杨明漫画像 / 2015年同事手绘
杨明，笔者的第一任老板。
他求学于北大，成于北大方正，名于北大青鸟。
相比显著的「北大」标签，中国教育特许经营模式「开创者」、软件蓝领「缔造者」、教育标准化「首创者」更广为人知，是中国二十年教育培训行业永远绕不开的一面旗帜。
在其掌舵的北大青鸟（2000-2010）被喻为教培行业的黄埔军校，培养了半壁江山的教培人才。即便如此，因其低调、谦逊鲜有人真正走进过他，破解他持续成功的商业密码。
有人说，2021年一个教育培训时代落幕了！
思想与理念却可以抵抗时间的冲击，历久弥新！
文 ︳郑青华
新教育100人 ︳第091篇
全文共8256字 ︳阅读需要25分钟
1. 十年一节点
炎夏、盛暑。
二楼会议室，十位刚入职场的年轻人正襟危坐。
这是一座灰砖水泥结构的单体建筑办公楼，坐东朝西的四层灰白小楼掩映在北大出版社的身后，静静地亲历着一群人的奋斗，见证一个IT职业教育行业的兴起。在这里工作的人，每每被问起单位在哪时，“北大东门”是脱口而出的地理坐标。
与其铁栅栏东西相隔的北大物理学院，才是一个神级的存在。先后有120多位中国科学院院士，12位中国工程院院士在此学习和工作，在我国23位“两弹一星”元勋中，有12位是这个学院的校友。它俩唯一能够能牵扯上关系的是“北大”二字，是成府路与中关村北大街相交于东北角的邻居。
图1：北大青鸟总部
成府路西起北大东门，笔直向东，终于学院路交汇口。四公里串起八所高校，穿过的不只有世人皆知的“宇宙中心”五道口，还有京城文化坐标万圣书园。与其说书园，不如说是书店里的独立存在，也许是创始人刘苏里与生俱来的理想主义色彩，也许是北大求学时思想冲撞下的烙印，也许只是一个别样的书店罢了。
这书园、这座楼、这条路它们都无一例外地在西端被“北大人”串起。
即便是这十位刚走出象牙塔的年轻人，就有5位毕业于北大，可见这家北大校企对校友的“青睐”。据说是公司第一次招聘刚毕业的大学生，以当初最时髦的“管理培训生”身份入职，当然也是老员工眼里的新兵蛋子。这家公司刚刚走过十年，为了匹配下一个十年战略，公司的使命由“学IT，好工作，就读北大青鸟”升级为“成就你的梦想”，开始由IT培训向全职业教育进军。
人力资源经理最后扫了一遍会场，狠狠地指了指张姓同学，然后重重地戳了戳自己的领带，示意他校正领带位置。严肃在空气中一点一点地凝固，随着汗珠划过脸颊，滑进衣领流向袖口，舔了舔发烫的嘴唇，不敢也不忍破坏矿泉水码出的精美图案。
严阵以待的年轻人犹如一群等待领袖“接见”的幸运儿，焦急地望向门口，期待推门而入的BOSS。
五分钟、十分钟、不紧不慢，即便是司空见怪的等待也倍显漫长。
时针刚过点，杨明与三位副总裁一齐步入会议室，顿时掌声四起，闷热的空气也肆意翻腾，二十束目光齐刷刷地瞄向焦点。
“我是第一次在公司跟大学生面对面交流，多少有点紧张”，平静如水的语调，丝毫不匹配他在外界的影响力，开场比想象中还要朴素。
这是十位年轻人入职以来第一次近距离见到杨明，虽说是领导与新员工的见面，更像是学长与学弟的经验分享会。
“我也是北大的，只不过比你们早了快二十年”，他开始进入正题。
拿起桌边的矿泉水瓶转了转，快速地扫了扫这群初入职场的新人。从毕业进入北大方正的经历说起，有压力下连续熬夜攻克某个难题的执着，有突围困境的思考总结，但鲜有提及北大青鸟发展的辉煌历程，少了期待中的激扬，倒是平淡如水。
“你们年轻人，最重要的是坚持”，这是他反反复复强调的一句话。
犹记得在第三轮群面时，HR带领候选人参观公司，路过三楼的张贴栏，指着一个盖有红戳的处罚红头文件。
