项目实施
通过学习，你将能够：
● 了解项目沟通的需求及要点；
● 熟悉项目监控的方法及工具；
● 树立项目成本意识；
● 掌握项目变更管理的要点。
项目启动与项目计划都是为项目实施服务的，再好的计划如果没有实施，都无法输出满意的结果。项目管理者要制订有价值的计划，同时也要确保有足够的条件来保证项目的成功实施。
项目管理中的实施阶段主要包括项目沟通、项目监控、变更管理和成本控制四个方面。
一、项目沟通
项目沟通是项目实施中关键的一环，包括对干系人逐一的沟通、逐步的沟通和全面的沟通。人的沟通需求主要来自联络感情、描述事情、确定关系和达到企图四个方面，项目的沟通也有四个需求和三个要点。
1.项目沟通的四个需求
职责
职责本身就是一种沟通。
项目管理者应向下属讲述设计工作岗位的原因及相关工作职责，以促进有效的项目管理。
授权
授权是项目管理者将自己拥有的部分权力和责任授予下属。有沟通，受权者才能明白自己要做什么、怎么做、有多少资源和时间、享有什么权力以及需要承担什么责任。
授权下属做一件事情，除了告知受权人外，还要告知其他成员，以取得支持并对其进行相应的监督，这都需要沟通作为桥梁。
协调
协调是指在工作中妥善处理上级、平级、下级等各种关系，使其减少摩擦，从而调动各方面的积极性。要进行协调，就必须会沟通。
状态
状态即项目的完成情况。要了解项目的状态，就要进行沟通。
在项目的沟通中，最重要的沟通方法是开会。项目的会议可以分为很多种，其中最主要的有项目开工会、成员进度汇报会、项目进展会等。
2.项目沟通的三个要点
学会倾听
倾听首先是对人的一种尊重。在项目沟通过程中，倾听不好会造成整个项目的沟通不畅。
在倾听时，应注意两个方面：
第一，一定要及时给予反馈；
第二，保证倾听的有效性。比如，在嘈杂的环境中接听电话时，可以询问对方是否听得清楚，如果需记电话号码或邮箱，可以要求对方以短信的方式发送过来，以避免造成倾听误差。
学会赞美
赞美是一门艺术，要做到会赞美，应学会两个要领：
第一，合适措辞。赞美绝不是违心地说假话，而是要发自内心的、真诚的，可以从大处着眼，也可以从小处发挥。比如，赞美一个丑女，如果夸漂亮，必然会认为是违心，但说耐看就会更让人接受。
第二，扩大生活知识面。多了解一些生活方面的知识，以便在交谈时能更好的找到赞美的切入点。比如，和上层人士打交道时，可以提前先了解一些基本的品牌，在交谈时适当进行赞美，能让对方更有认同感，进而增加沟通的气氛。
摆正位置
在项目沟通中，应学会摆正位置。只有摆正位置，才能明确自己在沟通中扮演的角色，进而更好地处理与沟通对象的关系。
摆正位置需要做到两个方面：
第一，将自己缩小。在对待自己时，要学会将自己缩小，不要把个人情绪带到项目中。
第二，多看别人的优点。对待别人时，不要只看到别人的缺点，只盯着“黑点”小题大做，要更多地看到别人的优点。
项目沟通是为了项目组全体成员对目标达成共识而进行的。在项目沟通过程中，要互相尊重、主动倾听，最终达到双赢的局面。
开会作为项目沟通的重要方式，非常关键。要开好会，首先要做到“议要必决，决而必果”，形成会议纪要并且及时做好调整发放给相应的人，包括甲方和客户等；其次开会的时间也很关键，需根据不同的情况进行会议时间的设计，这样才能保证有效的沟通，提高会议的效率，从而保证项目的顺利运行。
二、项目监控
项目监控是项目实施的重要组成部分，是围绕项目跟踪进度，掌握各项工作现状，以便进行适当的资源调配和进度调整，确定活动的开始和结束时间，并在一定情况下进行路径、风险等方面的分析。
1.项目监控的要点
项目监控的监控要点是：
第一，高风险的任务；
第二，与项目里程碑有关的进展；
第三，使用的资源和费用；
第四，工作人员的表现。
2.项目监控的方法和工具
进行项目监控时，要有效地利用拥有的工具，如运用项目进度计划表、建立项目基线等。
所谓基线，指把东西确定下来。建立项目基线，就是建立项目的评价标准，包括标准、进度标准等。即跟踪行动计划并定期反馈及报告，保证项目按计划正常进行。
此外，项目监控的方法和工具还包括开会、检查、跟踪计划、定期报告等。其中，报告很关键，包括进展报告、状态报告、阶段结束或月度评估报告。
3.项目监控的进度控制
在项目监控的过程中，经常会遇到进度延误的情况，为了保证项目的顺利进行，就要进行阶段性的“赶进度”。
进行项目进度控制、“赶进度”的方法有两个：
增加人
