职场上，有竞争，就会有冲突。只要做事，有时就不得不做出两难的选择。不想为难自己，只有不做事，但那样就会一生碌碌无为。
奉命借调，支援红旗项目
2006年，奉命借调到轿车厂支援新红旗项目。
这个新建厂生产的其实也只是一个过渡型产品，红旗产品定型探索中的一个过程。厂房也是在老厂房基础上进行改造，新装几百台生产设备。
而我，参加了这个建设项目的全过程，负责设备技术和信息系统构建。
我奉调支援红旗项目
作为新技术的信息化系统的底层应用，安东系统项目交给了我
到了工厂建设项目组，被分配到技术部工作。刚开始承接的任务是“安东系统”，其实就是一个关联到设备底层的，辅助生产调度指挥的信息化系统。
虽然我是早期学自动化的，对计算机网络工程真的不是很在行，但是管一个项目还是问题不大的。何况是通过招标方式由专业的信息系统公司来做。
为此，我认真规划了系统的功能，包括：操作工在线呼叫、重要设备故障报警、生产线节拍测试、可动率计算和显示、物流辅助、质量控制点管理等诸多功能。
项目功能被我规划得非常适用，后来被国内某些信息系统集成商作为“模块化系统”的模型而采用。
我为项目规划了非常适用的功能
招标那些事
我主持过几个比较大的项目，也作为设备技术代表配合、参与过许多的项目，一直坚持知识分子的“一本正”的特色，投标商家想在我手里投机取巧是很难的。为此，弄得部分厂商很头疼，头疼在投标时玩不了花哨，也在于验收时的严格。有几个项目因为我的阻挡，三年没有终验收，最后，厂家花了一百多万去整改，才通过验收。这也创造了我所在企业验收时长的记录。当然，设备该用我们照用，核心指标不达到，厂家尾款就是拿不到。不是我故意刁难厂家，而是直接影响产能的关键技术指标没有达成，我不想以后替厂家揩屁股。
因为我这个负责设备技术的工程师油盐不进，而且交流一律不出厂，要么在会议室，会议室没地方，就找有监控的公共会客区。
安东系统招标也有一点插曲，集团控股的一家企业想拿项目，提前做了很多交流，了解我写的项目技术要求的细节。在投标报价时也听了我的劝告，尽量压价。结果，他们还是没有想到“半路杀出个程咬金”，来自天津的一家信息系统公司为了打进我们集团，宁可做“亏本”买卖，杀出了他们可以勉强保本的最低价格。而这个价格比第二低价低了21%，而报价第二低的恰恰是集团控股的那家公司。
招标杀出黑马，一家公司报价比倒数第二低出15%。
本着符合项目技术要求的前提下，最低价中标的原则，项目自然给了最低价公司。集团控股的那家公司表示，再怎么低，也不可能不要利润，这样拼价格，他们拼不起。
能为公司节省20多万项目成本，我心里的成就感还是很强的。何况，项目最终多年内正常发挥作用，直到工厂再次改造。
空降一个计算机专业工程师来“支持”我
正在项目忙得热火朝天时，部门突然给我调来一位学计算机的工程师。他原来在涂装领域做项目支持，感觉他这次调到我身边有点突兀。领导说，是让他来给我当助手，辅助做好安东信息系统项目。
我想也好，本来就有点忙得不可开交，多一个人，又懂专业，可以减轻我很多负担。尤其是学计算机科班的，在这方面比我这个自动化专业的更在行。
部门给我调来一个学计算机的助手
但是这位工程师出了名的和同事合作不到一起，曾经在工作中和多名同事发生冲突，甚至发展到动手。我知道的，就有两个人要“揍”他。
我想我应该能包容他，毕竟平时我们的关系还和谐。可是没想到，最后我们也为工作的原因动了手，我差点也要“揍”他一顿。
我承担了信息系统所有设备端接口程序设计
安东系统项目如期进行，但是厂家工程师不熟悉系统和我们工厂通讯的工艺设备。因为系统必须从设备端采集信息，才能有效进行生产管理。
为了保证项目进程，我不得不由“配合”项目实施，变成了亲自上手。所有工艺设备端的PLC接口程序都是我来解读和编写的。一段时间忙着读设备图纸、程序，并构思和系统的接口需求，完成了十多套工艺设备端的PLC接口程序编写。
我编写了十多套底层设备的接口程序
工厂做项目就是这样，进度赶得非常紧，作为项目主管人，不得不亲自上手去做。
而这种活，经常是费力不讨好的。因为项目你一旦伸手，未来出了问题容易出现争议。好在我的技术思维历来非常清晰，我写的程序也和厂家完成的系统有清晰的“界面”。
而接口硬件，是由厂家来布设的。
天天熬到晚上八点多，集团的所有“干部”都是免费奉献
事实上，来到项目组才知道，说是让我负责信息系统项目，但常规工艺设备的采购定制、技术文件、验收、调试、培训这些，设备维修端电气技术的工作，事实上大部分也是我在做。
工厂长来自丰田体系，做事非常认真细致。我们所有的项目进程都需要用PROJECT软件管理，每天晚上7~8点，他准时听取项目进度汇报。这一汇报就是一个多小时，既要汇报进度，又要汇报进度延误的补救措施，几十个项目逐一汇报下来，每天下班至少都是在晚八点之后。
每天晚上7~8点，厂长准时听取项目PROJECT汇报
等到回到家里，感觉已经筋疲力尽。这种丰田式的管理，开始非常不习惯。足足过了半年多，我才逐步适应这种足够细致的“煎熬”。
丰田做工作严格的计划性、产品质量管理的精细性世界闻名，这正是我们该学习的。
