屡创新高的沃尔玛，给中国商超留下了哪些成功方法论和破局思路？
作者：林紫群 编辑：吕鑫燚
出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance
连续7年稳居《财富》世界500强企业之首，美国沃尔玛公司（WMT.N，以下简称“沃尔玛”）5月16日公布了最新季度财报，2025财年第一季度实现营收与利润双丰收，超出市场预期。总营收达1615亿美元，同比增长6.0%；净利润达53.07亿美元，高涨179.9%。
图：沃尔玛营收趋势图
实现营收、利润双增的沃尔玛，在资本市场也开始了一路高歌的势头。绩后，沃尔玛股价盘中大涨超7%，创历史新高，市值来到了5159亿美元。
从沃尔玛基本盘的销售情况来看，美国销售额同比增长4.6%至1087亿美元，美国同店销售额增长3.8%，美国电商销售额在同一时期增长了22%；全球电子商务销售额增长了21%。
聚焦中国市场，净销售额为57亿美元，同比增长16.2%，同店销售额增长12.5%，电商业务净销售额增长23%。
可见，沃尔玛在中国市场的销售额增速远超美国本土市场，电商业务增速也领跑美国及全球。
当沃尔玛在华表现优异之际，侧面映射出中国市场仍大有可为。但新的问题也随之产生，为何国内这片沃土，能成为沃尔玛的“掘金地”，却没能在本土培养出一个穿越周期的玩家？
屡创新高的沃尔玛，又给中国商超留下了哪些成功方法论和破局思路？
01 顺应消费趋势变化,沃尔玛业绩“起飞”
纵观沃尔玛财报数据，不难发现其业绩起飞的原因在于对产品针对性降价和电子商务的增长。
「零售商业财经」认为，降价和电商看似是两个不同维度的落点，但实则都是顺应了消费趋势的变化，借势造势。
沃尔玛在财报中表示，该季度继续管理竞争性价格、库存严格管理对产品针对性定价降价、以及持续推出备受青睐的业务组合，从而在以沃尔玛美国为首的各细分市场持续改善盈利状况，业绩达到新的高度。
降价虽然是沃尔玛针对市场和自身库存管理的对策之一，但此举正好戳中了消费者购物需求的新变化。
财报会议上，沃尔玛CFO指出，消费者还是觉得手头紧，更加注重性价比和便利性。整体而言，消费者还是更注重食品和健康类的东西，少买了比如家庭用品、电子产品等不那么重要的东西。但消费者韧性十足，连低收入群体都保持的不错。百货商品同比来说是上涨的。
从数据上也能看出消费风向的转变，一季度，消费者在沃尔玛的购物频次明显增加，交易数量上升了3.8%，但单次消费的价格基本没变。
除降价外，电商的增速也十分亮眼，在线上购物逐步成为消费者购物首选时，提早布局的沃尔玛再一次号准了时代脉搏。
沃尔玛首席财务官John David Rainey称，在过去12个月里，当日或次日送达的商品出货量约为44亿件，其中约44%的订单在下单后不到四个小时内就送到了客户手中。
或许单个数据冲击力度不够，但通过和亚马逊的对比就可更清晰看出，沃尔玛在电商领域的竞争力。亚马逊在2023年通过当日或次日送达的方式向Prime会员运送了40多亿件商品。
国内市场亦是如此，沃尔玛中国本期的电子商务渗透率高达43%，与去年第一季度相比增长超过200个基点。
图源：沃尔玛业绩会报告
从整体来看，沃尔玛国际同样不逊色，食品和消费品持续走强，日用百货增长改善，2023全年国际市场总销售额达到1146亿美元，2024年一季度国际市场的净销售额达到294亿美元。
图：沃尔玛2018-2023年总营收增长率及各板块营收（万美元）
对于未来，沃尔玛全球首席执行官董明伦表示，预计明年沃尔玛将在美国以外市场开设约230家沃尔玛门店和山姆店。其中，在中国市场山姆将是开店主力。
在全球市场持续发力，断层狂奔的沃尔玛到底所凭为何？
02 三大策略
这家由山姆·沃尔顿于1962年在美国阿肯色州拉杰斯市开办的第一家沃尔玛平价商店，在2023年底已发展为总门店数高达10616家（美国国内5214家、全球国际5402家），总市值超5000亿美元规模的全球领先零售品牌。
沃尔玛的成功并非一蹴而就，而是在不断变化的零售行业中，做出了合适的经营战略选择。
图源：沃尔玛财报 2023年末沃尔玛不同门店明细
沃尔玛百货大卖场最开始以“帮顾客节省每一分钱”为宗旨，主打低价策略，通过大批量周期性的采购，实现商品直接从工厂搬到卖场，省去中间商环节，在消费者心中树立了物美价廉的形象。
而后几年，沃尔玛看准价格敏感度高的消费群体，向偏远地区渗透，打造折扣店业态，通过低租金和低装潢的优势，进一步降低售价吸引偏远地区客户，自此沃尔玛在美国各城市的布局全面铺开。
但沃尔玛并没有局限在“向下走”的步子里，山姆·沃尔顿还感受到了另一股风气“高品质高服务市场机遇”。于是，他以自己的名字命名，并在1983年成立首家山姆会员店，专门提供精品和优质服务。
图源：网络
沃尔玛孵化出的高端仓储式会员制商店，凭借着独特的经营模式和优质的商品服务，迅速抓住了美国一众中产阶级的喜好。
