文｜李勤
“那個拐點到了。”
2021年，蔚來傳遞量同比增長109.1%，達到91429輛，如果不是供應鍊補給問題，很有可能沖上10萬台。談及2021年的感受，蔚來CEO李斌向36氪直言，市場的發展之快連他都沒預料到。
他口中的拐點是，中國新能源車市場滲透率在去年一路走高，11月已經超過20%，而2020年的滲透率還不足6%。在全球市場，新能源車也在開枝散葉，上險資料顯示，1-11月，歐洲純電動汽車銷量98.5萬輛，同比增幅達到77.6%， 1-10月，美國純電動汽車銷量37.2萬輛，同比增長更是達到90.3%。
這個拐點意味着，新能源車正式在全球範圍内向個人消費市場普及，“終于沒有人讨論電動車該不該買了。”
很難回避的是，中國新能源車市場滲透率從1%、5%、10%，再到20%的增長中，是蔚來、小鵬汽車等新造車公司，為市場貢獻了關鍵的牽引力量。他們在各自制定的戰略下，斥巨資投入技術、服務和基礎設施，加上特斯拉在2019年的國産化，以及政策的支援，驅動中國的智能電動汽車産業鍊快速成型。
不過，遠未到摘果子的時候。傳統車企在迎頭追趕，小米、蘋果、華為等科技巨頭也在集結進場，甚至還有潛力不俗的第二波造車潮。即便場上的頭部公司都分别囤積了超400億元資金，建立起品牌認知，産研銷服體系也逐漸完備，但戰事依然不容松懈。
“我有一個觀點，從2019年2024年叫做資格賽階段，2024、2025年以後就是真正的決賽階段。”李斌告訴36氪，資格賽已經進入到最關鍵的三年，“後面這三年到底幹得怎麼樣，直接決定能不能出線。”
那麼今天的蔚來，或者其他造車公司應該幹什麼？李斌看得很清晰，他告訴36氪，從2025年往前回溯，最基礎的就是底層思考、路線判斷、人才鋪設，因為這往後“沒得改”，剩下的就是拼投入和執行。
一個公司的戰略方向和一個人相似，“問一個人，你從哪裡來，要到哪裡去，問公司也一樣，你這公司想幹嘛？”
早在2014年創辦蔚來時，公司就制定了體系化戰略 ，簡單來說就是把目光放得更長遠，從全程體驗來思考。
在蔚來的戰略羅盤上，蔚來圍繞車、數字化體驗、服務、汽車生活方式等領域全面開花，也向使用者輸出了一套全流程體驗。
“我們叫全程體驗，這是我追求的目标。”李斌說，在某個單點上，别家做得可能比蔚來好，但是将技術、服務、NIOLife以及使用者社群等綜合起來看，“目前有誰圍繞智能電動汽車的綜合體驗，做得比我們好呢？我覺得要超越我們還是有點難的。”
蔚來體系競争力的出發點，是李斌對智能電動車終局的洞察。行業裡從移動網際網路承襲的經驗是，将産品視為戰略要塞，而李斌則将車和産品視為地基，僅僅做地基還不夠，因為汽車産品很難有“一招鮮”的壁壘，會很快同質化，在行業角逐的智能化上，尤其如此。
“其實今天看蘋果手機和安卓手機，很多花活蘋果玩得沒有安卓手機好，但是你不能說它體驗不好。是以說我們經常講最後要看體驗，體驗是指一個很綜合的東西。”李斌說。
在蔚來體系裡，體驗需要效率來支援，“我們的體系化效率，是不追求局部的，短期的資金效率，而是看全生命周期的效率。”李斌說。
蔚來能源是一個典型代表。
比如，蔚來所有車都用同樣大小的電池包，蔚來能源負責人沈斐告訴36氪，它帶來三個效率上的優勢：蔚來所有車型都可以實作電池更新；蔚來的每一座換電站都可以相容所有蔚來車型和蔚來電池包；新車型不需要重新獨立開發全新的電池包。
進一步延伸到更多服務環節，蔚來建構起了基礎設施、雲端排程系統及營運團隊，三層體系。