增加人的方法有两个：
实际加人。实际加人的做法有两个：一是加或者换能人；二是加一般的人。
加班。加班有两种情况：一是延长工作时间；二是提高工作效率，又称为“隐性加班”。
少干事
少干事的做法有两种：
砍功能，轻质量。砍功能即去掉无用的功能；轻质量，降低活动质量要求，以防质量过剩。
多重用。多重用包括两种：第一，管理重用，指主要于常用的模版和工具表单中进行运用的；第二，交互重用，指在一些平台、元器件、图纸、软件（代码）中的应用。
三、变更管理
在项目的实施过程中，存在变更的需求或状态就需要进行变更的管理和控制。
项目变更一般有两种情形：
1.状态变更
状态变更主要是关于资源设备和人的变更，这种变更的发生会导致计划的变更。
当状态变更发生时，要及时记录，以便及时进行调整。
2.计划变更
计划变更即关于项目计划的变更，一般由项目委托人、项目团队、项目优先级及其他因素引起。
项目计划不是一成不变的，可以允许变更，但不同的变更有不同的变更流程，变更时要按照相应的流程进行操作。
概括来说，项目计划的变更主要有四种形式，即改变工期、改变工作量、改变工期、不改变工作量、不改变工期、改变工作量和不改变工期、不改变工作量，俗称“两个维度，四个象限”如图1所示。
图1 项目计划变更的形式
改变工期，改变工作量
改变工期改变工作量主要发生在难度比较大的工作中，前期预估不准确，需要增加人数，同时还需延误工期。这种情形一般都要通知公司高层、客户等利益干系人。
改变工期，不改变工作量
改变工期不改变工作量主要发生在临时性放假或项目临时性停工时，如节假日休息、材料供应不足等。
不改变工期，改变工作量
不改变工期改变工作量主要发生在项目有延误时，需临时性地加人、加班，如工人士气降低导致工作效率降低等。
不改变工期，不改变工作量
不改变工期不改变工作量主要发生在遇到突发情况，调整可调整的工序及设备资源等，将一些工作提前，一些工作推后。这种情形调整后要及时通知相应的责任人。
在整个项目计划变更的过程中，要严加控制，及时变更，及时控制。如果出现项目计划变更，要按照相应的流程进行操作，做到“天衣无缝”，除此之外，还要及时考核项目是否按照最新计划执行。
在项目计划变更时有一个重要指标，也是考核项目经理控制计划变更的严肃性指标，即计划变更的次数要小于或者等于两次，具体的做法包括两个：一是走变更流程；二是考核项目经理。
四、成本控制
项目的成本可以从三大方面（九个步骤）进行实际管理控制。
1.项目预算管理
项目预算管理主要体现为成本控制的前五个步骤：
第一步，充分利用历史项目、专业评估人、任务的执行者和行业权威四个信息来源收集总预算信息，运用自下而上法、专家判断法、类比法和参数成本法四个方法做好项目总预算。
第二步，编制合理完善的阶段资金计划表。
第三步，做好预算管理，每个月项目经理应与公司或主管领导签订拨款合同。
第四步，拨款合同一式两份，其中，一份附资金计划表交财务部门，另一份项目经理自留。
第五步，财务部门将款项计入项目账户（内部结算账户）。
2.项目费用报销管理
第六步，报销需盖项目章，项目经理签字。
需注意的是，项目章一般是方形章，只有项目是独立的或独立公司时才可以使用圆形章。
3.项目经理的成本意识
项目经理的成本意识主要体现在成本控制的最后三个步骤：
第七步，在成本控制中，超支未超预算的，要填写费用追加单，经主管领导签字后交财务部门入账；超支又超预算的，需开会决议，决议通过后交财务部门入账。否则，报销暂停。
第八步，做到每日余额提醒。
第九步，项目费用每月结算。
只要从以上几个方面着手进行项目成本管理，项目成本就可以得到有效控制。
综上所述，项目实施监控阶段的关键点有三个：第一，根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通；第二，严格监控进度，及时协调解决问题；第三．重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施。
项目实施监控阶段常见的问题有三个：第一，需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱；第二，跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善；第三，项目组的沟通和跨部门协作难度比较大。