“这是人力资源对CEO和COO每人各5000元的处罚”，他接着说道，“公司对事不对人，不管职位高低。”
这应该是候选人对这家公司好感值瞬间上升的一个瞬间，这样一种公司治理体系击中了这批年轻人。
此刻，眼前的杨明精瘦、平实，丝毫感受不到他的公司治理方略，更难将其与行业翘楚的身份挂钩。
2. 神奇的2001
2001年，有点神奇。
三个毫不相干的人，将会对后来的IT软件行业产生深远的影响。
犹如史蒂夫·乔布斯在2005年的演讲中所言：十年后你回首，今天发生的点点滴滴都会在未来串联成线。
2001年的2月23日，雷军从北京出发前往印度的德里（Delih）和班加罗尔，开启为期10天的印度软件考察之旅。在其发表在IT世界杂志上的《到印度取经》描述了其所见所闻。
图2：雷军2001年发表IT世界杂志的文章
雷军依次拜访了Tata infotech、Interra、Infosys、Tata Elxsi、Suntia、APTECH等10余家公司后，他特意说到：
“APTECH公司和北大青鸟合作，已经把他们的培训课程引入中国。”
雷军在考察笔记的最后写下“以下几点值得一提”，其中第一条是“印度软件教育整齐划一”
“我们招聘印度人，给应聘者出了一份与国内差不多的试卷，有基础概念和编程题目。等到他们答完一看，我们这些中国自认为的高手都惊呆了，他们的编程题目简直像是抄袭的：程序结构、注释、变量命名等等全都极其类似。反观中国的程序‘高手’，每个人都有自己的一套，还说这样有‘创造性’。”
这种整齐划一的教育就是后来北大青鸟APTECH的“软件蓝领”模式，也是中国培训市场一次划时代的创举，这个模式的缔造者正是杨明。
同年12月，杨明在印度APTECH公司海外2000多家加盟商大会上，被评为“2001年度APTECH 全球唯一最佳职业经理人”，此时距离他接过北大青鸟APTECH帅印不过一年光景。
2000年11月，从北大方正网络出版事业部总经理忽然“跳”到了一街之隔的北大青鸟APTECH，接管一家账面收入只有80万元，而亏损额高达260万的初创企业。带领14人团队，在两间不足200平方米的办公室开启了北大青鸟Aptech的突围之旅，从2001年4月在深圳开启第一家授权培训中心起，不到一年完成近100家授权培训中心的飞跃式发展。
2001年，时任北京联合大学信息学院计算机专业教授的谭浩强编著的《C程序设计》正式出版发行，这位50年代毕业于清华大学自动控制系统的计算机教育工作者，被人民日报誉为“20世纪中国计算机普及永远绕不开的一面旗帜”。
图3：《C程序设计》第五版
这本《C程序设计》自发行至今，已高达1600册，不止国内是独一无二的教科书奇迹，在世界范围内也极为罕见。他编著和主编的图书发行量超过5500万册，是读者最多的科技作家。我国平均每23人、知识分子每1.2人就拥有一本谭浩强的书。
“我去 HP （惠普）做什么？我要写程序，写程序才是我的生命。而在 HP（惠普），我就写不了程序了。是谭浩强教授让所有的人都认为写程序是天底下最重要的事情。”
雷军大学毕业时，在要不要选择HP（惠普）犹豫不决时， 谭浩强的话让他拒绝了诱惑，选择了金山。
两年后的2003年7月，在杨明的邀请下，谭浩强正式担任北大青鸟APTECH的首席学术顾问。
3. 软件蓝领
1999年，高校扩招和“3+X”高考拉开序幕，北大青鸟与印度ATECH共同出资成立北大青APTECH，开启中国的IT职业教育之路。
