許多表演者和上司者都對自己的出色能力渾然不覺。他們做起事情來雖然是個老手或高手的樣子，卻不知道怎麼解釋自己的行事風格，告訴别人自己是怎麼學會的。
少數有意識的高手可能也并不會把自己的方法稱作個人學習政策，但他們都知道自己的風格與願景是相結合的，是自己特有的東西，并且這是由他們的進取心驅使，根據自身特點量身定制的，都是為了獲得最佳學習效果。
持續适應與創新的靈感來源于個人經曆、熔爐事件或其他人的工作和生活。個人學習政策會被個人記在腦中和心裡。
每一個渴望成為高手的人，一定要仔細研究。
頭腦中
對于個人學習政策的認知，也就是如何學習并且學好，這方面的啟示會随時間不斷積累。有時候需要你獨自完成，有時候則是在教練和批評者的幫助之下完成的。
讓我們看看平克斯·祖克曼的例子。祖克曼是以色列知名小提琴家，得過兩屆格萊美大獎，他擔任加拿大國家藝術中心的音樂總監。作為小提琴天才，他的世界巡回演出場場爆滿。
一天晚上，祖克曼忽然意識到，雖然他現在很成功，但能達到目前這個境地，全是因為天賦。如果想再上一層樓，他必須有所改變。他回憶道：“我必須更嚴格自律，過去我一直很松懈，是以必須進行嚴格的訓練。”
對祖克曼而言，他的個人學習政策脫胎于兩個強烈的信念：
第一，他需要有所突破；
第二，這種突破要求他以新方式學習新事物。
再來看看迪伊·霍克的故事。他在1968年提出了全球電子化價值交換系統的概念，并為此建立了一個新型組織——一個分散式、無庫存的，由世界各地的金融機構共同擁有的營利性會員組織。這個組織就是維薩國際，它由200多個國家和地區的2萬多家金融機構組成。
霍克認為，這個新型組織的概念源于他對企業現有商業模式及部分上司者行為的反感。他特别提及了促使他探索另類組織形式的一段經曆。
當時他很年輕，在一家金融公司的偏遠分公司當經理，有3名下屬。他回憶說：“大家平均年齡是19歲左右。我們把公司手冊扔進了垃圾桶，開始憑常識工作，見機行事。兩年之内，這個分公司的業績名列總公司前茅，我們收回的壞賬比沖銷的還多。”
霍克接着說道：“于是我們再也藏不住了，吸引了總公司的注意。因為我們不遵守政策，公司的鐵拳伸了過來，把我們砸得粉碎。”
霍克接着描述了這次經曆是如何讓他發展出自己對個人學習政策的獨特定義的。他提到，這是一個閱讀、思考、比較、分析、困惑，并不斷質疑自己的現實過程。他補充說：“我一直在想，為什麼我會覺得被組織壓抑着，以及為什麼在這個過程中我會變得郁悶。”
認識到任何表達形式都有界限，而個人可以通過學習超越這些界限，這一點刺激着祖克曼這樣的藝術家和霍克這樣的上司者走得更遠。他們善于為自己設計成長路線，也明白無論是為了學習服從其他權威，還是要摸索未知的素材和動态，都必須通過熔爐體驗的嚴峻考驗。因為他們知道，這正是能讓他們的藝術或事業繼續發展的方式。
心靈中
個人學習政策的情感層面與理性層面一樣重要。許多卓越的藝術家和傑出的上司者都認為，生活的靈感來自内心。
老虎伍茲的比賽強度表明，獲勝并不僅僅是智力活動。這個道理同樣适用于音樂家，比如創作歌手保羅·西蒙就曾談及他是如何将原住民的音樂節奏融入搖滾的。星巴克創始人霍華德·舒爾茨也談論過他想建立一家富有同理心的公司的願望。這些人心中波濤洶湧的能量來源是想要有所作為的宏偉願望，他們希望在世上留下永恒的紀念或遺産，被人們了解、認可。