服務可以說是蔚來身上最顯眼的标簽，但“大家都低估了做服務的難度，把服務做好比把車做好難多了。”李斌直言，今天大家提到蔚來的第一印象總是，蔚來就是服務做得好，“還是那句話，你做好看看。”
2021年蔚來在設施上成果顯著，共建設超過600座換電站，幾乎每天要建成兩座，大大提升了使用者外出補能的便利性。
蔚來也在借助雲系統最大化提升營運效率，據沈斐介紹，蔚來能源服務網絡的大腦可以實作4大能力，包括裝置狀态檢測和更新、服務時長和資源資料統計分析、加電專員界面以及電池安全實時監測。
“我們會去研究一種電池大概有多少種失效的模式，當某一個失效機率稍微冒一點頭的時候，就去分析原因以及是否需要把這個電池拉回來檢查一下。”沈斐說。
新能源汽車，尤其純電動汽車，天然存在續航短闆，不管是特斯拉、蔚來，攫取市場的前提都是，先行鋪設大量的加電服務體系，特斯拉和小鵬汽車等選擇快充路線，而蔚來幾乎不做選擇，将換電、充電等可以補能的方式，全部提供給使用者。也正是因為服務體系的大力度投入，即便蔚來早期曾陷入經營困境，也依然為品牌樹立赢得了緩沖區，如今，更是支援均價超40萬元的中國電動汽車品牌，賣到了年銷9萬多台。
雖然有大量玩家在湧入、追趕和角逐，但李斌依然堅持一個原則，汽車行業不是赢者通吃的市場。蔚來制定的政策也圍繞這個原則，“你要是相信赢者通吃，整個競争政策就很有攻擊性。如果你不相信是赢者通吃，你就做好自己，自己把自己的事疊代好，不太為外界所動。”
智能電動汽車革命給了中國汽車創業者和中國公司曆史性的機遇，李斌的判斷是，不管是從高端市場、中端市場、入門級的市場，都會有優秀的中國公司出現，而且“不光是在中國取得成功，在全球很多市場都會取得成功”。
他預測，2035年全球前十名的汽車集團有六家來自中國，“我希望蔚來是其中一家。”
以下是36氪和蔚來創始人、董事長兼CEO李斌對話節選：
談全球市場
36氪：過去全球的汽車工業基本上是德國車、美國車、日本車，而現在和未來，中國車有機會，往後再看五年或者再看十年，智能電動車行業會變成什麼樣的格局？
李斌：我們過15年，一下子到2035年去。我有一個基本的判斷，确實這一波是中國的機會，雖然現在全球市場，國際政治形勢對中國企業可能有很多的壓力和挑戰，但總體上還是很有信心。有基本的邏輯。
如果我們看智能電動汽車，雖然我們把三個詞放一塊，其實是三個非常大的産業。智能是很大的産業，電動是能源行業的革命，汽車本來就是很大的市場。你現在把這三個這麼大的行業放在一塊兒，哪些國家有機會呢？從市場規模，從供應鍊，從人才基礎還有政策環境，三乘以四有12個格子，能把這12個格子全部填滿的隻有中國。
36氪：美國不行嗎？
李斌：因素很多，比如供應鍊。供應鍊對美國來說是很大的一個挑戰，因為成本優勢各方面确實沒有。
我們在中國做汽車的創業就跟一百多年前在歐洲、在美國，就像幾十年前在日本、南韓一樣，我們是很幸運的。這一波汽車的革命給了中國汽車創業者和中國本土的公司有了巨大的機會，是曆史性的機遇。
是以我覺得不管是從高端市場、中端市場、入門級的市場，各個細分市場都有非常優秀的中國公司出現，不光是在中國取得成功，在全球很多市場都會取得成功。
我有一個預測，2035年全球前十名的汽車集團有六家來自中國。
36氪：傳統或者德系車企在智能化等上面的動作沒有那麼快，給中國車企很大的時間視窗，這個時間視窗會在什麼時候關閉？
李斌：智能化不是簡單的花不花錢的問題，是一個DNA（基因）層面的東西。我們看全球的大的網際網路公司在哪兒？中美。
