屢創新高的沃爾瑪，給中國商超留下了哪些成功方法論和破局思路？
作者：林紫群 編輯：呂鑫燚
出品：零售商業财經 ID：Retail-Finance
連續7年穩居《财富》世界500強企業之首，美國沃爾瑪公司（WMT.N，以下簡稱“沃爾瑪”）5月16日公布了最新季度财報，2025财年第一季度實作營收與利潤雙豐收，超出市場預期。總營收達1615億美元，同比增長6.0%；淨利潤達53.07億美元，高漲179.9%。
圖：沃爾瑪營收趨勢圖
實作營收、利潤雙增的沃爾瑪，在資本市場也開始了一路高歌的勢頭。績後，沃爾瑪股價盤中大漲超7%，創曆史新高，市值來到了5159億美元。
從沃爾瑪基本盤的銷售情況來看，美國銷售額同比增長4.6%至1087億美元，美國同店銷售額增長3.8%，美國電商銷售額在同一時期增長了22%；全球電子商務銷售額增長了21%。
聚焦中國市場，淨銷售額為57億美元，同比增長16.2%，同店銷售額增長12.5%，電商業務淨銷售額增長23%。
可見，沃爾瑪在中國市場的銷售額增速遠超美國本土市場，電商業務增速也領跑美國及全球。
當沃爾瑪在華表現優異之際，側面映射出中國市場仍大有可為。但新的問題也随之産生，為何國内這片沃土，能成為沃爾瑪的“掘金地”，卻沒能在本土培養出一個穿越周期的玩家？
屢創新高的沃爾瑪，又給中國商超留下了哪些成功方法論和破局思路？
01 順應消費趨勢變化,沃爾瑪業績“起飛”
縱觀沃爾瑪财報資料，不難發現其業績起飛的原因在于對産品針對性降價和電子商務的增長。
「零售商業财經」認為，降價和電商看似是兩個不同次元的落點，但實則都是順應了消費趨勢的變化，借勢造勢。
沃爾瑪在财報中表示，該季度繼續管理競争性價格、庫存嚴格管理對産品針對性定價降價、以及持續推出備受青睐的業務組合，進而在以沃爾瑪美國為首的各細分市場持續改善盈利狀況，業績達到新的高度。
降價雖然是沃爾瑪針對市場和自身庫存管理的對策之一，但此舉正好戳中了消費者購物需求的新變化。
财報會議上，沃爾瑪CFO指出，消費者還是覺得手頭緊，更加注重成本效益和便利性。整體而言，消費者還是更注重食品和健康類的東西，少買了比如家庭用品、電子産品等不那麼重要的東西。但消費者韌性十足，連低收入群體都保持的不錯。百貨商品同比來說是上漲的。
從資料上也能看出消費風向的轉變，一季度，消費者在沃爾瑪的購物頻次明顯增加，交易數量上升了3.8%，但單次消費的價格基本沒變。
除降價外，電商的增速也十分亮眼，線上上購物逐漸成為消費者購物首選時，提早布局的沃爾瑪再一次号準了時代脈搏。
沃爾瑪首席财務官John David Rainey稱，在過去12個月裡，當日或次日送達的商品出貨量約為44億件，其中約44%的訂單在下單後不到四個小時内就送到了客戶手中。
或許單個資料沖擊力度不夠，但通過和亞馬遜的對比就可更清晰看出，沃爾瑪在電商領域的競争力。亞馬遜在2023年通過當日或次日送達的方式向Prime會員運送了40多億件商品。
國内市場亦是如此，沃爾瑪中國本期的電子商務滲透率高達43%，與去年第一季度相比增長超過200個基點。
圖源：沃爾瑪業績會報告
從整體來看，沃爾瑪國際同樣不遜色，食品和消費品持續走強，日用百貨增長改善，2023全年國際市場總銷售額達到1146億美元，2024年一季度國際市場的淨銷售額達到294億美元。
圖：沃爾瑪2018-2023年總營收增長率及各闆塊營收（萬美元）
對于未來，沃爾瑪全球首席執行官董明倫表示，預計明年沃爾瑪将在美國以外市場開設約230家沃爾瑪門店和山姆店。其中，在中國市場山姆将是開店主力。
在全球市場持續發力，斷層狂奔的沃爾瑪到底所憑為何？
02 三大政策
這家由山姆·沃爾頓于1962年在美國阿肯色州拉傑斯市開辦的第一家沃爾瑪平價商店，在2023年底已發展為總門店數高達10616家（美國國内5214家、全球國際5402家），總市值超5000億美元規模的全球領先零售品牌。
沃爾瑪的成功并非一蹴而就，而是在不斷變化的零售行業中，做出了合适的經營戰略選擇。
圖源：沃爾瑪财報 2023年末沃爾瑪不同門店明細
沃爾瑪百貨大賣場最開始以“幫顧客節省每一分錢”為宗旨，主打低價政策，通過大批量周期性的采購，實作商品直接從工廠搬到賣場，省去中間商環節，在消費者心中樹立了物美價廉的形象。
而後幾年，沃爾瑪看準價格敏感度高的消費群體，向偏遠地區滲透，打造折扣店業态，通過低租金和低裝潢的優勢，進一步降低售價吸引偏遠地區客戶，自此沃爾瑪在美國各城市的布局全面鋪開。
但沃爾瑪并沒有局限在“向下走”的步子裡，山姆·沃爾頓還感受到了另一股風氣“高品質高服務市場機遇”。于是，他以自己的名字命名，并在1983年成立首家山姆會員店，專門提供精品和優質服務。
圖源：網絡
沃爾瑪孵化出的高端倉儲式會員制商店，憑借着獨特的經營模式和優質的商品服務，迅速抓住了美國一衆中産階級的喜好。
