華為“藍血十傑”胡賽雄：非智能組織不可能生産出智能汽車

前華為後備幹部系主任、華為“藍血十傑”之一 胡賽雄

1998年，胡賽雄第一次走進華為，發現這是一家充滿活力的企業，滿眼20來歲的工程師和進階工程師。

“人在這種環境裡，就是大浪淘沙。基于智能組織，華為給了員工最大的機會、激勵，讓你不斷嘗試，試出來你就往上走，試不出來就下去了。”胡賽雄抓住了每一次機會。在華為工作17年間，先後在各類工作崗位上經受曆練，漸漸開闊了業務視野，積累了管理經驗。

胡賽雄是華為公司人力資源管理哲學編委會成員和主要撰寫人之一，也是華為人力資源管理哲學、财經管理哲學和業務管理哲學高管賦能方案的主要設計者。從華為退休以後，著有《華為增長法》一書。

華為的哲學思想共分為三部分：一是業務管理哲學，即企業如何以客戶為中心，對準客戶需求，為客戶創造價值。華為認為，産品發展的路标是客戶需求導向，企業管理的目标是流程化組織建設，就是說，流程也好、組織也好，都要對準客戶需求。

二是經營管理哲學，即企業資源如何适應事業發展，實作長期有效增長。企業首先要增長，華為之是以能讓年輕人大量脫穎而出，核心原因是事業不斷發展；其次企業還要有效增長，這意味着企業經營是健康的，華為的“健康”展現在财務名額上，以利潤為例，華為淨利潤率長期保持在8%及以上，守住生存底線；再就是企業要長期增長，員工能力是不斷提高的，隻有企業保持持續增長，才能對沖員工對組織機會、待遇的訴求，這也是華為建立“軍團”等的原因，不能隻考慮今年增長，還要想到明後年。

三是人力資源管理哲學，即企業如何調節生産關系，激發生産力，實作人力資本增值。

此次與胡賽雄的對話，既是聽取他對智能組織的了解，更是基于華為在汽車領域的動作，就“華為車圈布局意圖、車企如何學習華為智能組織”等一系列問題的探讨。

以下是《電動汽車觀察家》&《賽博汽車》與胡賽雄的對話：

1

智能組織應該是柔性的

問：有觀點認為智能電動汽車時代，需要的是智能組織，您認同這個觀點嗎？

胡賽雄：我非常認同。因為戰術上的努力，沒辦法解決戰略上的問題。你要生産智能汽車，你是非智能組織、非智能實體，能生産出智能汽車出來嗎？它不成立，在出現問題的層面找不到問題的答案。

問：您怎麼了解智能組織？

胡賽雄：我了解的智能性組織，應該是柔性的。

傳統意義上的汽車，實際就是出行工具，變化相對少，傳統的汽車光是A樣、B樣、C樣、D樣，經過很漫長的時間，是非常慢的。但智能汽車按照現在的定義來說，已經不僅是一輛車的概念，我了解是人跟外部世界互動移動的智能終端，有很多多樣性的東西，外部需求的複雜性、多樣性和快速響應，需要不斷成長的組織與之比對。

目前汽車主要還是人工駕駛的方式，未來将是無人駕駛。我認為無人駕駛這件事，目前還沒有哪個企業敢說自己真正能做到，因為還有一個問題沒解決，就是對各種小機率場景的處理能力。之前就有智能汽車因無法識别靜止貨櫃車等，導緻車禍發生。隻有把各種小機率場景都考慮到，無人駕駛才會變成現實中的可能，否者可能會造成生命的失去，無人駕駛要站在對生命的敬畏角度，來看這個事情。

而無人駕駛的實作，顯然不能按照現有傳統的方式，按照研發、制造、銷售的傳統組織模式。車企以前是精益制造的體系，以後是柔性制造體系，很多東西要經過多場景模拟、仿真，它要通過數字化重塑，把現在經營制造的體系都要颠覆掉，整個制造過程就要實作這種自動化、智能化、互聯化，然後通過這種大資料，來獲得對各種各樣的小場景的資料、分析，確定生産的車，真正能展現對生命的敬畏，這必然需要柔性組織才能完成。

我認為柔性組織，它應該包括幾個方面：一是開源，它要面對各種複雜的外部情況和訴求，并保持一種敏感性。現在我們很多創新，都是關起門創造，是閉門造車。再有就是憑創始人的idea，但光靠個别人腦袋裡的創新，這個創新不能持久。

