本文根据津药达仁堂VP&CIO叶辉在CIAPH第12届医药健康行业数字化高峰论坛上的分享整理
数据产品并非是一个新的概念，随着数字化的开展，数据产品的影响力也在逐步放大。对于技术类的企业而言，数据产品本身就是核心业务的重要组成部分，而对于广大传统企业而言，数据产品化的探索还在进行中。
想要通过数据产品化促进创新和商业模式的变革，必须充分挖掘数据的价值。在CIAPH第12届医药健康行业数字化高峰论坛上，津药达仁堂VP&CIO叶辉围绕数据产品化介绍了他的思考，下文为分享的主要内容。
叶辉 津药达仁堂VP&CIO
大家好，我是来自津药达仁堂集团（下文简称达仁堂）的叶辉，借此机会，非常荣幸的分享我们所进行的数字化实践。
首先介绍一下达仁堂。津药达仁堂集团股份有限公司是天津医药集团控股、新加坡和上海两地上市，集药材种植加工、医药研发、药品生产、医药商业、大健康产业于一体的中药产业链完整的企业集团。500余年的历史传承，津药达仁堂积淀了深厚的中医药文化底蕴，拥有达仁堂、乐仁堂、京万红、隆顺榕4家中华老字号企业，5项国家级非物质文化遗产，12项天津市级非物质文化遗产。
敢为人先成就了津药达仁堂成为中国现代中药品种资源最丰富的企业集团，拥有22个剂型、599个药品批准文号、122个独家生产品种，其中包括国家机密品种速效救心丸和京万红软膏，产品覆盖心脑血管、呼吸、消化、儿科及补益等14个治疗领域。
津药达仁堂以传承创新中医药为己任，致力于提供具有中医药特色的全生命周期健康服务方案，以“有爱、有品、有力量”为核心价值观，以“创新国药领跑者”为愿景，努力实现从传统生产经营型企业向贯穿全生命周期健康产业服务型的数字化中药企业转型升级，努力打造中国最具价值的绿色中药企业。
在数字化领域，达仁堂的数字化愿景是成为以数据驱动，以患者和用户为中心的中国健康服务领跑者。我们期望通过数字化来推动业务的创新，实现数据资产化。客观来说，我们的数字化战略是非常务实的，对内希望数字化能够带来降本增效，对外希望数字化能够帮助业务开拓市场。在落地上，我们将数字化战略落到营销、研发、大健康、智能制造、药材资源、卓越营运、AI2.0、数字化增长八大场景中，来开展数字化的建设。
在开展数字化之前，需要考虑的问题有很多。这是Gartner发布的资料，展示了CIO在一年中应该关注的不同维度的注意事项，数字业务战略和执行是最重要的，其次是运营优化，提供数字化产品和服务也是需要关注的部分。我认为，数字化应当在共同领导、共同交付、共同治理的策略上开展，以上这些观点都是非常具有借鉴意义的。
在推进数字化的过程中，一定要考虑到企业的场景。当下很多企业都在致力于扩展市场，在这样背景下，企业如何做数字化转型，怎样进行组织变革？下图中展示的是企业级BI的五力模型，在我看来组织力、延展力、统筹力、敏捷力、安全力也是做数字化产品需要考虑的因素。
从数据资产的角度来看，构建数字化产品战略应该充分考量行业的合规与质量管理要求，以及风险的管控。在设计产品时，不同的场景有不同的数据组合需求。
我们推进数据产品化的方法论是从两个维度上展开的，也就是大家常说的“双轮驱动”，我们希望在数据要素和技术创新推动下，打造一个高效的流程化组织，实现企业的降本增效，帮助业务打通更多市场，更好的服务患者。
整个过程是分阶段进行的，第一阶段我们通过创新工具，将原始的数据进行加工处理，形成数据势能，并且在这阶段我们会做好风险评估。经过数据处理、分析、洞察，进入到产品化阶段（第二阶段）。我们的目标是要将数据势能转化为业务动能，过程中我们也会用到DevOps来进行敏捷开发，同时还需要团队的高效协同。
需要注意的是构建任何数字化产品，都应当从场景出发，不同场景对于质量、权限、信息安全的要求也是不同的。务实的数字化，离不开ROI，所以我们在打造数字化产品时也会与业务部门一起进行ROI的分析，自动化的价值不仅仅是简单的BI和报表，而是需要与业务伙伴进行共创，数据并非是一成不变的，所以要不断进行产品的迭代，来保证数据价值的落地。
当形成了业务动能后，进入第三阶段，我们希望形成飞轮效应，从数据资源化到产品化，再到价值化，同时又能进行反哺，赋能产品化和资源化过程，最终实现对业务的护航和拓展，以及为患者和用户带来更多价值。
这仅仅是我们的1.0架构，还有很多的提升空间，包括AI的应用以及数字员工的应用，这需要生态合作伙伴与我们共创。这不仅是达仁堂所需的，我相信这也是整个行业的刚需。
在过去的一段时间里，达仁堂开展了广泛的尝试，同时也取得了一定的成绩。我们内部称为达仁堂DP003的产品是我们从0到1自研的一款数据产品。目前为我们旗下的8款产品赋能，覆盖了我们的优势领域，包括心脑血管、呼吸、风湿骨痛、皮肤、慢病等。目前DP003已经达到千万级数据的体量，而且与业务共创形成的报表，是一个闭环的综合体系。近期我们做的一个呼吸类产品的专项行动中，DP003用时短短一个月时间，创造了10%的综合价值提升，真正做到了业务价值落地。
所谓高效的流程组织，需要与跨部门跨组织业务伙伴进行协作，将整改计划、触达、行动、反馈和结果跟踪的闭环做到位。数字化产品不能仅仅定位为支撑突击行动，而是需要作为持续运营的一部分。对于数字化产品的价值延展，我们希望能够赋能业务品类和优势产品成长为服务用户患者的价值链主，提升服务力和品牌力，实现生态共赢。
我们对于“新质生产力”进行了深入的思考，数字化产品与新质生产力有何关系？如何构建新质生产力？就目前行业的发展来看，我认为还是有很长一段路要走。但是总体的路径是清晰的，我们要将数据变为数据资源；以数据资源为起点，形成数据产品；通过数据产品为业务创造价值，形成数据资产；通过要素识别出有价值的数据资产，支持决策和业务创新。
创新的数据要素与传统要素的融合，数字化产品与数据要素激活组织，形成新质劳动资料、新质劳动对象、新质劳动力，进而将形成新质生产力。当然新质生产力的形成不是一蹴而就的，需要一个漫长的过程。行业的政策，新的技术都有可能对其产生深远的影响，就我个人而言，对于新质生产力，尤其是中医药大健康领域的新质生产力，充满期待。
以上就是我的分享，谢谢大家。
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