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投标准备工作概述原因分析小结

        结合这两年参加政府采购评审和审价专家的经历,多年来参加投标的成功经验和失败教训,针对上周一次投标失败的经历,做一个简单的总结。

概述

        首先是个大背景,目前的各种所谓公开招标,基本上在标书发出之际,意向中标人基本就是萝卜坑早已站定了。评标时专家看看商务分,基本就不用再看了。绝大部分的商务条件哪设置得叫完全没道理,但一般招标公司是不会太管的。常见的象:项目经理的资质证书不是"或",一个证书XX分,而是"与",证书也不是公认的国家的,比如评职称评的高工,而是某培训机构发放的XX高级工程师;评分不是按整数个数给分,而是总的10分,缺一个扣两分这种操作;诸如此类。再吐槽两句,造成这种现象,一般是由于信息化类的标的都不是太大,竞争也没那么惨烈,没人会为这个去撕破脸。另外就是招标代理实在是不把关,政府的公共资源交易中心这种还好一点,稍微会把控一下,特别如有人挑战时还会注意一些;要到处揽活的招标代理哪是毫无底线了。

原因分析

        因此,实际工作中的招标大部分是限死的。本来这次的这个算是比较开放的,至少商务分是没有偏向性的,而且一批次找好几个,可以兼投但是不能兼中。实际机会是比较大的。而且项目标的在信息化技术服务来说算是比较大的,客户关系也还是比较好的,最后由于技术分较低而饮恨,分析原因还是多方面的。

一、组织不力,关键人员不能及时到位。

       这个在前面也分析过,目前的公司体制,就是一种各顾各的模式,由于监理行业的门槛相对较低,意向是各自奋斗,不需要抱团作战。这个项目虽然说领导也比较重视,但是项目的受益人是一个部门;主要准备者(本人)是另外一部门,而现在忙着做三万块钱的小项目擦屁股,由于原来的负责者离职了,现在客户催要图纸,不得不硬着头皮上阵,周三投标,周末到周一还在加班画图纸。周二才有时间来看招标文件,了解情况,准备述标PPT。这个项目其实是发标前已经在准备了,但本人得到消息是投标前周5,实际介入是周2,可想而知结果如何。和以前公司集中制的不同,领导随时抽调关键人员,提前早早做好准备。这次可以找到前面做过相关工作的,但是没有在前面就把他们拉进来。

二、流程欠缺,关键环节没有得到控制。

一开始投标团队居然没有组织一个会议,通报情况,明确分工。制作投标文件也没有经过分析,只是按照以往监理投标经验,把找到的相关文件转换一下叙述语气,搞成厚厚一摞文件,就算完事。对这次的关键环节,也就是述标,居然没有组织一个PPT制作和脚本研讨;投标前的预演和完善;预想中的问题和答复彩排。

针对性不足,关键环节不做好预备,最后述标环节基本就是崩溃的。从评审专家的角度来说,没有竞争性的项目,一般不会认真去打技术分,基本就是看着厚度打分,毕竟商务分一看,基本结果已经知道了。但是对于开放性项目,尤其是述标的情况,一般专家还是不会去看那么厚厚一本的,关键环节就是PPT和述标者的讲述的,有多个中选者情况下,这块就是核心了。

         这次的服务项目,要求对信息化的相关政策、相关规划比较了解;要求对方案编制的细节比较熟悉;要求有相关的审查方面的经验。本人虽然有这方面经验,但短板是和客户基本没有交集,而与客户有交集的人员,又没有这方面经验。加上前面说的情况,实际就是结合不起来,导致最后结果比较差。

小结

        上面的总结比较苍白,归根结底还是,务必要在一开始就做好定位,重要的项目一定要重视,然后才能配好团队,至于具体的过程和纯粹的技术准备,还是其次的问题。也是这个项目,让我对目前的运作机制更加感到失望。

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