我非常認同華為的模式，它是一個真正的開源組織模式，以客戶為中心，它把組織邊界，劃在用戶端，也就是說客戶在哪裡，我的組織邊界就在哪裡，它跟客戶之間，實際上是形成了共生的模式，一起來工作的方式。這樣就可以由外部來直接打破内部的穩态，不斷的導入外部需求，能夠讓組織一直處于一種激活的狀态。

是以，我覺得今後的智能組織它應該是開源的，隻有開源才能持續不斷的跟外面進行互動，擺脫對個人的依賴，進而獲得持續的創新。

二是，分布式管理，即将業務進行子產品化，形成責任中心，然後把子產品化的程序通過某種方式進行連接配接。分布式的管理，降低了對個體的能力要求，它是通過平台化的運作，實際上把能力建在組織上，我覺得這種運作方式，才是比較持久、有效的。

三是，末端靈活，傳統組織是由上往下發号施令的，但今後這種方式，我認為會反應慢。基層單元往往人最多，一旦這些傳感器、末梢失靈，都靠上面保持靈敏，對客戶需求的響應、對各種複雜情況的處理，會出現問題。是以，今後末端市場傳感器和執行單元應該要非常靈敏，不斷把訴求傳回中背景，然後中背景通過管理體系、資料體系，向前台響應。我認為，後面組織存在的價值，就在于前端的組織不斷去捕捉外部變化和需求，而後端組織要從管控型，向服務型轉變。

2

經銷商模式更能實作借力打力

問：車企制造端更智能後，營銷端想要跟上，是不是直營模式更适合這種開源組織架構？

胡賽雄：不管是直營還是經銷的方式，我認為根本的問題，是你的管理體系是不是能夠進行一緻化管理。如果你管理體系是一緻化的，經銷有什麼問題呢？而且你要真是保持一個柔性的組織，我個人覺得，可能得想辦法采用有效地經銷方式，或許更有效一些。

真正有能力的人，他更多強調借力。企業要想快速擴張、靈活應對，實際上應該借助外部的資源和能力。我們要開放整合這些資源，去實作我們的商業目的。如果一個組織變成垂直整合，什麼都自己做，那其實有時候就會慢一些，每一個局部的缺陷，會構成一個系統的短闆。而市場經濟的特點，就是內建外部優秀的社會分工。是以，我們要開放整合。

有些企業為什麼會強調直營，而不強調經銷，很多是因為覺得不好管。不好管，說明企業在管理方面可能有缺失，需要去補充管理能力，而不能最後搞着搞着覺得算了，這個事情我自己來做吧。

我們有些高管就是犯這個毛病，看見下屬這個事情做的不放心，那個事情不放心，什麼事情都自己做，結果自己累得要死，然後也做不好。每個人時間帶寬、能力帶寬都是有限的，不可能什麼事情都要靠自己去做。

華為以前做營運商這一塊，因為是大客戶營銷，它的客戶相對比較集中，比較大，是以是直營的方式。但是消費者業務、那麼龐大的客戶群體，怎麼可能都是自己去搞呢？我覺得，多通過社會的優質資源和能力去做，團結一切可以團結的力量，能量不就越來越大了嗎？為什麼非要把别人變成你的敵人呢？

3

所有決策實際都是對賭行為

問：近年來，一些傳統車企也提出向智能組織轉型，相比新造車企，這些有較重“包袱”的企業，是不是轉型更加困難？

胡賽雄：我覺得難度非常大的，比如說有的車企，它有傳統車業務，然後又去做新能源車，某種意義上，它的新能源車實際上是在消滅它的燃油車，左手跟右手博弈的時候，就會面臨着很大的困難。

你看現在為什麼新能源車國内叫的比較響亮的，恰恰是像蔚來、小鵬、理想等新造車企。實際上，我們傳統車企也在做新能源車，但造車理念還留着很深的傳統烙印。

人都有思想慣性，你對某個領域很熟悉，突然一下子完全清零是很難的，就像人很難拽着自己的頭發上天。這種情況下怎麼做比較好？要實作轉變，我認為應該形成一個跟傳統車完全不一樣的事業闆塊或公司。包括他們内部的人，都要招一些真正網際網路體系的。