這些原因跟市場規模有關系，很多東西是量變到質變，從場景、人才、文化等等，各種東西組合到一塊兒，就變成了這麼一個情況。就像中國很多基礎研究去和美國比，還是有一定的差距。也有很多原因。
其實中國在做很多相對來說短期能看到效果的一些事情，比如研發方面，應用研究、應用開發方面，我們的反應非常快，疊代非常快。我覺得這個有很大的機會，就像中國人工智能的領域，中國的公司非常厲害。
這些東西組合到一起，加上中國非常多的創業公司在一塊兒都有些“内卷”。這種競争會讓中國公司的進步速度顯著快于别的地方的公司。智能化的東西需要快速疊代，快速響應，需要跟場景去緊密地結合，中國有一些這樣的基礎。我覺得長期來看，中國的公司比美國有後勁。
36氪：五年内會關閉的時間視窗，你不會擔心很快德系車趕上我們？
李斌：我覺得他們肯定會做得好，如果他們可以把整個研發中心全部放到中國來。
36氪：比如，明年（2022年）要進四個歐洲國家，2025年要進20個國家。是以這個速率是跟德系車競争的速率？還是跟中國要出海的公司相比？
李斌：公司内部已經計劃安排了好多輪，現在就和大家說了一下而已，從公司的能力、目标市場、戰略規劃，我們就排到了這個時候。
這是我們的目标，還不是現實，要想做到，挑戰挺大的。市場就在那，全世界能買得起，蔚來所在的主流高端市場大部分就在歐洲和美國。
36氪：全球化最大的挑戰是什麼？
李斌：全球化是很大的挑戰。有兩個原因，一個作為一個公司來說，你要在全球提供産品服務就是挑戰。另外做企業，有的時候會被波及到國際政治這些事情。一個中國的公司怎麼去參與一個全球的、一個高水準的競争。我覺得這個挑戰還是挺大的，壓力還是非常大的。
36氪：如果放在未來十年去看，今年（2021年）的主要任務是什麼？
李斌：我認為今年對這個行業來講，終于沒有人讨論買電動車該不該買了。
以前要跟他解釋很多東西。比如說，你要解釋電動車雖然也有電池的事故，但是比汽油車起火機率還是低多了，還得去解釋加電也沒問題，也挺友善的。這個拐點，今年一下子就過了，去年新能源車的滲透率還是5%、6%，今年就過了20%。這個還是挺出乎意料的。
36氪：也吓到你了嗎？
李斌：說實話，我自己也有點沒想到。我原來是長期比較激進，短期比較保守。
我一直說2030年到90%，今年還是保持這個說法，2025年也許能到30%，還有幾代車的疊代。現在看提前完成了。
這是一個很關鍵的點，智能電動車真真正正地被個人使用者私人購買，真正變成一個市場驅動和消費驅動。市場滲透率的1%、5%、10%，這三個檔很重要，20%後面就是50%。我覺得過了20%這個點，往50%的進度比我們想象的要快。
談産品研發
36氪：今年有很多很樂觀的事情，比如大家的車都賣得很，也融了很多錢，你們賬上近500億現金，其他公司賬上錢也不少，是不是意味着現在的競争态勢不太一樣？
李斌：肯定會，今年圍繞全棧技術研發、基礎設施投入、全球市場，還有第四個，就是大衆市場的品牌，做了大量投入。今天播什麼種子，将來結什麼果，今天不投，将來沒法摘。是以今天大家播的種子對不對，播得好不好，很重要。
是以剛才說，對我們來說十年意味着什麼？其實往回一推，底層的思考，路線的判斷，人才的鋪設，到底OK不OK，這沒得改。到了三年後，不行，回頭來一次，對不起，不行了。
我有一個觀點，從2019-2024年叫做一個資格賽階段，2024、2025年以後就是真正的決賽階段，就是拼執行。如果資格賽沒打好，就根本進不了決賽，或者你的資格賽選的隊員不是最頂級的，後面也赢不了，或者資格賽把自己搞傷了，最後也不行。是以這是一個資格賽階段。
