XXX管理平台系統——項目風險

XXX管理平台項目風險

前言

風險識别--确認哪些風險有可能會影響項目進展，并記 錄每個風險所具有的特點。

風險量化--評估風險和風險之間的互相作用，以便評定 項目可能的産出結果的範圍。

風險對策研究--确定對機會進行選擇的步驟及對危險作出應 對的步驟。

風險對策實施控制--對項目程序中風險所産生的變化作出反應。

背景：本人于08年06月入職某公司，8月份即開始負責該項目，對公司組織、制度 和相關業務缺乏了解；公司于08年4月進行重組，高層和人員變動劇烈，新老沖突嚴重；公司IT力量比較薄弱，産品線較豐富，均為小項 目，但自命不凡；後來了解到我是作為雙方利益沖突的犧牲品來負責該項目的。

企業内部管理的風險

公司上司對IT管理的熟悉程度。公司上司對IT管理的熟悉程度事實上決定了項目管理中的很多事情例如人員，但不幸的是往往公司的上司非IT出身，這意味着你要盡更多的精力來與之 進行溝通、解釋工作；曾有上司認為大項目是小項目的簡單疊加，即人月的倍數；更甚者上司對系統內建缺乏認知，我曾花了3個月進行溝通，甚至差點導緻項目流産。

公司上司對IT項目的支援程度。公司上司對IT的熟悉程度影響了對IT項目的支援程度，但另一方面與公司高層對本公司的IT定位也有關系。

公司财務制度。這個說起來與公司内部管理和制度有關了，财務控制成本，項目經理也要控制成本，但是做 起來就比較困難了，日常費用的報帳、應急費用的申請、是否有備用金、是否有項目活動經費、是否有項目獎金、甚至團隊成員的住宿、考勤、租房等等；如果與财 務産生了沖突，也會讓你吃不了兜着走；項目經理是否能夠承受這麼多的額外工作？

公司HR制 度。主要是項目中新員工的招聘、轉正申請、工資發放等等，外企和正規化的IT公司應該不存在這類問題，但是我遇到很多類似問題，也幫助團隊成員去讨薪；這類問題的解決與否直接 影響到項目團隊成員的積極性。

公司組織架構。大中型項目往往意味着你要同公 司内部多個部門直接進行協同工作，了解公司部門組織結構，認識相關部門經理，甚至公司上司會對解決問題的效率有很大影響。

企業項目管理的成熟度

IT部門組織架構。了解IT部門的組織結構是項目負責制還是等級制 度，可以了解自己所處的環境，以便尋求合适的資源。

公司的軟體能力成熟度。軟體能力成熟度反映了一家公司的IT管理水準，高成熟度的公司至少可以讓你在 項目流程、項目文檔、項目支援上受益。

公司IT技術總監的能力。往往一個公司的IT技術總監能力和整個公司的IT水準息息相關，他的能力和水準也影響到 對項目的支援水準。呵呵，反正我每次去公司開會尋求資源時總是要PK上半天的。

項目經理的職責風險

項目管理主要包括工作範圍管理、時間管理、品質管理、成本管理、風險管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、整合管理。

需要了解項目經理所擁有的權限。大多數情況下公司除了成本、人力資源、采購涉及到money的不會讓你經手之外，恨不得會都 讓你包辦。下面就是你的義務了，呵呵。

項目經理的人力資源排程能力

這個與公司組織、IT部門組織結構、甚至技術總監有很大關 系。

避免雙重管理，在我的team中有4類人，2撥人來自于公司IT部門兩個不同的上司；1撥人是屬于我直接管理，當然人很少；還有1撥人屬于支援性質的；其中3類人不歸我考核、管理；上司總是會說你要 敢于管理，呵呵，怎麼管？借調個人，首先要确認是誰的人馬，然後向個人電話溝通，再向相應的主管電話溝通，最後向公司上司溝通。

如何處理害群之馬，項目管理比較忌諱團隊成員無法按照自己的進度進行，因為是個團隊協同工作，項目不 能因為個人而有所延誤；其次希望自己的團隊成員能夠積極溝通，當無法正常按進度實施的時候，至少雙方能夠積極交流共同面對分析并解決。

在我的一個子項目中，需求調研人員換了3批次，項目經理換了3批次，項目成員換了3批次；項目經理不辭而别達三次，辭退員工4人，原因是認為團隊成員不合格，其實我個人認為是他不合格，為了此事還曾與他的直接主管吵了幾次。 據說他喜歡與業務比他強技術比他強的人進行配合，大概是我的能力太差了吧。

人員的技能問題

平衡你的資源和相應人員，在一個資源不充足的團隊中，隻有勉為其難了，有什麼樣的人用什麼樣的人，盡量做到用人不疑，疑人不用；一個人盡量擔當 多個角色，挖掘個人潛力了。

團隊成員是需要教育訓練的，這在外企通常做的比較 好，内企則因項目通常人少，周期比較緊，結果無法實施。

系統內建能力

個人認為系統內建程度是大中型項目與小型項目的一個明顯差別。

系統外包經驗

當公司資源無法滿足項目要求的時候，需要适當的引入外包資源；公司在這方面是否有過獨立的經驗，也對 項目的順利實施與否有很大關系。

甲方項目經理能力問題

甲方的項目經理素質的高低對項目的成本、範 圍、時間、溝通等幾個方面均有相應的影響。不幸的是，我們很難影響甲方的決定。但至少和甲方的項目經理關系要做到融洽，而不要推到對立面去。

本文轉自baoqiangwang51CTO部落格，原文連結：http://blog.51cto.com/baoqiangwang/313496，如需轉載請自行聯系原作者