醫生集團“七年之癢”，這個問題越來越成為核心！

前幾天，筆者看到了一篇有關醫生集團在2021年進展的分享。

說實話，中國醫生集團市場土壤本身雖然具有獨特性，但仍存在一些待解決的問題。

從 2014 年的興起，到 2019年的回落，再到2021年頻頻的亮相，無論是技術的發展成熟度、醫院使用者的需求，還是醫療行業的生态環境，中國醫生集團的未來或許會逐漸明晰起來。

從邏輯上講，醫療服務形态日益變化，醫生集團這個業态的走向，産生了些許“解放醫生價值生産力”的可能性。

在此，筆者就醫生集團“磨刀霍霍”七年的“靶心”問題，以及在醫生集團的宣傳中“語态極化”問題做一個分享。

來源：圖蟲創意

「獨行快」還是「衆行遠」

師夷長技以制夷。中國醫生集團應依托自由執業醫生資源作為基礎，走出自己的路，深入醫療行業内部，以兼具醫生資源均衡屬性的特有産品能力，去發力醫療行業服務流程的改進。

在這個領域裡紮的越深，越容易提前預測使用者需求，同時也能在該領域擁有更多的話語權。但站在行業發展趨勢高度來看，醫生集團目前的工作業績服務量是符合預期的，其雄心壯志依然無法和醫療健康産業發展的預期目标相提并論。

實際上，任何醫療服務業态進入市場都有其規律可循，不要試圖跳過或忽略某個階段。更不要總是“唯經驗論”而不“理論與實際結合”。

按理說，醫生集團可持續發展的理念應該是為醫生集團追求執業尊嚴、維護信念而進行的設計和鋪排，是培育品牌IP核心、創業情懷與價值觀共鳴，如此才會有共赢發展。但現實中，醫生集團發展則剛好相反，總是關注自己在做什麼，而不看自己正在解決什麼樣的問題、是怎麼成長起來的。

亦或是，比較看重自己“一畝三分地”的短期活躍度，而未能找準為醫生集團實作更多市場表現、帶來正面作用力的“軸心”。這種做法會使自身發展的 “軸心”缺乏根植土壤和成長養分，對于官方的重視、行業的關注度、醫生資源吸引力都存在明顯不足。

是以說，醫生集團經曆了長達7年的市場運作政策嘗試之後，缺少的正是醫生集團價值核心的深度探索。

要看遠，先站高，才有可能獲得市場認同的底牌，才會更加有底氣。

其次，千篇一律的服務業态、半夢半醒的狀态，正是醫生集團可持續發展的痛點！

時代發展越來越快，每個深以為然的過去式都時過境遷。若能把現在貼合實際情況的行業變革和自身業務發展放進要講的“新故事”裡，或許方能講出醫生集團發展的跌宕起伏。

典型如醫生的自由執業，必然是體制内醫生先對醫生集團所能發生的故事滿懷期待，同時醫生集團也能讓體制内醫生感同身受其境遇，如此體制内醫生才會在喜出望外和身不由己地做出選擇，這才是醫生自由執業價值觀能夠把握住符合時代趨勢的命運本質。

醫生集團應通過“四兩撥千斤”的打法赢得更多空間。具備了這樣的格局，才自然對醫生自由執業有很大的吸引力度。

釋放什麼樣的價值？

“醫生自由執業”這個話題具有很高的讨論度，但醫生集團進展資訊的分享卻鮮有互動，給出醫生自由執業狀态的描述也遠比現實滞後。

即便醫生集團正在覺醒，卻常常各自為戰，更關注自己的業務，更關注自己具體業務線面臨的市場化挑戰。

這往往就會忽略自己要回答的一個問題，究竟為醫療行業的進步做出了什麼有價值的貢獻？

顯然，這種“半夢半醒”的狀态，既不能緩解從純粹技術到行業趨勢認知上的提升，又不能解決自身成長需要标杆參照的尴尬。其實就醫生集團的成長而言，自始至終的關鍵點，都是要先得到自由執業醫生的認可。

其次，從公開的資料看，醫療行業整體、包括官方的關注度，并沒有顯示出醫生集團應有的行業關注度、品牌影響力、營運成效。對于醫改政策不同發展階段的節奏重點，醫生集團缺乏契合其業務與願景落地的合理性分析，應展示出不同于傳統醫療，展現出其價值鍊的能力與實力。

也就是說，能夠專注做好這些方面成績，并得到官方政策層面的重視，且能入選全國傑出專業技術人才和先進集體，遠比自評“最具影響力、最具活力、最具潛力”的醫生集團要提氣得多。

這才是推動醫生集團可持續發展擁有核心競争力的底氣。

再者，醫生集團想要迎來發展新機遇，僅僅靠喊高大上口号或憑借熱點話題炒作，很難獲得官方的認同。

也就是說，醫生集團曾以挑戰者的姿态，促進醫生資源的合理流動，為醫療健康需求使用者提供更多選擇，但若緻力于打破由官方制定的醫療行業規則，則期望過高。但由表及裡，醫生自由執業正是醫改政策方面的敏感點。

“多點執業”并非是被業内人士解讀為醫生自由執業服務的一個過渡，實際上政策口徑的“多點執業”是基于醫院資源排程的，其實也是醫療服務平台本身所要承擔業務的一個政策描述而已。

醫生集團若能建立起醫生資源的生态，就有打破現有規則的可能，也能展現出醫生價值最大化的競争力。畢竟這種競争力的獲得足以證明這套打法的價值：既要懂得國情，又能深刻改變現有醫療服務形态。

從落地實踐來說，醫療健康時代，存活下來的醫生集團适應力也不弱。但到如今，擺在醫生集團眼前一個很現實的問題是，如何把掌握的醫生資源變為核心競争力，需要更多的思考、讨論和關注。

未來，醫生集團需要打破傳統思維認知，講出可圈可點的故事，需要用新的概念、新的業态來激活體制内醫生的流動性，才能将醫生集團資源優勢效應放大、讓醫生集團少走彎路。

換句話說，當下醫生集團除了要知曉其處在醫療行業中的位置，更應該契合大衆對于公立醫院的需求缺口，堅持把自己的發展狀況因地制宜地放到和醫療健康産業領域資源配置同等次元的發展路線中。

就某種角度而言，既能達成醫療服務供需資源生态最優化的傳播效果，還能吸引體制内醫生關注醫生集團基本面的目光，同時也能從這裡看出官方對于醫生集團的态度和做事方法的認可度，以及靠行動做出成績的重視程度。這可能是醫生集團差別于其他醫療服務新業态的優勢所在。

沒有醫生集團的時代，隻有時代的醫生集團。醫生集團并不決定時代會如何，但時代的機遇給予了醫生集團從「nobody 到 somebody」的機會。

來源｜健康界-看健日報

作者｜郭俊（特約）