如果去做一個定義，就是資格賽進入到關鍵的三年。後面這三年到底幹得怎麼樣，直接決定能不能出線。
36氪：研發這件事情大家現在拼得猛，都在拼一些什麼東西？
李斌：我想還是拼的底層能力，底層技術和長期路線。我覺得大家還是會有不同的判斷。舉個例子來說，我們有換電的優勢，圍繞着換電有很多投入。再比如說，我們是雙電機，不搞單電機。
而有的公司的産品組合就會不一樣,比如圍繞全景數字座艙做很多投入，也可能搞很多螢幕，這都會影響你的精力花在哪兒。
還比如說代際，代際節奏是怎麼樣，基本上是多少年一個代際，代際之間的關系怎麼樣。第一代、第二代，哪些東西複用繼承，哪些東西重構，是很複雜的東西。
還有一個問題，到底是支援一個市場還是支援多個市場？一個車隻給中國研發和給美國研發和中美歐同時研發，是不一樣的。
很多底層設計有一些不一樣。這是長期的規劃。方向一旦錯了将來再掰回來，就挑戰了。
36氪：你過去一年抓研發，是為了補一些2019年的課，還是說作為CEO一直有的角色？
李斌：我們2019年各種原因，團隊的動蕩，包括資源，那時候我們要活命，有一些課肯定是落下了。重新提速，包括我們也跳過了一些半代産品，直接到了第二代産品。研發肯定是圍繞着這些事情，肯定是要重構。其實怎麼說呢，要搭一個地基，這個地基要支援我們更長遠的發展。
其實研發一直是我管，從第一天就是我管。原來是比較大叢集一些，現在我們比較扁平。這個調整差不多從2018年底就開始，去年（2020年）年底到今年年初差不多調整到位。
36氪：你一周參加幾個研發會和産品會？
李斌：還比較多，一周一半的時間（在研發）。
36氪：像ET5，肉眼可見會是一款爆款車型，為什麼在這個時機出現？你抓研發一年多，建立了一個什麼樣的産研體系？
李斌：其實在研發方面，我不會抓那麼多的技術細節，主要抓整個的架構，怎麼去搭組織架構。
首先該怎麼去搭整個智能電動汽車的架構，從使用者的利益、使用者的體驗到商業模式、産品技術，我要倒推這個東西。這個車賣給誰？他想要啥？他想看中什麼體驗？這些新的技術能給這些體驗帶來什麼不一樣的感受？
到商業模式也很重要。比如自動駕駛到底把它當成一個功能，還是當成一個服務？基本上做到這一段，再參與一部分的産品。我肯定不是技術專家，技術細節一般在人才方面我去多做一些判斷。基本上，更多的還是技術戰略和技術架構，我的優勢可能在這個地方。以使用者利益和商業模式倒推去做産品和技術。
類似于換電站這種事情，就是典型的。先從使用者利益、使用者體驗到商業模式，然後産品技術。以前我做摩拜單車也是這個邏輯，也是這樣，從地鐵去辦公室，從家去地鐵站，三公裡五公裡出行很難弄。再是利益和體驗，體驗就是手機開關鎖，随取随放，商業模式一塊錢一次。至于這個自行車車到底怎麼樣，不是我最關心的東西，比如開關鎖到底是用什麼樣的通訊模式去做。
包括ET5，它是賣給誰的，這個使用者群喜歡什麼，包括設計，包括音響為什麼是全部标配了？因為我們對沉浸式的體驗有更多、更深的了解。對于停車狀态下，車内空間的使用有更多的了解。然後我們才會去在技術上做更多事情。
36氪：有點像産品經理的角色？
李斌：這個本來就是。
36氪：在産品上，有沒有可能存在“一招鮮”這個事情？
李斌：我覺得沒有“一招鮮”。智能手機給我們帶來一些啟示，蘋果它也不是第一個做智能手機的，在這之前我就用過好幾個。但是它把這些體驗完美融合到一塊，這個很重要。它做到今天，蘋果也沒有銷量每次都是第一，很多時候是當第二第三。即使蘋果這個全球最成功的公司，它也沒有在智能手機這個領域真正做到了有我沒别人。
