）。客戶分析也是依據客戶靜态資料的分級分類，并沒有基于标簽模型、基于客戶資料做動态分析，對使用者的全面分析及預測分析偏弱。這次項目的實施，讓技術團隊的網際網路視野更加開闊和清晰。也更重視資料的價值以及關聯性。通過對資料的重新認識，把IT部門從純背景移到中台甚至中台偏前。更加貼近一線的支撐，是業内一種積極的嘗試。
五、變革：組織轉型更聚焦客戶和産品
與此相比對的是，基于網際網路化的影響以及戰略調整，銀河證券公司的組織架構也在規劃調整中，從業務層面最終将形成三大部門：
客戶中心、産品中心、機構服務部。将更加重視客戶和産品的标準化，以及客戶營銷和産品的推廣。
而從IT技術層面的組織調整，将會是更網際網路化的響應。即五大中心的建設：客戶、産品、交易、資料、服務。阿裡的項目實施使得這幾個中心的之間的職能和關系更加清晰。
技術層面的五大中心構成一個大中台支撐銀河證券公司的整體網際網路化。支撐管道端的營銷和服務。目前公司整體組織架構的優化調整正在逐漸的落地過程中。組織架構的變化将讓銀河證券變得更靈活。
六、飛躍：經濟業務向數字化、智能化的新零售業務轉型
在網際網路化轉型的背景下，行業各券商對于産品的普遍做法是線上+線下協同。但銀河證券思路更超前，将逐漸加大純線上爆款産品的營銷、推廣、交易和營運。基于大資料的積累，通過資料模型動态監控線上營銷活動的效果并分析原因及時調整。用最低的成本覆寫更多的優質客戶。銀河規劃未來純線上的産品銷售将占到20%。
此外後續資料中台的能力建構，精細的客戶畫像、高比對的産品組合、精準的客戶營銷使得對投顧工作室的智能化支撐成為了可能，也能夠進一步幫助客戶實作收益的增長。
而線上力度的加強也會對線下實體營業廳的建設起到積極的影響，銀河證券目前超過500個營業廳的數量在證券行業内處于絕對領先地位，随着近幾年的發展，營業廳作為銷售管道的功能在逐漸弱化，除了符合外規和地域輻射的要求。營業廳的建設數量以及定位均會發生變化，網際網路化的證券行業正在發生變革。在混業經營及網際網路的沖擊下，證券公司的服務模式将從線下傳統金融轉向線下和線上有機融合、甚至線上為主的智能金融模式，最終各家公司的發展有望從同質化競争走上多領域、差異化的競争之路。
無論如何，更低的成本，更高效的以客戶為中心的資料化營運将使證券公司插上網際網路的翅膀，飛得更高。銀河證券的開放思維和積極嘗試在網際網路轉型的道路上走下了堅實的一步。