集團可以形成兩種體系的人，在組織裡互相博弈。就跟軍隊演習一樣，一方面是紅軍，一方面是藍軍，紅軍跟藍軍通過博弈，互相攻防，在這個過程中，能夠找到各自的發展規律，找到創新機會點和生長空間。

華為就有紅、藍軍的體系，你讓紅軍去想藍軍的事情，怎麼可能？華為的紅軍和藍軍實際上是兩個組織，互為攻防的模式，最終也是自然選擇的結果。

問：可以了解為您的意思是，傳統車企在燃油車這塊保留一部分傳統組織。新的事業部，或公司去做智能組織的事情，是嗎？

胡賽雄：對。

問：那做傳統車的團隊會不會有顧慮，覺得未來自己不夠智能，會被抛棄？

胡賽雄：他們自己也要想辦法去存在、發展，這不就把傳統業務給激活了嗎？對不對？燃油車團隊和新能源團隊是不同的組織，當下的銷量和未來生存發展空間不同，意味着組織架構不能用一套組織架構去管理。

問：但兩者未來都要往更智能的方向擴充。

胡賽雄：是，這裡面還涉及決策問題，我們高層每天都會碰到決策，這個世界上有科學的決策嗎？我認為沒有的。所有的決策其實都是一種對賭的行為，它實際上都是進行利益的取舍。風險、利益，風險本身也是利益。

燃油車智能化，因為有“包袱”，更多考慮的是，怎樣取舍讓現有損失最小；電動車“輕裝上陣”，更多講得是如何讓未來機會最大。這是不一樣的假設，它後面的行動政策差異也會是很大的。

4

車企應該學習華為“形而上”的東西

問：很多車企都在學習華為的組織架構，您覺得對于他們來說，有複制成功的可能性嗎？

胡賽雄：我認為很多企業進入一個誤區，沒有學到形而上的東西，都是形而下。我經常說一些企業，你幹嘛要活成華為的樣子？每個行業都有各自特征，需要把華為形而上的精神與企業自身結合，形成自己的一套邏輯。

問：能具體談一下，您覺得華為形而上的東西是什麼嗎？

胡賽雄：比如華為以客戶為中心的價值觀。好多企業它實際上太重視産品了。

問：現在很多企業都在談以客戶為中心。

胡賽雄：對，但他們與華為不同。華為以客戶為中心，意味着，當我們跟客戶的利益發生沖突時，必須要優先考慮客戶利益，并試圖在沖突的對立中，找到沖突的統一，做到知行合一。價值就在沖突的統一中創造出來的，在沖突的對立中去取舍利益，就是零和遊戲。

華為“形而上”的東西還包括以奮鬥者為本等等。貢獻大的人，就會拿的更多，但很多企業實際是平均主義，并不是以奮鬥者為本。還有一些民企，他們說的以奮鬥者為本，與華為還是不同。

華為的以奮鬥者為本是：你做出很大的貢獻，你的絕對值拿的比别人多，但相對值未必比别人多。為什麼呢？還有一部分是利益均沾的，要保持一個團隊整體作戰。企業裡面越能幹的人，他拿的越多，但同時也要讓渡出一部分利益來給其他的人。比如，醫生做手術後，不能因為手術是他做的，錢就全部歸他，護士也有很大作用，沒人遞紗布、遞鉗子，手術也搞不成的。

再就是一些企業隻關注了少數人的激勵，多數人不關注，它的組織性、平台性就展現不出來了，容易養一批個人英雄主義的人，那不就出問題了。華為以奮鬥者為本，我們講的是員工慢慢富裕，不能一夜暴富。一些企業給創業團隊的人搞原始配股，一上市兌現後立刻身家上億。在華為看來，翅膀綁上金條的鳥，怎麼能飛得起來呢？

問：有覺得哪家車企比較貼合華為的這些标準嗎？你覺得有嗎？

胡賽雄：我覺得在以客戶為中心上，蔚來做的挺好，他的銷售人員不是刻意賣車，而是幫助使用者解答疑難，通過口碑帶動他們銷售，我覺得比較符合使用者至上特點。

問：剛剛說的是整個組織架構，到員工考核層面，現在很多企業轉為OKR，在智能組織架構之下，OKR更能激勵員工嗎？

胡賽雄：首先我不認為這個工具本身會帶來什麼本質不同。OKR，其實就是目标與關鍵結果的考核，也就是說我們做任何事情，要對準最終的結果性目标是什麼？KPI我認為也是一樣的，一定要找到關鍵績效名額，我不認為這兩個工具有什麼本質不一樣。

