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导读：
任正非说，什么是人才？钱给的多了，不是人才也变成了人才。
但是怎么分钱？很多管理者算不清楚这本账，导致想分也不敢分，不会分。
一方面生怕自己吃亏，以为分多了，就会把自己拿的大头也搭进去了；或者分少了、分的不公平了，员工跑路更快了。
老K在多年的企业和管理咨询过程中，原创了ABC绩效薪酬一体化体系。
经过不断探索、完善并经过多家大中小企业实战，证明确实简单高效，打通了企业的价值创造、价值评价与价值分配的闭环。
让分钱的模式和企业的绩效捆绑起来，清清楚楚、明明白白：员工多劳多得、老板多发多赚，实现双赢。
理解了这个模型，比较容易就理解了海尔的人单合一、稻盛和夫的阿米巴经营、国企的工资总额控制、划小核算单元的运行逻辑。
用这个模型，结合不同的企业实际情况，只需要稍加调整，就可以实现企业内部的市场化运作模式。
今天简要地把这个绩效薪酬一体化体系做个介绍。原理很简单，但因为涉及数学建模计算，如果老K讲的不是很明白的地方，可以留言继续沟通哈。
以下是正文。
ABC绩效薪酬一体化体系，打通价值创造、价值评价与价值分配
老办法，开篇一张图，其余就看图说话哈。
这是老K原创的ABC绩效薪酬一体化体系原理图。
1. 怎么看明白这幅图？
原理比较好理解。
A代表公司级；B代表部门级；C代表员工级
价值创造（企业效益）层面，A代表公司效益；B代表部门效益，C代表个人效益。A是各个Bi的和。某个B是其内各个Ci的和。
价值评价（绩效）层面，A代表组织绩效、B代表部门绩效、C代表员工绩效。
价值分配（薪酬激励）层面，A代表公司级激励包，B代表部门级激励包，C代表个人激励。激励包A是Bi的和。某个B是其内Ci的和。
2. 怎么用这幅图？
ABC层面的价值创造-价值评价-价值分配是层层横向分解、纵向支撑的关系。
2.1 公司级的价值创造-价值评价-价值分配在A层面是打通的。
假如公司业绩去年的业绩是A0，如果今年定的目标业绩是A1，创造的价值增量为△A=A1-A0。
薪酬包系数，采用工资总额的概念。假如去年的薪酬包是SA0，今年的薪酬激励与业绩的挂钩系数，设为α（增量法），
那么今年的薪酬包：
SA1=SA0（1+α*KA）（增量法，KA为绩效系数）
或者：SA1=A1*KAβA（0基计算法，β为0基挂钩系数，，KA为绩效系数）
以上是公式说明。可能比较枯燥。
那拿个简化的0基计算的例子来说明。
假如某一个制造型企业，采用ABC绩效薪酬一体化后，其薪酬水平与销售额的挂钩系数为βA=10%。那么去年销售业绩1000万，这工资总额就是100万。假设绩效系数KA为1.0（即不考核其它指标的完成情况）
如果今年如果销售业绩做到2000万，那么公司层面的工资总额就等于2000*0.1=200万。
增量模型计算起来复杂点，但是原理差不多。
如果懂得零基预算和增量预算的小伙伴，就更加好理解了。它们的计算原理是一样的，差别只是模型不同，参数的设计不同。
2.2 部门级的价值创造-价值评价-价值分配在B层面也是打通的，不过需要借助模型处理
因为要细分描述，就继续用简化模式来描述。
假设这家公司只有4个部门。2个销售部门（销售1部，销售2部），一个生产部门，还有一个职能部门。
这个时候的价值创造，销售部门比较好说，总的是2000万，其中1部1200万，2部800万。
但是，如果制造部门生产了2200万产值的货物，怎么计算？职能部门没有产出，怎么计算？
模型只以最终的出厂价值来计算。也就是总体只有2000万的业绩。制造部门和职能部门都是按照2000万这个业绩基准来计算。
这个是从公司-部门转换的一个关键点。
但价值分配的难点在于如何确定βBi的值。
这个就要进行模型分解和支撑了。
即将βA合理地分拆成βB1、βB12、βB13、βB14。使得1200*β销售1部+800*β销售2部+2000*β制造部+2000*β职能部=200万即可。
例如：
β销售1部=β销售2部=0.05；β制造部=0.03；β职能部=0.02
最后做到以上等式平衡即可。
此处因为默认KBi=1.0，所以计算公式比较简单。实际的绩效考核，KBi肯定不都等于1.0，真实的计算公式比较复杂，只是举简化的例子不影响理解哈。
2.3 员工层面的分配模型类似部门级处理
差别在于，销售部门的员工，创造业绩的，按照业绩分解计算；不直接创造业绩的，类似职能部门的计算方式。
职能部门的员工，就不再计算价值创造，而是直接用部门级的分配模型来计算价值分配。
3. 价值评价部分的处理
前面都是默认KA、KBi、KCi=1.0。
但是不同阶段、不同部门和不同岗位，关注点导致设定的绩效考核内容不同，此处，就需要利用绩效考核的工具，设定量化的指标来计算。
这是绩效部分。可以常见我前面写过的文章来理解：绩效考核的目标不必分解到每个人（点击阅读）。有描述基本的考核思路，也是进行了最大程度的一体化设计。
一旦考核内容和标准确定后，不影响价值创造和价值分配的基本盘，各个部门的收益，就和公司的业绩直接地关联起来。
真正地实现了“大河有水小河满，大河无水小河干”的效果。
阿米巴经营、划小核算单元等等模式，都可以用此法打通。颗粒度可以做到年度兑现、季度兑现，甚至日清日结。
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