2000年，计算机与法律成为最热门的专业，开办计算机类专业的高校平均每年增加33.5所。2001年，教育部批准在全国建立35所示范性软件学院，开始软件工程专业的本科生和研究生培养，自此计算机专业迈入超速增长的快车道，成为高校的“超大型”专业。同年7月12日，北京、上海、大连、成都、西安、济南、杭州、广州、长沙、南京、珠海11个城市的软件园相继启动，标志着国家吹响了软件产业化的号角。
2001年，作为中国首家中美高科技合资企业，入华20年的惠普公司成立惠普商学院，正式开启西方现代化管理实践在华输送。作为软件外企，连雷军都曾为之心动，对于众多计算机毕业生来讲，更是他们最渴望入职的名企之一，也是众多大学生毕业生追求白领金领的“梦想之城”。
软件工程师等同于高级白领，是当时社会约定俗成的定调。
这一年，一个足以载入中国软件培训史册的创举进入公众视野：软件蓝领。而“软件蓝领”的缔造者正是杨明，可谓一石激起千层浪。
图4：就读北大青鸟的职高学生（笔者从事院校合作）
最先旗帜鲜明反对的是中科院院士倪光南，这位于1999年被联想集团解聘的中科院计算所研究员，曾在某软件工程大会上指出：“中国跟印度情况不同，不然没有出路”。除了学院派的争论外，亦有来自业界的不以为然。
“软件业要实现产业化，首先必须具备—定的规模，但高学历人才的成本居高不下。事实上，很多应用程序，职高毕业生也可以完成。”
杨明在2004年接受21世纪经济报道记者采访时，道出了“软件蓝领”的时代背景。
“当时，市场上除了学历教育就是认证培训，后者的对象一般已经是软件从业人员。通过培训将行业外的人引入软件行业中，还完全是一个空白。”
这是他接手北大青鸟APTECH第二年做出的企业战略定位，毫不动摇走了十年。
作风低调、行事专注的他于2011年转战少儿英语赛道，当所有人在学科英语热火朝天时，他却把眼光瞄向了素质英语，凭借中国版自然拼读“表音密码”持续盈利十年，一入场即成为国内素质英语品类的NO.1。
自步入市场以来，似乎没有经历过失败，这种连续成功实属罕见的“另类”。
4. 教育标准化
位于京城东北郊的怀柔，是北大青鸟APTECH新兵训练营所在地。
从市区开往京郊的大巴上，一群来自全国拟将入职的新员工，整齐划一的白底衬衣、纯色领带在深色西装的映衬下显得格外精神，一路有说有笑，满怀期待一场想象中的入职培训。
可万万没想到， 等待他们的是魔鬼训练。
每天早操、考试，上课、军训、上课、自习循环往复，考试过90分算及格，连续两次不及格直接退营，未等踏入公司大门就打道回府。
培训和考试的重点就是公司标准化手册，107个岗位、1400余项质量标准，一字不落地背诵像字典一样的标准化，本身是一个令人崩溃的事情。
很显然，每天都有人离开训练营。通过最终培训留下来的，只是在这家标准化教育公司迈开的第一步，融入血液、深入骨髓的标准化才是他们未来能走长远的基础。
第一次将特许经营模式引入教育培训行业，紧接着推行“教育标准化”，这都是中国教育培训行业的开创之举，这些都无一例外地出自于杨明之手。
“公司成立之初，为了尽快向人才短缺的中国IT行业输送大量人才，我们的管理团队将特许经营模式引入了培训领域。”
“我们所推行的标准化，就是将公司总部和培训中心所有岗位的工作标准和要求固化成职责、事件和流程，以及相应的考核体系、工作文档等。在我们的标准化体系中，将教学、市场、管理、服务和就业全面进行了规范，对每个工作的环节、步骤都有规范的操作要求和标准。”
杨明的教育特许经营模式和教育标准化，成为日后整个教培行业争相学习模仿的标杆。