你像華為，幾十年做得很成功，它一直就是KPI考核。好多企業它是KPI做得很爛，搞砸了，再找一個工具過來，它還是會搞砸，對不對？它沒有了解考核名額。你覺得世界上有完美的工具能夠解決管理問題嗎？這些人實際上是不提高對管理的認知，然後對工具産生這種差異化的訴求，我覺得這可能是本末倒置的方式。其實企業裡面關鍵是什麼，是要考真正能夠給企業帶來增值的名額、結果性的名額，而不要去考過程性的東西，過程性的東西是管理者用來做自我測量或管理的。

問：剛剛您也一直也提到華為，如果用一個詞去形容華為的智能組織，你會選擇用哪個？

胡賽雄：全攻全守，我覺得這是靈魂。即華為說的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。

傳統的組織它特别講究邊界，把職能分工畫的特别清楚，這種組織它沒有活力。外面的世界不是我們可以定義的，它壓力傳回來後，會有很多變化的東西，組織内部事先進行劃分定義後，怎麼去應對當初沒有定義的東西，怎麼去定義變化的東西？我從來沒聽說過哪一支全攻全守的足球隊，場上會畫邊界。

是以柔性組織的特點，我認為它内部要很柔，像我們身體一樣很靈活的去應對外部的變化，要手、腳、大腦互動起來。華為這一點做的非常好，它整個組織體系是前線呼喚炮火，後方提供支援，并能夠快速協同起來。智能組織應該要達到這麼一種效果，大家共同對公司的目标負責。

好多企業的問題在于，腦子裡太多責任、邊界。把組織邊界畫的再清晰，未來它也會變的不清晰，因為情況是不斷變化的，這反而給了一些部門提供了推卸責任的理由。華為不怎麼劃分組織邊界，我們更多的是強調責任中心定位，各個組織單元動态捕捉邊界變化，适度跨界，讓每一個組織保持一種敏感性，讓每個組織都保持它的一種張力，一種商業敏感。這個組織不就智能起來了嗎？

昨天（12月12日）我和華為一高管喝茶。他說在華為工作，感覺腦子一直處于警覺的狀态，手機得24小時開機，老是擔心有資訊沒接到耽誤事，你想想這是不是華為很厲害的地方，讓20萬人的團隊，每個個體都保持這麼一種警覺性。它除了成功，真的沒有别的路可走。

問：華為确實一直能夠實作業務的快速調整應對，這主要得益于全攻全守戰略，對嗎？

胡賽雄：除了這個原因之外，我認為它有一些底層的東西，同樣是非常重要的，不是說單純某一方面成就了華為。

第一，保持學習力。一些傳統組織認為你在哪方面有特長，你就可能更精深于某一個領域。但是華為不這樣認為，它要求每一個人都保持一種持久的學習力，而不是說強調個人的勝任力。因為你今天勝任了，明天給你壓更重的擔子，你又不勝任了。是以勝任力隻是一個假象。但是一個人持續保持學習力，不管走到什麼崗位上去，都能夠快速進入狀态。

第二，保持組織能力強大。很多企業認為，能力是建在個人身上的，是以總太依賴于個人。華為是整個組織體系做的很好，是組織能力的強大，實際上對人的能力要求變小了，人對崗位的适應性更加容易，人才的可獲得性也變得容易，人也更容易在各崗位流動。

第三，保持長期激勵。一些公司是你的價值發生在哪裡，利益就在哪裡，華為不是，它的長期激勵是在大平台上展現的，崗位機會、長期激勵等都是全球化的，不會受到崗位調動影響，是一個大團體。華為的長期激勵，我認為是一個利益均沾的機制。你的有一部分利益跟業務闆塊相結合（工資、獎金等）；還有一部分利益，是利益均沾的機制。

5

華為與小康的合作更多是在打樣

問：受到美國方面壓力，華為今年以來不斷往汽車領域深入，在您看來，目前華為在車圈的探索，已經算是觸及到造車了嗎？還是說真的隻滿足于做供應商？

胡賽雄：我認為這不是能力問題，華為造車肯定是沒問題的，它是一個戰略的問題。

根據我的了解，華為一直強調是什麼呢？還是向毛主席學習，團隊一切可以團結的力量。是以企業原來走過的路也是這樣的，你用直銷的方式一定是把很多人變成了你的敵人。但是如果是我做上遊，我的東西被别人內建進去，我是不是就可以團結所有的汽車廠家。至少它不會走到我的對立面。

