楊明漫畫像 / 2015年同僚手繪
楊明，筆者的第一任老闆。
他求學于北大，成于北大方正，名于北大青鳥。
相比顯著的「北大」标簽，中國教育特許經營模式「開創者」、軟體藍領「締造者」、教育标準化「首創者」更廣為人知，是中國二十年教育教育訓練行業永遠繞不開的一面旗幟。
在其掌舵的北大青鳥（2000-2010）被喻為教培行業的黃埔軍校，培養了半壁江山的教培人才。即便如此，因其低調、謙遜鮮有人真正走進過他，破解他持續成功的商業密碼。
有人說，2021年一個教育教育訓練時代落幕了！
思想與理念卻可以抵抗時間的沖擊，曆久彌新！
文 ︳鄭青華
新教育100人 ︳第091篇
全文共8256字 ︳閱讀需要25分鐘
1. 十年一節點
炎夏、盛暑。
二樓會議室，十位剛入職場的年輕人正襟危坐。
這是一座灰磚水泥結構的單體建築辦公樓，坐東朝西的四層灰白小樓掩映在北大出版社的身後，靜靜地親曆着一群人的奮鬥，見證一個IT職業教育行業的興起。在這裡工作的人，每每被問起機關在哪時，“北大東門”是脫口而出的地理坐标。
與其鐵栅欄東西相隔的北大實體學院，才是一個神級的存在。先後有120多位中國科學院院士，12位中國工程院院士在此學習和工作，在我國23位“兩彈一星”元勳中，有12位是這個學院的校友。它倆唯一能夠能牽扯上關系的是“北大”二字，是成府路與中關村北大街相交于東北角的鄰居。
圖1：北大青鳥總部
成府路西起北大東門，筆直向東，終于學院路交彙口。四公裡串起八所高校，穿過的不隻有世人皆知的“宇宙中心”五道口，還有京城文化坐标萬聖書園。與其說書園，不如說是書店裡的獨立存在，也許是創始人劉蘇裡與生俱來的理想主義色彩，也許是北大求學時思想沖撞下的烙印，也許隻是一個别樣的書店罷了。
這書園、這座樓、這條路它們都無一例外地在西端被“北大人”串起。
即便是這十位剛走出象牙塔的年輕人，就有5位畢業于北大，可見這家北大校企對校友的“青睐”。據說是公司第一次招聘剛畢業的大學生，以當初最時髦的“管理教育訓練生”身份入職，當然也是老員工眼裡的新兵蛋子。這家公司剛剛走過十年，為了比對下一個十年戰略，公司的使命由“學IT，好工作，就讀北大青鳥”更新為“成就你的夢想”，開始由IT教育訓練向全職業教育進軍。
人力資源經理最後掃了一遍會場，狠狠地指了指張姓同學，然後重重地戳了戳自己的領帶，示意他校正領帶位置。嚴肅在空氣中一點一點地凝固，随着汗珠劃過臉頰，滑進衣領流向袖口，舔了舔發燙的嘴唇，不敢也不忍破壞礦泉水碼出的精美圖案。
嚴陣以待的年輕人猶如一群等待領袖“接見”的幸運兒，焦急地望向門口，期待推門而入的BOSS。
五分鐘、十分鐘、不緊不慢，即便是司空見怪的等待也倍顯漫長。
時針剛過點，楊明與三位副總裁一齊步入會議室，頓時掌聲四起，悶熱的空氣也肆意翻騰，二十束目光齊刷刷地瞄向焦點。
“我是第一次在公司跟大學生面對面交流，多少有點緊張”，平靜如水的語調，絲毫不比對他在外界的影響力，開場比想象中還要樸素。
這是十位年輕人入職以來第一次近距離見到楊明，雖說是上司與新員工的見面，更像是學長與學弟的經驗分享會。
“我也是北大的，隻不過比你們早了快二十年”，他開始進入正題。
拿起桌邊的礦泉水瓶轉了轉，快速地掃了掃這群初入職場的新人。從畢業進入北大方正的經曆說起，有壓力下連續熬夜攻克某個難題的執着，有突圍困境的思考總結，但鮮有提及北大青鳥發展的輝煌曆程，少了期待中的激揚，倒是平淡如水。
“你們年輕人，最重要的是堅持”，這是他反反複複強調的一句話。
猶記得在第三輪群面時，HR帶領候選人參觀公司，路過三樓的張貼欄，指着一個蓋有紅戳的處罰紅頭檔案。