再把时针回拨到2000-2010年，那是中国互联网起步和发展的十年，新浪、网易、腾讯、阿里、百度等一众本土互联网企业陆续崛起，是互联网圈“自由、创新、分享”氛围萌生、发酵的十年，更是北大青鸟标准化持续深化、迭代和坚守的十年，带来的结果是，打造出了一家占据39.8%市场份额和年营收达21亿的教育培训领头羊。
同为北大校友的俞敏洪，带给新东方的是另一番景象，崇尚理想主义燎原。自上而下，呈现出一派大学生喜闻乐见的名师召唤，从徐小平、王强，再到老罗语录横行的罗永浩，风格迥异、各有千秋，俨然像一所充满“信仰”的学习乐园。
一面是标准，一面是个性；一面是标准，一面是名师；一面是标准，一面是自由。
在不解与怀疑中，在对立与矛盾之下，杨明始终站在另一个视角，回答了一个商业的基本问题：组织的高效率运转，体系的高质量规模化发展。
“所有成功的企业，能够长期坚持下去，并且保证质量不降低，它一定是标准化，而不是个性化。”
杨明如此看待标准化的价值。
5. 职业总经理
无论是公司内部，还是媒体采访。
“我只是一个职业的总经理，还不能叫企业家。”
外界期待企业家的“英雄”救世主形象，而他却总以职业经理人的“职业”示人，这是怎样的理性和冷静？
1990年从北京大学无线电专业毕业，进入北大方正从事技术工作，1993年从技术岗位调离，从0到1筹建北大方正电子公司武汉分公司，这是他管理之路的开端，历时7年完整地亲历了一家公司从创业、发展、成熟的全过程，累计投资回报始终排在全国20余家分公司的前三。
1999-2000年，是杨明在北大方正的最后一年，而这一年的方正迎来一位香港的“空降兵”李汉生， 这位惠普（中国）公司副总裁走马上任北大方正电子总裁，是一位被联想杨元庆尊称为老师的西方企业管理职业经理人。
惠普堪称中国IT企业职业经理人的摇篮，而西方成熟规范化的管理与国企的盘根错节显然存在巨大的不可调和，4年后李汉生以失败退场。
“李汉生的理念对北大方正传统文化的冲击还是比较大的，当然包括对我的影响。”
2004年，杨明对中国青年报记者不止一次提到李汉生。
“李汉生带来了一种职业化的理念。应该说当时我下了很大的功夫来体会什么是职业化。”
从一校企转战另一校企，将未竟的职业化和现代企业治理体系在同样是北大校企里实践成功，这是一个不小的奇迹。
无论是从员工着装还是日常行为规范，不管是内部的流程申请还是对外的客户接待，都有对应的标准化事件规范。周一至周四必须着公司定制的正装，客户接待会细化到客户座位朝向和桌面材料摆放，一切都是有规则可循。
图5：笔者曾负责某项活动的会场布置
自上而下，谁也不能跨越制度的界限，这家做职业培训的教育公司无时无刻不透露着“很职业”的气质，也就不难理解杨明为什么愿意以“职业”身份示人。
2015年12月，在上地硅谷亮城五层会议室，杨明组织少儿英语公司所有高管，开了一次义正严词的“批判会”。
“公司现有模式是‘人指挥人’，这是错误的管理者角色，正确的做法是‘管理流程、制度、规范’”，“要通过培训、制度、流程降低对人的要求，不做超能力的工作。”
一如在北大青鸟的风格，流程和制度是他自始至终最看重的，冷峻且不可违抗，在原则上不可“江湖义气”，这应该是典型的职业性。
学习西方现代化的企业管理，很容易陷入僵化的困境，最后不了了之。
国内企业学习西方管理最深刻，跨越时间最长的当属华为。自1998年起，开始一场旷日持久的全面学习IBM的管理变革运动，即便是这样一家民企也同样面临重重阻力，任正非就曾明确为改革定调：