20世紀末，沃爾瑪又一次瞧準了商機。彼時美國群眾生活節奏加快，越來越多人注重購物的便捷性，沃爾瑪立即推出新零售業态——沃爾瑪社群店，連結鄰近地區居民，挖掘穩定忠誠的消費群體，保護自己的市場佔有率。
未雨綢缪方能搶占先機。在全球化的大趨勢下，沃爾瑪大刀闊斧打造“沃爾瑪國際”開啟了出海航程。落戶的國家從美洲墨西哥、阿根廷等國家，到歐洲英國等地，再到亞洲中國、印度等，現已涵蓋數十個國家，“全球化戰略”進一步把沃爾瑪擡上一個新台階。
至此，“成本領先、差異化、全球化”三大戰略把沃爾瑪送上零售首富的寶座。
沃爾瑪和中國的故事，始于1996年。沃爾瑪在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。
沃爾瑪的到來給中國商超帶來新的經營理念，不同于傳統企業中企業價值最大化的發展路徑，沃爾瑪以顧客體驗為首位，貫徹“為人們省錢省時”的經營哲學，持續深耕供應鍊打造獨一無二的競争優勢。
2021-2023年，沃爾瑪的存貨周轉率依次為8.46、8.2、8.79，遠高于中國市場的永輝超市和高鑫零售。
亮眼的存貨周轉率資料，反映出沃爾瑪的商品自供應商采購到消費者購買的流轉速度，遠大于其他的商超；同時也表明沃爾瑪對存貨管理水準的強大，商品滞銷等比例低于競争對手。
圖：沃爾瑪深圳物流配送中心自動分揀系統分揀貨物
這得益于沃爾瑪較早布局了物流供應鍊中心，并由此建立起高效的供應鍊系統，優化庫存管理和物流配送，進而降低營運成本，提高營運效率。
通過集中采購和集中配送降低成本，以全球招标的方式獲得最低的采購價格，并利用大規模的配送中心實作高效的商品流通。
這種規模化的營運不僅降低了機關商品的物流成本，還使得沃爾瑪能夠向消費者提供更具競争力的低價商品。
同時，沃爾瑪還對單品進行精益化管理，對庫存精準控制。一方面利用自身實時銷售資料和庫存資訊不斷調整和優化需求預測，及時調整采購計劃；
另一方面，與供應商建構良好合作關系，共享資料，及時捕捉供應商的産能和交貨能力，實作供應鍊的協同管理，提高響應速度和靈活性，更好地服務客戶。
從現代商超到傳統商業的颠覆，沃爾瑪高效物流管理、精準成本控制和快速商品流通的技術手段給中國的商超市場帶來新的前進方向。
但于沃爾瑪自身而言，故事出現了轉折點，随着即時零售等新零售業态的崛起，沃爾瑪中國在中國市場逐漸開始乏力，也選擇了撤退，大賣場頻頻關閉門店，自2016年開始，在中國内地已關閉超140家門店。
傳統大賣場門店規模頻頻縮減，以往的經營政策也不再适配當下市場環境的變化。于是，沃爾瑪中國及時轉向，以山姆會員店為新抓手穩住态勢。而對于本土商超企業來說，借此新挑戰，自我革新才能站得更高、望得更遠。
03 本土超市路在何方？
沃爾瑪在華一路高歌時，于本土玩家而言，新的命題是從如何學習到如何超越。
當下，零售企業正處于尋求破局的關鍵點。中國百貨商業協會釋出的“大型零售企業發展指數”顯示，2023年以來中國大型超市營業收入指數持續下降，同期大型超市行業整體利潤持續為負。
中百集團表示大賣場獲客難度大，連續三年虧損，2023年業績錄得虧損超3億元。兩度“戴帽”的人人樂自2023年業績報告出示後又繼續摘星“*ST”,全年歸母淨利潤虧損4.98億元，上年同期虧損5.07億元。
雖然行業發展充滿不确定性，但本土玩家已經在不斷調整姿态，力求抓住确定性的未來。
永輝超市持續改革探索全管道零售，并持續增加“正品折扣店”的數量。
圖：永輝超市折扣區
華潤萬家向“新質生産力”靠攏，一方面打造高端精品超市和國際化消費空間，另一方面鋪開綜合大賣場的“老街坊”，差異化商品服務滲入更多的消費群體。
而作為零售界的“頂流”選手胖東來則走出了自己的商超之路，以“文化第一，經營第二”的理念不斷進行服務創新，從貨架配備物件到細緻入微的員工照顧，主打“愛與自由”企業文化在行業封神。
同時，胖東來對嘉百樂、步步高、永輝超市等友商進行“胖東來式”經營模式調改，為中國商超行業注入長期發展的文化支撐和經營動力。
普通的一站式購物模式不再能帶來穩定的現金流，如何更長、更遠地走下去，更應結合本土環境和目标客群。
中國零售業有着龐大的消費群體和成長機會：其一，差異化商品、精細化品類管理具備顯著的提升空間；其二，供應鍊全鍊條優化仍有很大的改善空間；其三，零售行業在業态創新和商業模式變革上仍有較大的探索空間。
行業變局之際，拼的是各家選手的核心競争力，無論是差異化産品、更快更好的配送時效、還是全管道的服務體驗。
圖源：中國連鎖經營協會
沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜女士在《穿越周期：在不确定中創造确定》演講提到“再難的市場，也有增長的空間和機會。”
背靠中國作為全球最大的零售市場，本土商超面臨的挑戰何嘗不是機遇，自我革新方能浴火重生。