心靈不僅是一個儲存室，它還像一面透鏡，一個人的感受和經驗通過它被澄清、放大、解讀和再造。藝術家經常指出他們生活中的重要事物和事件，以及作為他們靈感之源的他人生活中的事物與事件。
比爾·拉塞爾是波士頓凱爾特人隊的靈魂人物。這個球隊曾無往不勝，在13個賽季中赢得了11次冠軍。拉塞爾的靈感源自一個意想不到的地方：圖書館。他母親幫他辦了一張借書證，于是他花了大量時間看了幾乎所有寫文藝複興的書。在家裡，他會練習畫自己看過的畫。
他說：“我的大部分線條和尺寸是對的，但我意識到自己缺乏藝術家通常都有的鮮明特性、特色标志……最終我将從達·芬奇和米開朗琪羅那裡學到的方式用到了打籃球上。”
有時候，指引心靈和意志的靈感之源是一個詞或一種情緒。弗朗西斯·赫塞爾賓拒絕稱自己為上司者，盡管她在美國女童子軍擔任正式的上司職務。
女童子軍最初成立時，隻在賓夕法尼亞州有30個十幾歲的女孩子，但是到赫塞爾賓從美國女童子軍首席執行官職位退休的時候，這個組織的會員已經接近80 萬人。
赫塞爾賓覺得最能概括她的目标和行事風格的詞是“機會”，因為她經常發現自己被圍繞在機會當中。她牢記着管理學大師彼得·德魯克曾對她講的話：“弗朗西斯，記住你的任務不是提供能量，而是釋放能量。”
她說：“是以我一直問自己，該怎麼做才能釋放别人的能量。而釋放能量……你和我之類的幸運兒有很多機會。那麼我們如何散播這些機會呢？怎樣才能為那些不如我們幸運的人打開機會之門？它是一個更宏大的哲學問題。你不能隻熱愛工作，還要熱愛生活。這種熱情是不分公私的。”
在表演藝術領域，個人學習政策對于鑒别高手有着至關重要的作用，那麼它是否在上司力培養上也有一席之地呢？《上司力熔爐》一書的作者羅伯特·J. 托馬斯認為，真正的問題是上司力實踐中是否有與個人學習政策相似的東西，這一點還不清楚。
上司力的學習者的确已經設計了許多有用的教育訓練模式，力求兼顧心靈和頭腦培養上司者的作用，并且思考這些作用随着時間的推移将如何變化，以及組織應該如何考慮這些變化。其中最重要的是要擴充到情商領域，關注自我意識。
然而，盡管上司力專家通常将商業與表演進行類比，但他們的很多上司力教育訓練模式并不包括個人學習政策。是以，羅伯特開始相信，個人學習政策中有三個方面至關重要。
第一，從經驗中萃取深刻見解的方法。沒有它，再有抱負的人也會錯過從人生的各種挑戰中學習、成長的機會，其中包括那些可以将人們造就為上司者的熔爐體驗。
第二，鼓勵個人成長和适應變化的強烈志向。這種志向既是非常私人化的，也是很公開的。因為它的特異性，是以很難形成标準的課程。然而這種志向又能幫助整合個人學習政策。
第三，用心練習的理念和方式。它們将學習和表現結果聯系起來。雖然未必熟能生巧，但如果練習不能在上司力中占據受認可的中心地位，很難想象新手怎麼能變成老手或高手。
（注：以上内容摘自《上司力熔爐》）
本書中所談到的很多上司力修煉之道，不僅僅适用于管理者的培養和造就；從某種意義來說，它講述了作為一個人，成才、成功，更是成“人”的方法。 在生存和變化迫使我們進入“新領域”的此刻，這些洞見很是關鍵。就如“戲劇之父”易蔔生所說的，“不因幸運而故步自封，不因厄運而一蹶不振。真正的強者，善于從順境中找到陰影，從逆境中找到光亮，時時校準自己前進的目标。”管理者要有勇氣逆流而上，将目前不确定的因素看作成功路上的磨煉，把克服種種困難的經曆作為一種熔爐體驗。
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