“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，再固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。”
“37码就37码，脚大了就把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”
不用多想，杨明在推行标准化和职业化路上同样面临诸多声音和阻力，但他与任正非一样，出奇地笃定。
“教育是最传统的一个行业，从持续经营一个企业的角度来讲，不是说每天都要大量地组织创新，我觉得第一件事情还是踏踏实实地把人家以前做好的事情，能够坚持到不降低标准还能够提高标准地持续地做下去，比创新更重要的是持之以恒。”
这一坚持就是十年。
6. 做减法
2021年3月，每周五下午两点是例行小程序需求沟通会。
这是笔者负责的一个英语推广项目，搭建基于移动互联网的数字化特许经营3.0体系，以期真正打通从总部到加盟商和学生的数据循环流动，建立一个数字化体系与组织业务闭环、教学过程数据化闭环和全员推广流量闭环，而这都起始于2016年杨明的构想，因其种种原因迟迟未能实现。
“为了更好地追踪数据的来源，建议增加数据标签功能。”
“校区在使用过程中反馈，最好要增加数据导出功能。”
“现在流行分销裂变模式，我们最好在这其中加入分享赚的按钮”
“……”
同事们七嘴八舌地提着各种需求，每个需求似乎合情合理，即使杨明中途提出几个疑问，同事都会竭力证明需求的必要性和紧迫性，这样的情形连续发生了多回。
会议结束后，杨明回到他的办公室。
一张棕色办公桌横在正当中，一面落地玻璃窗，五层楼的视野在北五环外倒也开阔。桌面除了几支散落的圆珠笔外，再无其他物件，房间里也没有的任何布置，朴素得没有色彩，除了办公桌右前方和墙角的两盆绿植外，找不出其他的色彩。与其说是办公室，不如说是会议室，大部分时间被员工占用开会或者讨论。
推开办公桌左侧的玻璃窗，手持雪茄钳咔嚓几下，剪去雪茄头，点火后甩了甩火机，吸吐几个来回，开始了一个关于决策的话题。
“这么多需求，你觉得怎么办”，他把问题抛向了笔者。
“都是来自于客户的需求，有必要去做”，笔者回答。
“如果你是这样做管理，那你就会被需求拖死，我们永远也没有准备好的那一刻，那我们这家公司也不用干了”，他继续说道，“你要时刻清楚你的核心目标是什么，要学会做选择，最重要的选择是做减法，而不是做加法。”
那是一次较长时间的交流，是杨明再一次将其做决策的精髓传授给他的下属。
2000年接手北大青鸟APTECH时，摆在杨明面前有N多产品选项。APTECH作为世界上最大的计算机教育公司，它在印度本土开展的培训课程包罗万象：长期培训、短期培训，还有儿童培训，职业培训只是其中一小部分。
两个月时间里，杨明反复比较研究，最后决定只做IT职业培训，并聚焦IT职业培训的ACCP软件工程师课程，“其他的全扔光”。
自ACCP问世以来，历经多次迭代，至今已经走过21年的时间，培训了超过100万的学员，应该说是国内一款培训课程里的常胜将军，这是杨明步入教育培训行业做出的第一个产品选择。
2011年转战少儿英语，不论学科英语多火热、外教多时髦，都始终如一地聚焦在方法英语，坚定不移地专注在英语学习方法的探索，其单词拼读产品“表音密码”成为国内市场最为特色鲜明的课程，创作了单一产品体系支撑了200家校区10年单学科盈利的奇迹。
选择千千万万，诱惑无穷无尽，选择不做什么比选择能做什么难一万倍。