其實你看那個折疊手機不是挺酷的嗎？我覺得汽車最後也是這樣，蘿蔔白菜各有所愛。
36氪：也不太可能存在某家公司的自動駕駛由于資料量積累得特别大，體驗特别好，甩開其他人很多？
李斌：肯定不存在，最多早一兩年，晚一兩年。
我們也一樣。我們EyeQ4晶片量産的時候比别人早十個月，我們現在Orin這個晶片第一個全球量産的，别人晚了半年不都産了嗎？一千多T的算力，過兩天别人也有，攝像頭、雷射雷達也是一樣。
36氪：摩爾定律發生作用了。
李斌：智能化的東西還是比較殘酷的。是以汽車哪些東西要跟上，哪些東西要做長期思考，這個挑戰還挺大的。其實今天看蘋果手機和安卓手機，很多花活蘋果玩得沒有安卓手機好。但是你不能說它體驗不好。是以說我們經常講最後要看體驗。體驗是指一個很綜合的東西，不是講一個點上的東西。比如說蘋果最大的體驗是什麼？隐私保護，美學。
你就覺得舒服，你也說不出來。要在一個點上去看，可以說别人很多地方做得比它好。但是作為一個整體，沒有人敢說做得比它好。它是一個綜合的東西。
其實蔚來也是。在一個點上是不是别人做得比我們好一些，可能都有，但蔚來技術挺創新挺領先，服務也挺好，還有NIOLife，使用者社群也很有意思，這麼總體的做到一塊兒，在目前這個情況下，有誰圍繞智能電動汽車的綜合體驗做得比我們好呢？體系化的體驗，我們叫全程體驗，這是我追求的目标。
談體系化競争力
36氪：我們都是在智能電動車時代，有沒有通過智能化的科技讓我們邊際效應更明顯的方式？
李斌：會的，我們講體系化效率，其實很多人沒有看懂這個詞。什麼叫體系化效率？不是一個局部的，不是一個短期的成本效率，你要看你的全生命周期的效率。比如我們想一輛車15年的成本是多少，終身免費質保也好，十年免費質保也好，很少有想15年的事情。
準不準不知道，但是你不去想肯定是不對的，這就是全生命周期去想事情。你算效率，今年省了一點錢，但是将來可能要花更多的錢去修車，不管是使用者掏錢還是我們掏錢，這都是成本。類似于這種東西我們要去想。
如果去看蔚來很多事情上的克制，所有車都用一種大小的電池包。這件事情的體系化思考就比别人要深遠多了。我的這種做法得到了什麼，失去了什麼。我就會想得非常清楚。就像我們從來都是雙電機，不搞單電機。就像每一代智能化的平台，全部都是一樣的硬體和軟體。
在很多體系化事情上有我們的思考，我們不是人雲亦雲，人家說換電不行就不搞了。我們會稍微審視一下，回到原點去想事情，到底要幹嗎，你自己是怎麼想的。
36氪：體系化的能力往後倒推是團隊建設？
李斌：對，我想這裡面包括從公司的願景、價值觀，包括團隊剛才說的體系建設，是一個很綜合的東西。最重要的東西就像問一個人一樣，你從哪裡來，要到哪裡去。其實問公司也一樣，你這公司想幹嘛，你還是回答這個問題一樣的。
36氪：服務能做得很差異化嗎？比如你今天做成海底撈，别人做得沒有海底撈那麼好，做成星巴克呢？
李斌：可以去做一個星巴克試試。我的意思是，大家都低估了服務的難度，把服務做好比把車做好難多了。
服務是每天發生的，不同的人，各種各樣的場景。舉個例子來說，今天這個使用者家裡有很不順心的事情，心情不好，正好碰上了心情不好的員工。剛巧碰在一塊，你怎麼控制這個事？
是以我覺得最低估的事情就是服務，說蔚來就是服務做得好，還是那句話，你做好看看。
36氪：服務還是蔚來組織體系裡面特别差異化的一點，接下來還會是重中之重嗎？