“這是人力資源對CEO和COO每人各5000元的處罰”，他接着說道，“公司對事不對人，不管職位高低。”
這應該是候選人對這家公司好感值瞬間上升的一個瞬間，這樣一種公司治理體系擊中了這批年輕人。
此刻，眼前的楊明精瘦、平實，絲毫感受不到他的公司治理方略，更難将其與行業翹楚的身份挂鈎。
2. 神奇的2001
2001年，有點神奇。
三個毫不相幹的人，将會對後來的IT軟體行業産生深遠的影響。
猶如史蒂夫·喬布斯在2005年的演講中所言：十年後你回首，今天發生的點點滴滴都會在未來串聯成線。
2001年的2月23日，雷軍從北京出發前往印度的德裡（Delih）和班加羅爾，開啟為期10天的印度軟體考察之旅。在其發表在IT世界雜志上的《到印度取經》描述了其所見所聞。
圖2：雷軍2001年發表IT世界雜志的文章
雷軍依次拜訪了Tata infotech、Interra、Infosys、Tata Elxsi、Suntia、APTECH等10餘家公司後，他特意說到：
“APTECH公司和北大青鳥合作，已經把他們的教育訓練課程引入中國。”
雷軍在考察筆記的最後寫下“以下幾點值得一提”，其中第一條是“印度軟體教育整齊劃一”
“我們招聘印度人，給應聘者出了一份與國内差不多的試卷，有基礎概念和程式設計題目。等到他們答完一看，我們這些中國自認為的高手都驚呆了，他們的程式設計題目簡直像是抄襲的：程式結構、注釋、變量命名等等全都極其類似。反觀中國的程式‘高手’，每個人都有自己的一套，還說這樣有‘創造性’。”
這種整齊劃一的教育就是後來北大青鳥APTECH的“軟體藍領”模式，也是中國教育訓練市場一次劃時代的創舉，這個模式的締造者正是楊明。
同年12月，楊明在印度APTECH公司海外2000多家加盟商大會上，被評為“2001年度APTECH 全球唯一最佳職業經理人”，此時距離他接過北大青鳥APTECH帥印不過一年光景。
2000年11月，從北大方正網絡出版事業部總經理忽然“跳”到了一街之隔的北大青鳥APTECH，接管一家賬面收入隻有80萬元，而虧損額高達260萬的初創企業。帶領14人團隊，在兩間不足200平方米的辦公室開啟了北大青鳥Aptech的突圍之旅，從2001年4月在深圳開啟第一家授權教育訓練中心起，不到一年完成近100家授權教育訓練中心的飛躍式發展。
2001年，時任北京聯合大學資訊學院計算機專業教授的譚浩強編著的《C程式設計》正式出版發行，這位50年代畢業于清華大學自動控制系統的計算機教育工作者，被人民日報譽為“20世紀中國計算機普及永遠繞不開的一面旗幟”。
圖3：《C程式設計》第五版
這本《C程式設計》自發行至今，已高達1600冊，不止國内是獨一無二的教科書奇迹，在世界範圍内也極為罕見。他編著和主編的圖書發行量超過5500萬冊，是讀者最多的科技作家。我國平均每23人、知識分子每1.2人就擁有一本譚浩強的書。
“我去 HP （惠普）做什麼？我要寫程式，寫程式才是我的生命。而在 HP（惠普），我就寫不了程式了。是譚浩強教授讓所有的人都認為寫程式是天底下最重要的事情。”
雷軍大學畢業時，在要不要選擇HP（惠普）猶豫不決時， 譚浩強的話讓他拒絕了誘惑，選擇了金山。
兩年後的2003年7月，在楊明的邀請下，譚浩強正式擔任北大青鳥APTECH的首席學術顧問。
3. 軟體藍領
1999年，高校擴招和“3+X”聯考拉開序幕，北大青鳥與印度ATECH共同出資成立北大青APTECH，開啟中國的IT職業教育之路。