還是我剛才說的借力思維，假如我的東西進入小康、進入長安，他每生産一款車就相當于我的印鈔機，是不是？但要自己做車，就跟所有的汽車廠家有競争的關系，是以這就涉及到利益選擇問題，你到底選擇什麼樣的利益。

問：但我們看到華為和小康的合作，已經設計到軟硬體，包括工廠了，在您的了解中，華為對“造車”這個詞是怎麼了解的呢？

胡賽雄：和小康的合作，我了解華為是在打樣，做一個demo，要給别人一種相信的力量。就像您跟一個非常優秀的人合作，那成功的時候是你的原因嗎？不一定吧。但是你要和一個相對較弱的人合作，如果表現很好，就是實力的展示了。

是以我認為，華為甚至比一般的供應商走的更靠前一些，這也是華為公司很厲害的地方，它也在打破邊界，幫助客戶成功，沒有說造車是你的事，我隻給你供貨，而是把邊界劃在用戶端，跟客戶共同開發、聯合創新。這是華為在傳統營運商領域，我們總結出來的非常重要的成功經驗，把經驗挪到汽車領域來。

6

“軍團”旨在幫助客戶找客戶

問：實際上，不止汽車業務，前段時間華為還舉行了軍團組建成立大會，您是怎麼看待軍團戰術呢？

胡賽雄：軍團就是面向行業的。消費者BG在被美國打壓後，到目前為止還處在一種沒有恢複的狀态，華為那麼多人要吃飯，必須要開辟一些新的事業領域，這是現實的挑戰，決定了我們必須要去尋找一些新的增長點。

軍團成立，實際上是華為站在客戶的角度看問題，幫助客戶找他們的客戶，是行業應用領域的事情。現在5G網絡已經建很多了，但5G應用還有很大瓶頸。相當于建了一條高速公路但是沒車跑，它會影響後面業務的發展。是以華為選擇幫助營運商找它們未來的客戶，幫助把末端環節打通。

5G真正的大資料流量來源于哪裡？工業應用。C端應用流量拉動是非常小的，工業大資料的應用才是大流量的應用，是以華為成立那些軍團，我覺得它的目标應該是瞄準了大流量的資料應用，讓客戶的客戶有了需求，客戶有了生意，華為的生意不就有了嗎，形成了良性的循環。

而為什麼要成立那麼多軍團呢？因為不知道哪一個會成功，這就是華為經常講的賽馬機制，總有一、兩個環節賽出來，賽出來打樣不就成功了嗎，打樣成功其他行業領域再進行複制。

問：是以您覺得這個軍團的建立是必要的，在當下這個時候？

胡賽雄：對，那是沒有辦法的，也是必須的。

-END-

預告：華為“藍血十傑”獎得主胡賽雄，将在12月18日舉行的2022電觀大會上演講，分享自己的智能組織管理經驗，特别是闡述智能電動汽車的開發、生産、服務需要怎樣的組織，敬請關注。

活動推薦：

2022電觀大會将于12月18日召開，全程線上舉辦、直播互動。

年度演講：智能電動汽車十大趨勢；

8位特約觀察家演講：分析和預測智能電動汽車大衆化、汽車新營銷、産業鍊擴産更新、基礎設施、智能組織等八大領域的發展；

8個智能電動汽車典型案例演講：企業高層将分享他們如何在智能電動汽車的風口浪尖把握機會。

演講嘉賓：

全國工商聯汽車經銷商商會常務會長李金勇

哪吒汽車商貿公司總裁 周江

羅蘭貝格合夥人 袁文博

宏景智駕創始人 劉飛龍

易車研究院院長兼首席分析師 周麗君

《汽車電子設計》創始人 朱玉龍

蜂巢能源董事長兼總裁 楊紅新

上海摯達董事長 黃志明

華西證券汽車行業首席分析師 崔琰

北汽産投副總經理 賈廣宏

中國汽車技術研究中心首席專家、中國汽車戰略與政策研究中心副主任 劉斌

華為前後備幹部系主任 華為“藍血十傑”之一 胡賽雄

《電動汽車觀察家》創始人、總編輯邱锴俊

《電動汽車觀察家》聯合創始人 黃山

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