大家好，我是小咨說管理，緻力企業高品質經營管理。
導讀：
任正非說，什麼是人才？錢給的多了，不是人才也變成了人才。
但是怎麼分錢？很多管理者算不清楚這本賬，導緻想分也不敢分，不會分。
一方面生怕自己吃虧，以為分多了，就會把自己拿的大頭也搭進去了；或者分少了、分的不公平了，員工跑路更快了。
老K在多年的企業和管理咨詢過程中，原創了ABC績效薪酬一體化體系。
經過不斷探索、完善并經過多家大中小企業實戰，證明确實簡單高效，打通了企業的價值創造、價值評價與價值配置設定的閉環。
讓分錢的模式和企業的績效捆綁起來，清清楚楚、明明白白：員工多勞多得、老闆多發多賺，實作雙赢。
了解了這個模型，比較容易就了解了海爾的人單合一、稻盛和夫的阿米巴經營、國企的工資總額控制、劃小核算單元的運作邏輯。
用這個模型，結合不同的企業實際情況，隻需要稍加調整，就可以實作企業内部的市場化運作模式。
今天簡要地把這個績效薪酬一體化體系做個介紹。原理很簡單，但因為涉及數學模組化計算，如果老K講的不是很明白的地方，可以留言繼續溝通哈。
以下是正文。
ABC績效薪酬一體化體系，打通價值創造、價值評價與價值配置設定
老辦法，開篇一張圖，其餘就看圖說話哈。
這是老K原創的ABC績效薪酬一體化體系原理圖。
1. 怎麼看明白這幅圖？
原理比較好了解。
A代表公司級；B代表部門級；C代表員工級
價值創造（企業效益）層面，A代表公司效益；B代表部門效益，C代表個人效益。A是各個Bi的和。某個B是其内各個Ci的和。
價值評價（績效）層面，A代表組織績效、B代表部門績效、C代表員工績效。
價值配置設定（薪酬激勵）層面，A代表公司級激勵包，B代表部門級激勵包，C代表個人激勵。激勵包A是Bi的和。某個B是其内Ci的和。
2. 怎麼用這幅圖？
ABC層面的價值創造-價值評價-價值配置設定是層層橫向分解、縱向支撐的關系。
2.1 公司級的價值創造-價值評價-價值配置設定在A層面是打通的。
假如公司業績去年的業績是A0，如果今年定的目标業績是A1，創造的價值增量為△A=A1-A0。
薪酬包系數，采用工資總額的概念。假如去年的薪酬包是SA0，今年的薪酬激勵與業績的挂鈎系數，設為α（增量法），
那麼今年的薪酬包：
SA1=SA0（1+α*KA）（增量法，KA為績效系數）
或者：SA1=A1*KAβA（0基計算法，β為0基挂鈎系數，，KA為績效系數）
以上是公式說明。可能比較枯燥。
那拿個簡化的0基計算的例子來說明。
假如某一個制造型企業，采用ABC績效薪酬一體化後，其薪酬水準與銷售額的挂鈎系數為βA=10%。那麼去年銷售業績1000萬，這工資總額就是100萬。假設績效系數KA為1.0（即不考核其它名額的完成情況）
如果今年如果銷售業績做到2000萬，那麼公司層面的工資總額就等于2000*0.1=200萬。
增量模型計算起來複雜點，但是原理差不多。
如果懂得零基預算和增量預算的小夥伴，就更加好了解了。它們的計算原理是一樣的，差别隻是模型不同，參數的設計不同。
2.2 部門級的價值創造-價值評價-價值配置設定在B層面也是打通的，不過需要借助模型處理
因為要細分描述，就繼續用簡化模式來描述。
假設這家公司隻有4個部門。2個銷售部門（銷售1部，銷售2部），一個生産部門，還有一個職能部門。
這個時候的價值創造，銷售部門比較好說，總的是2000萬，其中1部1200萬，2部800萬。
但是，如果制造部門生産了2200萬産值的貨物，怎麼計算？職能部門沒有産出，怎麼計算？
模型隻以最終的出廠價值來計算。也就是總體隻有2000萬的業績。制造部門和職能部門都是按照2000萬這個業績基準來計算。
這個是從公司-部門轉換的一個關鍵點。
但價值配置設定的難點在于如何确定βBi的值。
這個就要進行模型分解和支撐了。
即将βA合理地分拆成βB1、βB12、βB13、βB14。使得1200*β銷售1部+800*β銷售2部+2000*β制造部+2000*β職能部=200萬即可。
例如：
β銷售1部=β銷售2部=0.05；β制造部=0.03；β職能部=0.02
最後做到以上等式平衡即可。
此處因為預設KBi=1.0，是以計算公式比較簡單。實際的績效考核，KBi肯定不都等于1.0，真實的計算公式比較複雜，隻是舉簡化的例子不影響了解哈。
2.3 員工層面的配置設定模型類似部門級處理
差别在于，銷售部門的員工，創造業績的，按照業績分解計算；不直接創造業績的，類似職能部門的計算方式。
職能部門的員工，就不再計算價值創造，而是直接用部門級的配置設定模型來計算價值配置設定。
3. 價值評價部分的處理
前面都是預設KA、KBi、KCi=1.0。
但是不同階段、不同部門和不同崗位，關注點導緻設定的績效考核内容不同，此處，就需要利用績效考核的工具，設定量化的名額來計算。
這是績效部分。可以常見我前面寫過的文章來了解：績效考核的目标不必分解到每個人（點選閱讀）。有描述基本的考核思路，也是進行了最大程度的一體化設計。
一旦考核内容和标準确定後，不影響價值創造和價值配置設定的基本盤，各個部門的收益，就和公司的業績直接地關聯起來。
真正地實作了“大河有水小河滿，大河無水小河幹”的效果。
阿米巴經營、劃小核算單元等等模式，都可以用此法打通。顆粒度可以做到年度兌現、季度兌現，甚至日清日結。
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