2000年，計算機與法律成為最熱門的專業，開辦計算機類專業的高校平均每年增加33.5所。2001年，教育部準許在全國建立35所示範性軟體學院，開始軟體工程專業的大學生和研究所學生培養，自此計算機專業邁入超速增長的快車道，成為高校的“超大型”專業。同年7月12日，北京、上海、大連、成都、西安、濟南、杭州、廣州、長沙、南京、珠海11個城市的軟體園相繼啟動，标志着國家吹響了軟體産業化的号角。
2001年，作為中國首家中美高科技合資企業，入華20年的惠普公司成立惠普商學院，正式開啟西方現代化管理實踐在華輸送。作為軟體外企，連雷軍都曾為之心動，對于衆多計算機畢業生來講，更是他們最渴望入職的名企之一，也是衆多大學生畢業生追求白領金領的“夢想之城”。
軟體工程師等同于進階白領，是當時社會約定俗成的定調。
這一年，一個足以載入中國軟體教育訓練史冊的創舉進入公衆視野：軟體藍領。而“軟體藍領”的締造者正是楊明，可謂一石激起千層浪。
圖4：就讀北大青鳥的職高學生（筆者從事院校合作）
最先旗幟鮮明反對的是中科院院士倪光南，這位于1999年被聯想集團解聘的中科院計算所研究員，曾在某軟體工程大會上指出：“中國跟印度情況不同，不然沒有出路”。除了學院派的争論外，亦有來自業界的不以為然。
“軟體業要實作産業化，首先必須具備—定的規模，但高學曆人才的成本居高不下。事實上，很多應用程式，職高畢業生也可以完成。”
楊明在2004年接受21世紀經濟報道記者采訪時，道出了“軟體藍領”的時代背景。
“當時，市場上除了學曆教育就是認證教育訓練，後者的對象一般已經是軟體從業人員。通過教育訓練将行業外的人引入軟體行業中，還完全是一個空白。”
這是他接手北大青鳥APTECH第二年做出的企業戰略定位，毫不動搖走了十年。
作風低調、行事專注的他于2011年轉戰少兒英語賽道，當所有人在學科英語熱火朝天時，他卻把眼光瞄向了素質英語，憑借中國版自然拼讀“表音密碼”持續盈利十年，一入場即成為國内素質英語品類的NO.1。
自步入市場以來，似乎沒有經曆過失敗，這種連續成功實屬罕見的“另類”。
4. 教育标準化
位于京城東北郊的懷柔，是北大青鳥APTECH新兵訓練營所在地。
從市區開往京郊的大巴上，一群來自全國拟将入職的新員工，整齊劃一的白底襯衣、純色領帶在深色西裝的映襯下顯得格外精神，一路有說有笑，滿懷期待一場想象中的入職教育訓練。
可萬萬沒想到， 等待他們的是魔鬼訓練。
每天早操、考試，上課、軍訓、上課、自習循環往複，考試過90分算及格，連續兩次不及格直接退營，未等踏入公司大門就打道回府。
教育訓練和考試的重點就是公司标準化手冊，107個崗位、1400餘項品質标準，一字不落地背誦像字典一樣的标準化，本身是一個令人崩潰的事情。
很顯然，每天都有人離開訓練營。通過最終教育訓練留下來的，隻是在這家标準化教育公司邁開的第一步，融入血液、深入骨髓的标準化才是他們未來能走長遠的基礎。
第一次将特許經營模式引入教育教育訓練行業，緊接着推行“教育标準化”，這都是中國教育教育訓練行業的開創之舉，這些都無一例外地出自于楊明之手。
“公司成立之初，為了盡快向人才短缺的中國IT行業輸送大量人才，我們的管理團隊将特許經營模式引入了教育訓練領域。”
“我們所推行的标準化，就是将公司總部和教育訓練中心所有崗位的工作标準和要求固化成職責、事件和流程，以及相應的考核體系、工作文檔等。在我們的标準化體系中，将教學、市場、管理、服務和就業全面進行了規範，對每個工作的環節、步驟都有規範的操作要求和标準。”
楊明的教育特許經營模式和教育标準化，成為日後整個教培行業争相學習模仿的标杆。