验收时，他提出质疑，告了我和另外三位工程师
项目过程中，出了一点“插曲”。中标厂家在做硬件采购和现场硬件安装时，按计划，软件工程师在“家里”已经开始软件开发。那位软件工程师在给我们做编程时，同时也在承担其它项目。
由于项目技术文件写的非常清晰，我们也没有想到会出现变故。尽管这个变故并没有影响到后来的实际生产使用。
技术文件要求用SQL编写项目数据库，而这家公司的软件工程师也没有细看技术要求，上来就按自己的习惯分析我们的项目规模，最终选择了ACESS数据库，他认为“够用”了。
等到硬件安装结束，通知软件工程师来厂调试软件时，才发现用的是ACESS。
软件工程师来厂调试软件时，才发现用的是ACESS。
这下犯难了，怎么办？如果让厂家重新编写，至少也得忙两个月，项目就不能按整车产品投产周期完成了！
但是客观地讲，按我们当时系统要求的应用范围，ACESS数据库是可以满足我们的生产需求，正常完成工作的。可是的的确确不符合我们原来提出的技术要求。
为此，作为项目管理人一方，和车间、工艺、设备三方负责人共同协商，讨论此事。必须做出选择：要么拿回去重写，牺牲项目进度；要么接受现状，继续调试。
按我们四方的判断，延误整体项目投产进度是绝对不可接受的，选择只有一个，那就是项目按现在的数据库继续实施。只能在后续验收时赠送一些备品一类来弥补。
丰田的工作方式这种协商叫做“合意”，需要出具合意报告，我们也正式出具了《报告》，申报相关领导。领导听取汇报后，也接受了这个结果，前提是技术上说明了不影响项目定义的实际生产使用需求。《报告》中也提及了厂家投标时的低成本报价情况，接受这种结果一是为了保项目投产进度，二是项目固定资产原值评估公司并没有损失，三是能够满足项目定制的未来生产管理需要。
而那位学计算机的工程师不干了。他坚决要求厂家返工重写程序，宁可车型项目延误。为此，他洋洋洒洒写了一个报告，把我和三方负责人都告到了领导那里，而且抄报了相关部门的十位以上的负责人。意思是我们几个“不懂计算机技术”，最终工厂要承受损失（数据库的扩充能力），指责我们“出卖”了工厂利益。
他坚决要求返工，宁可车型项目延误。
从专业理论上讲，他是对的；从工厂整体发展进程上讲，我们的选择是必须的。所谓鱼和熊掌不能兼得的时候，必须取熊掌而舍鱼。何况，我们还严格按照企业的流程做了汇报和备案。
老部长说：“你的品格为人和技术能力，我都绝对放心。”
我不能接受的是，一个做出了多部门协商，并形成文件上报，经主管厂长批准的事，他居然用激烈“斗争”的方式，写报告通报多个领导。如果是项目直属领导也罢，不知道他想张扬什么，居然还抄报了毫不相关的多个部门经理！
我终于明白了，为什么他多次和部门同事因为项目动手打起来。
后来我才知道，他之所以被从涂装项目调到我身边“支援”，也是因为涂装那边的德国工程师赶他走，说他的“干预”严重影响了项目调试进度。意思不调走他，就无法继续工作。
而他，终于在我的项目中又“爆发”了一次。在这之前，还因为技术争执，踢了厂家现场工程师一脚。导致那个工程师说什么也不做了，坚决要回公司，被我好说歹说留了下来。因为项目做到一半，换人肯定对项目进度有影响。厂家工程师当时的态度是，技术分歧可以协商，但是动手殴打，是人格侮辱，绝不能接受。
为了技术争执，他踢了厂家工程师一脚
为了这件事，我非常恼火，决定硬刚，因为关系到我的名誉。如果我不解释，好像我收受了什么好处似的，而事实上，除了给公司节省了20多万，我一顿厂家的饭都没吃上。
这天在食堂，他正好在我前面排队。我气冲冲地用拳头“捅”了他后背一下，示意他要和他出去单挑。我真心想揍他一顿，宁可后果自负。
他这次反而比我理智，没有应战，我总不至于在食堂当着几百人的面揍他吧，只好先忍了。
吃完饭，正是午休时间，我去找老部长。
老部长年近退休，每天都有午睡的习惯。宁可打扰部长休息，我也得找部长说说这件事，不然，难过心里这道坎。
门开了，老部长简单听了我的开头，就说：“你回去吧，我知道该怎么办。你等处理结果就行了。”
我说：“不行，部长的看法是你自己的看法，我表达的看法是我的看法。我必须得和您当面说清楚。”
我讲了项目情况和验收的过程，以及共同协商的几位负责人的角色和作用，以及为了“合规”验收，四个部门对项目的评估和签字认可。并谈了对那位学计算机的工程师写报告告状的看法。另外表示，如果部门有异议，我接受对我负责的项目的任何审核，如果有违纪行为，接受任何处分。
老部长说：“你的品格为人和技术能力，我都绝对放心。这件事我会处理，结果肯定让你满意。”
“你的品格为人和技术能力，我都绝对放心”
后来处理结果是：
1、项目合意的结果是几个部门共同做出的，而且提交了《报告》，获得批准，符合工作流程。
2、该同事事先不按程序向领导汇报，且超越必要范围给不相关部门寄送报告，严重违反流程纪律。
责成：
第一，向4位当事人道歉；
第二，向所有发送的与项目无关的十几位主任当面解释，口头收回《报告》；
第三，扣发一个月奖金。
此后，我在部门声明，所有我以后担当的项目，坚决不接受和这位同事共事。