李斌：服務背後有很多詞，首先是基礎設施，你換電站少，服務态度再好也沒用。基礎設施的服務中心，維修的服務中心，NIOHouse（牛屋）等，都是服務的一部分。這是基礎的設施，這也是需要錢去投入的。
第二個就是管理系統，管理系統開發起來也很挑戰，你怎麼把牛屋管好。需要Cloud Service（服務雲），怎麼把充電樁排程好，需要能源雲服務。把這些基礎設施和人還有使用者、車全部連在一塊兒，中間的技術含量是挺高的。業務基于雲做底層架構，這也帶來了很多機會，沒有這個東西也幹不了這個事情。
然後再往上就是人。人的價值觀、管理、内部機制、日常執行，每一個細節就更難了。是以地基相對容易一點，到了系統就會難一些，到了人就更難了。到了人，挑戰就非常非常大。其實再往下的地基，就是車。我覺得車也有很多挑戰，但感覺這個挑戰比把服務做好的挑戰要小一個量級。
36氪：現在行業覺得産品是核心，是商業很核心的護城河，你現在主抓一個産研體系，是不是也對這個觀點認同？
李斌：我覺得産品是基礎。這是不同的象限，有技術進步帶來的體驗提升，有情感體驗、功能體驗。每個象限都有很多優秀的公司，這是大家定位的問題。比如車的功能是一個地基，我們拿一個房子比喻，這個房子怎麼好，地基的穩固，是車的很多機械相關的功能，你的牆體，用新的材料，裝修也讓大家感覺比較好。
但最重要是裡面的人，人才是最重要的東西。我還是不希望用二分法。
36氪：今天ET5引發大量的關注，不是産品力一種外顯的表現嗎？
李斌：我們當然要做好的産品，當然要做領先的技術，但是這不足夠。我舉個例子，比如ET5的設計，這是感性的部分，以及沒有座艙裡面的這些創新，大家會覺得怎麼樣。
我們換另外一個角度想，這個東西不用過兩年，過一年，車搞個VR/AR的适配，都差異化不了什麼。我是覺得背後大家真正買車或者買一個東西買什麼，其實買的是自己一種情感投射。
36氪：哪怕今天說要做非常多的技術研發，包括晶片、電池等，不足夠占用一個公司的精力？我們還是有需要去做外延的服務、社群建設？
李斌：這不都是該幹的事情嗎？這點都組織不好，還搞啥，我們還要做全球市場。
36氪：你剛剛提到從7000人漲到了1.6萬人，漲人這個過程是不是已經駕輕就熟？
李斌：當然會有很多挑戰。簡單的人數增加就是招聘入職，我覺得真正難的，是讓大家有共同的目标，共同做事的方式，有共同的價值體系。加人數簡單，但是人心齊是難的。對所有的公司都一樣，目标一緻是難的。
36氪：你會覺得接下來一段時間對蔚來比較大的挑戰是什麼？
李斌：還是内部的挑戰，我們的使用者越來越多，使用者的場景越來越多，員工越來越多，場所也越來越多。怎麼保持一個穩定的服務品質，我覺得這個永遠是最難的。
先不說百分比，如果現在有一萬個使用者對你不滿意，這個就是一個大事。我們又是一個非常透明的社群。這個挑戰會大一些。做好服務是很不容易的。
36氪：服務效率的提升會是個挑戰嗎？
李斌：不會。我2000年就在做汽車行業。我們今天這個服務模式比傳統的服務模式效率高許多。我們市場端，銷售服務加起來不到一萬人。很簡單，通過4S店的方式去做，一個店150人的話，已經有10萬人。但是他還沒有算加油站的人，還沒算别的人。
我們隻不過用移動網際網路的方式重構了整個服務體系，效率高很多了。一個換電站通過移動網際網路再加上家充，邏輯上一個二代站可以支援1000個使用者，不比加油站效率高？
不是說别人的成功都是道路，我都得跟着他走。特斯拉很好，但那不是我的路。