再把時針回撥到2000-2010年，那是中國網際網路起步和發展的十年，新浪、網易、騰訊、阿裡、百度等一衆本土網際網路企業陸續崛起，是網際網路圈“自由、創新、分享”氛圍萌生、發酵的十年，更是北大青鳥标準化持續深化、疊代和堅守的十年，帶來的結果是，打造出了一家占據39.8%市場佔有率和年營收達21億的教育教育訓練領頭羊。
同為北大校友的俞敏洪，帶給新東方的是另一番景象，崇尚理想主義燎原。自上而下，呈現出一派大學生喜聞樂見的名師召喚，從徐小平、王強，再到老羅語錄橫行的羅永浩，風格迥異、各有千秋，俨然像一所充滿“信仰”的學習樂園。
一面是标準，一面是個性；一面是标準，一面是名師；一面是标準，一面是自由。
在不解與懷疑中，在對立與沖突之下，楊明始終站在另一個視角，回答了一個商業的基本問題：組織的高效率運轉，體系的高品質規模化發展。
“所有成功的企業，能夠長期堅持下去，并且保證品質不降低，它一定是标準化，而不是個性化。”
楊明如此看待标準化的價值。
5. 職業總經理
無論是公司内部，還是媒體采訪。
“我隻是一個職業的總經理，還不能叫企業家。”
外界期待企業家的“英雄”救世主形象，而他卻總以職業經理人的“職業”示人，這是怎樣的理性和冷靜？
1990年從北京大學無線電專業畢業，進入北大方正從事技術工作，1993年從技術崗位調離，從0到1籌建北大方正電子公司武漢分公司，這是他管理之路的開端，曆時7年完整地親曆了一家公司從創業、發展、成熟的全過程，累計投資回報始終排在全國20餘家分公司的前三。
1999-2000年，是楊明在北大方正的最後一年，而這一年的方正迎來一位香港的“空降兵”李漢生， 這位惠普（中國）公司副總裁走馬上任北大方正電子總裁，是一位被聯想楊元慶尊稱為老師的西方企業管理職業經理人。
惠普堪稱中國IT企業職業經理人的搖籃，而西方成熟規範化的管理與國企的盤根錯節顯然存在巨大的不可調和，4年後李漢生以失敗退場。
“李漢生的理念對北大方正傳統文化的沖擊還是比較大的，當然包括對我的影響。”
2004年，楊明對中國青年報記者不止一次提到李漢生。
“李漢生帶來了一種職業化的理念。應該說當時我下了很大的功夫來體會什麼是職業化。”
從一校企轉戰另一校企，将未竟的職業化和現代企業治理體系在同樣是北大校企裡實踐成功，這是一個不小的奇迹。
無論是從員工着裝還是日常行為規範，不管是内部的流程申請還是對外的客戶接待，都有對應的标準化事件規範。周一至周四必須着公司定制的正裝，客戶接待會細化到客戶座位朝向和桌面材料擺放，一切都是有規則可循。
圖5：筆者曾負責某項活動的會場布置
自上而下，誰也不能跨越制度的界限，這家做職業教育訓練的教育公司無時無刻不透露着“很職業”的氣質，也就不難了解楊明為什麼願意以“職業”身份示人。
2015年12月，在上地矽谷亮城五層會議室，楊明組織少兒英語公司所有高管，開了一次義正嚴詞的“批判會”。
“公司現有模式是‘人指揮人’，這是錯誤的管理者角色，正确的做法是‘管理流程、制度、規範’”，“要通過教育訓練、制度、流程降低對人的要求，不做超能力的工作。”
一如在北大青鳥的風格，流程和制度是他自始至終最看重的，冷峻且不可違抗，在原則上不可“江湖義氣”，這應該是典型的職業性。
學習西方現代化的企業管理，很容易陷入僵化的困境，最後不了了之。
國内企業學習西方管理最深刻，跨越時間最長的當屬華為。自1998年起，開始一場曠日持久的全面學習IBM的管理變革運動，即便是這樣一家民企也同樣面臨重重阻力，任正非就曾明确為改革定調：