7. 最难的事情做在最前面
“我现在的精力主要专注在产品上，一款好的产品可以抵过千军万马，世界范围内最典型的例子就是乔布斯的苹果。”
他在会议室、办公室，甚至团队聚餐时多次表达过同样的观点。
“设计出一个好的产品一定是放第一位的，好产品自己会说话，自己就会销售”，他多次否决团队提出市场先行的建议，比起产品，销售是简单的事情。
“我一直有个观点，最难的事情一定要做最前面”，杨明郑重地向他的团队表明他的立场。
对于北大青鸟，外界普遍认为杨明是一个善于经营的商业高手，其实他对于产品的专注远高于商业化，亲手抓产品设计、课程教学、学习质量，从北大青鸟到能动英语，始终如一。
2021年7月，杨明向多知网记者回忆：“我们原来做北大青鸟的时候，就是告诉学员，你在别人那学不会的事情，北大青鸟能让你学会。我们能用更短的时间（七八个月）让一个大专生、高中生基本学会一个计算机专业的大学生四年学到的技能，并且还能更好地达到企业的用人标准。”
在杨明带领下的北大青鸟，是如何解决连高中生都能学会的问题？
他曾多次举“认识马”的例子阐述产品设计理念：如果现在让你去教一群小朋友认识马，一般都是从马的学名、外形特征、生活习性、品种一一讲解给孩子，那你觉得孩子会记得住吗，如果再放一头骡子他/她会不会混淆？如果换一个方法，先给把各种马的图片直接呈现给孩子，告诉他/她"这是一匹白马"、“这是一匹在吃草的马”、“这是一群在奔跑的马”、……，“好，孩子们，大家都看了这么多马，那你们总结总结到底什么是马”，这个时候，孩子会你一言我语，将马的所有特征都总结完了。两种教法，孰好孰坏，显而易见。
杨明采用的就是第二种方法，在计算机教育里叫项目教学法，彻底打破了当时约定俗成的“先概念、理论再动手”的教学模式，最后量化到只需要通过50万行代码量，就可以将一个计算机小白培养成合格的软件工程师，也就不难理解“软件蓝领”不是一个口号，而是一个切切实实的教学结果。
这是产品价值上的重大突破，因为把最困难的产品问题放在第一位解决，才有日后快速复制的基础。
每每要开始一个新项目时，杨明经常会问团队的一个问题是：“市场上有没有这个产品，如果对消费者而言（在学习效果上）是没有区别的，那这个产品存在的价值在哪里？”
“要么让孩子花同样的时间达到更好的学习效果，要么就让孩子花更少的时间达到同样的效果。如果这个产品达不到这样的效果，就别做了。”
杨明对于产品有着不变的观点，也可以说是当下同质化日趋严重下的“产品洁癖”。
2014年起，互联网教育行业兴起一轮又一轮的烧钱营销大战，他一直不为所动，“我做企业有一原则，第一天起就要考虑盈利，企业一开始最难的是赚钱，那就先把这个问题解决。”
对于烧钱的做法，无论是心态还是打法上，他始终立场坚定，拒绝盲目追风，或者说免费是一件没有任何难度的事情，不值得去做。
----【完】----
▍作者简介：中国科学院大学卫星遥感专业毕业。曾以管理培训生身份加入北大青鸟从事TO G/B业务，先后三次与杨明共事，其教育培训的启蒙与认知升级都源自于杨明。
参考资料：
[1] 雷军. 到印度取经 2001，IT世界杂志第6期
[2] 蒋宗礼，赵一夫. 试论我国计算机专业本科教育现状及发展 2005，第8期
[3] 魏和平. 杨明：努力只是成功的重要因素之一，2004，中国青年报
[4] 姚颖. 北大青鸟杨明：用麦当劳模式制造软件蓝领，2004，21世纪经济报道
[5 徐晶晶. 北大青鸟前CEO杨明再创业：“潮起时有你，潮落呢？”，2021，多知网