20世纪末，沃尔玛又一次瞧准了商机。彼时美国民众生活节奏加快，越来越多人注重购物的便捷性，沃尔玛立即推出新零售业态——沃尔玛社区店，链接邻近地区居民，挖掘稳定忠诚的消费群体，保护自己的市场份额。
未雨绸缪方能抢占先机。在全球化的大趋势下，沃尔玛大刀阔斧打造“沃尔玛国际”开启了出海航程。落户的国家从美洲墨西哥、阿根廷等国家，到欧洲英国等地，再到亚洲中国、印度等，现已涵盖数十个国家，“全球化战略”进一步把沃尔玛抬上一个新台阶。
至此，“成本领先、差异化、全球化”三大战略把沃尔玛送上零售首富的宝座。
沃尔玛和中国的故事，始于1996年。沃尔玛在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛的到来给中国商超带来新的经营理念，不同于传统企业中企业价值最大化的发展路径，沃尔玛以顾客体验为首位，贯彻“为人们省钱省时”的经营哲学，持续深耕供应链打造独一无二的竞争优势。
2021-2023年，沃尔玛的存货周转率依次为8.46、8.2、8.79，远高于中国市场的永辉超市和高鑫零售。
亮眼的存货周转率数据，反映出沃尔玛的商品自供应商采购到消费者购买的流转速度，远大于其他的商超；同时也表明沃尔玛对存货管理水平的强大，商品滞销等比例低于竞争对手。
图：沃尔玛深圳物流配送中心自动分拣系统分拣货物
这得益于沃尔玛较早布局了物流供应链中心，并由此建立起高效的供应链系统，优化库存管理和物流配送，进而降低运营成本，提高运营效率。
通过集中采购和集中配送降低成本，以全球招标的方式获得最低的采购价格，并利用大规模的配送中心实现高效的商品流通。
这种规模化的运营不仅降低了单位商品的物流成本，还使得沃尔玛能够向消费者提供更具竞争力的低价商品。
同时，沃尔玛还对单品进行精益化管理，对库存精准控制。一方面利用自身实时销售数据和库存信息不断调整和优化需求预测，及时调整采购计划；
另一方面，与供应商构建良好合作关系，共享数据，及时捕捉供应商的产能和交货能力，实现供应链的协同管理，提高响应速度和灵活性，更好地服务客户。
从现代商超到传统商业的颠覆，沃尔玛高效物流管理、精准成本控制和快速商品流通的技术手段给中国的商超市场带来新的前进方向。
但于沃尔玛自身而言，故事出现了转折点，随着即时零售等新零售业态的崛起，沃尔玛中国在中国市场逐渐开始乏力，也选择了撤退，大卖场频频关闭门店，自2016年开始，在中国内地已关闭超140家门店。
传统大卖场门店规模频频缩减，以往的经营策略也不再适配当下市场环境的变化。于是，沃尔玛中国及时转向，以山姆会员店为新抓手稳住态势。而对于本土商超企业来说，借此新挑战，自我革新才能站得更高、望得更远。
03 本土超市路在何方？
沃尔玛在华一路高歌时，于本土玩家而言，新的命题是从如何学习到如何超越。
当下，零售企业正处于寻求破局的关键点。中国百货商业协会发布的“大型零售企业发展指数”显示，2023年以来中国大型超市营业收入指数持续下降，同期大型超市行业整体利润持续为负。
中百集团表示大卖场获客难度大，连续三年亏损，2023年业绩录得亏损超3亿元。两度“戴帽”的人人乐自2023年业绩报告出示后又继续摘星“*ST”,全年归母净利润亏损4.98亿元，上年同期亏损5.07亿元。
虽然行业发展充满不确定性，但本土玩家已经在不断调整姿态，力求抓住确定性的未来。
永辉超市持续改革探索全渠道零售，并持续增加“正品折扣店”的数量。
图：永辉超市折扣区
华润万家向“新质生产力”靠拢，一方面打造高端精品超市和国际化消费空间，另一方面铺开综合大卖场的“老街坊”，差异化商品服务渗入更多的消费群体。
而作为零售界的“顶流”选手胖东来则走出了自己的商超之路，以“文化第一，经营第二”的理念不断进行服务创新，从货架配备物件到细致入微的员工照顾，主打“爱与自由”企业文化在行业封神。
同时，胖东来对嘉百乐、步步高、永辉超市等友商进行“胖东来式”经营模式调改，为中国商超行业注入长期发展的文化支撑和经营动力。
普通的一站式购物模式不再能带来稳定的现金流，如何更长、更远地走下去，更应结合本土环境和目标客群。
中国零售业有着庞大的消费群体和成长机会：其一，差异化商品、精细化品类管理具备显著的提升空间；其二，供应链全链条优化仍有很大的改善空间；其三，零售行业在业态创新和商业模式变革上仍有较大的探索空间。
行业变局之际，拼的是各家选手的核心竞争力，无论是差异化产品、更快更好的配送时效、还是全渠道的服务体验。
图源：中国连锁经营协会
沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静女士在《穿越周期：在不确定中创造确定》演讲提到“再难的市场，也有增长的空间和机会。”
背靠中国作为全球最大的零售市场，本土商超面临的挑战何尝不是机遇，自我革新方能浴火重生。