“我們切忌産生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，後優化，再固化。在目前兩三年之内以了解消化為主，兩三年後，允許有适當的改進。”
“37碼就37碼，腳大了就把腳砍掉一些也得穿，不願砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站。”
不用多想，楊明在推行标準化和職業化路上同樣面臨諸多聲音和阻力，但他與任正非一樣，出奇地笃定。
“教育是最傳統的一個行業，從持續經營一個企業的角度來講，不是說每天都要大量地組織創新，我覺得第一件事情還是踏踏實實地把人家以前做好的事情，能夠堅持到不降低标準還能夠提高标準地持續地做下去，比創新更重要的是持之以恒。”
這一堅持就是十年。
6. 做減法
2021年3月，每周五下午兩點是例行小程式需求溝通會。
這是筆者負責的一個英語推廣項目，搭建基于移動網際網路的數字化特許經營3.0體系，以期真正打通從總部到加盟商和學生的資料循環流動，建立一個數字化體系與組織業務閉環、教學過程資料化閉環和全員推廣流量閉環，而這都起始于2016年楊明的構想，因其種種原因遲遲未能實作。
“為了更好地追蹤資料的來源，建議增加資料标簽功能。”
“校區在使用過程中回報，最好要增加資料導出功能。”
“現在流行分銷裂變模式，我們最好在這其中加入分享賺的按鈕”
“……”
同僚們七嘴八舌地提着各種需求，每個需求似乎合情合理，即使楊明中途提出幾個疑問，同僚都會竭力證明需求的必要性和緊迫性，這樣的情形連續發生了多回。
會議結束後，楊明回到他的辦公室。
一張棕色辦公桌橫在正當中，一面落地玻璃窗，五層樓的視野在北五環外倒也開闊。桌面除了幾支散落的原子筆外，再無其他物件，房間裡也沒有的任何布置，樸素得沒有色彩，除了辦公桌右前方和牆角的兩盆綠植外，找不出其他的色彩。與其說是辦公室，不如說是會議室，大部分時間被員工占用開會或者讨論。
推開辦公桌左側的玻璃窗，手持雪茄鉗咔嚓幾下，剪去雪茄頭，點火後甩了甩打火機，吸吐幾個來回，開始了一個關于決策的話題。
“這麼多需求，你覺得怎麼辦”，他把問題抛向了筆者。
“都是來自于客戶的需求，有必要去做”，筆者回答。
“如果你是這樣做管理，那你就會被需求拖死，我們永遠也沒有準備好的那一刻，那我們這家公司也不用幹了”，他繼續說道，“你要時刻清楚你的核心目标是什麼，要學會做選擇，最重要的選擇是做減法，而不是做加法。”
那是一次較長時間的交流，是楊明再一次将其做決策的精髓傳授給他的下屬。
2000年接手北大青鳥APTECH時，擺在楊明面前有N多産品選項。APTECH作為世界上最大的計算機教育公司，它在印度本土開展的教育訓練課程包羅萬象：長期教育訓練、短期教育訓練，還有兒童教育訓練，職業教育訓練隻是其中一小部分。
兩個月時間裡，楊明反複比較研究，最後決定隻做IT職業教育訓練，并聚焦IT職業教育訓練的ACCP軟體工程師課程，“其他的全扔光”。
自ACCP問世以來，曆經多次疊代，至今已經走過21年的時間，教育訓練了超過100萬的學員，應該說是國内一款教育訓練課程裡的常勝将軍，這是楊明步入教育教育訓練行業做出的第一個産品選擇。
2011年轉戰少兒英語，不論學科英語多火熱、外教多時髦，都始終如一地聚焦在方法英語，堅定不移地專注在英語學習方法的探索，其單詞拼讀産品“表音密碼”成為國内市場最為特色鮮明的課程，創作了單一産品體系支撐了200家校區10年單學科盈利的奇迹。
選擇千千萬萬，誘惑無窮無盡，選擇不做什麼比選擇能做什麼難一萬倍。
7. 最難的事情做在最前面
“我現在的精力主要專注在産品上，一款好的産品可以抵過千軍萬馬，世界範圍内最典型的例子就是喬布斯的蘋果。”
他在會議室、辦公室，甚至團隊聚餐時多次表達過同樣的觀點。
“設計出一個好的産品一定是放第一位的，好産品自己會說話，自己就會銷售”，他多次否決團隊提出市場先行的建議，比起産品，銷售是簡單的事情。
“我一直有個觀點，最難的事情一定要做最前面”，楊明鄭重地向他的團隊表明他的立場。
對于北大青鳥，外界普遍認為楊明是一個善于經營的商業高手，其實他對于産品的專注遠高于商業化，親手抓産品設計、課程教學、學習品質，從北大青鳥到能動英語，始終如一。
2021年7月，楊明向多知網記者回憶：“我們原來做北大青鳥的時候，就是告訴學員，你在别人那學不會的事情，北大青鳥能讓你學會。我們能用更短的時間（七八個月）讓一個大專生、高中生基本學會一個計算機專業的大學生四年學到的技能，并且還能更好地達到企業的用人标準。”
在楊明帶領下的北大青鳥，是如何解決連高中生都能學會的問題？
他曾多次舉“認識馬”的例子闡述産品設計理念：如果現在讓你去教一群小朋友認識馬，一般都是從馬的學名、外形特征、生活習性、品種一一講解給孩子，那你覺得孩子會記得住嗎，如果再放一頭騾子他/她會不會混淆？如果換一個方法，先給把各種馬的圖檔直接呈現給孩子，告訴他/她"這是一匹白馬"、“這是一匹在吃草的馬”、“這是一群在奔跑的馬”、……，“好，孩子們，大家都看了這麼多馬，那你們總結總結到底什麼是馬”，這個時候，孩子會你一言我語，将馬的所有特征都總結完了。兩種教法，孰好孰壞，顯而易見。
楊明采用的就是第二種方法，在計算機教育裡叫項目教學法，徹底打破了當時約定俗成的“先概念、理論再動手”的教學模式，最後量化到隻需要通過50萬行代碼量，就可以将一個計算機小白培養成合格的軟體工程師，也就不難了解“軟體藍領”不是一個口号，而是一個切切實實的教學結果。
這是産品價值上的重大突破，因為把最困難的産品問題放在第一位解決，才有日後快速複制的基礎。
每每要開始一個新項目時，楊明經常會問團隊的一個問題是：“市場上有沒有這個産品，如果對消費者而言（在學習效果上）是沒有差別的，那這個産品存在的價值在哪裡？”
“要麼讓孩子花同樣的時間達到更好的學習效果，要麼就讓孩子花更少的時間達到同樣的效果。如果這個産品達不到這樣的效果，就别做了。”
楊明對于産品有着不變的觀點，也可以說是當下同質化日趨嚴重下的“産品潔癖”。
2014年起，網際網路教育行業興起一輪又一輪的燒錢營銷大戰，他一直不為所動，“我做企業有一原則，第一天起就要考慮盈利，企業一開始最難的是賺錢，那就先把這個問題解決。”
對于燒錢的做法，無論是心态還是打法上，他始終立場堅定，拒絕盲目追風，或者說免費是一件沒有任何難度的事情，不值得去做。
----【完】----
▍作者簡介：中國科學院大學衛星遙感專業畢業。曾以管理教育訓練生身份加入北大青鳥從事TO G/B業務，先後三次與楊明共事，其教育教育訓練的啟蒙與認知更新都源自于楊明。
參考資料：
[1] 雷軍. 到印度取經 2001，IT世界雜志第6期
[2] 蔣宗禮，趙一夫. 試論我國計算機專業大學教育現狀及發展 2005，第8期
[3] 魏和平. 楊明：努力隻是成功的重要因素之一，2004，中國青年報
[4] 姚穎. 北大青鳥楊明：用麥當勞模式制造軟體藍領，2004，21世紀經濟報道
[5 徐晶晶. 北大青鳥前CEO楊明再創業：“潮起時有你，潮落呢？”，2021，多知網