作者｜渝翁
编辑｜岛岛
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来源：人和岛会员
《2021-2022中国汽车流通行业发展报告》显示，“截至2021年底，全国4S销售服务网络数共29318家”，而这其中“拥有3家及以上4S店的经销商集团共1655家，集团化率61.8%。拥有3～5家4S店的经销商集团超过800家；拥有百家及以上4S店的经销商集团一共14家”。
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在汽车经销商集团管控模式下，投资人与职业经理人的博弈现象难以避免。
汽车经销商集团的投资人与职业经理人博弈的根源
汽车经销商集团的投资人与职业经理人博弈，其根源在于汽车经销商集团内部。职业经理人作为4S店的实际运营者，往往在4S店中并未持有股份，这一点在大型汽车经销商集团则更为明显。
事实上，在4S店刚开始进入中国时期，比如广汽本田、上汽通用等，都期待投资人递交的建店申请中，能够为职业经理人留有股权份额，以达到股权激励的目的；而大部分投资人也都“识趣”地做出了相应安排，只是多半在申请完成后被束之高阁，职业经理人没有改变“打工人”的单一身份。
国内很多大型汽车经销商集团（比如拥有50家以上4S店的汽车经销商集团），都曾经历过经销商集团的裂变——汽车经销商集团高管另立门户，成立新的中小型汽车经销商集团（一般不超过10家4S店），并带走了一批4S店总经理，而这些4S店总经理往往都会获得一定比例股权。
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而这种裂变大多发生在10年前、甚至更久，由于国内汽车经销商行业的逐渐成熟，职业经理人获得4S店股权的概率已经微乎其微。
汽车经销商集团的投资人与职业经理人博弈的表现
由于以4S店总经理为代表的职业经理人，多数未能获得其负责运营4S店的股权，主要依赖于薪酬所得，主要是年薪+奖金。所谓年薪，更多依赖于其在预算之内的规模、利润等财务指标达成及综合管理业绩达标；所谓奖金，更多是对其获得超额（超过预算目标）利润的奖励。
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作为职业经理人，要想在年薪、奖金等方面获得满额以及超额收益，一方面是要降低投资人的期望值，把预算目标做低；另一方面，则是要尽可能隐藏各种综合返利，实现返利的延迟到账。无论是哪一种，其出发点都可以归结为经济学上的名词——信息不对称。也正是因为信息不对称，投资人其实很累，往往要应对多家汽车主机厂，实在忙不过来只能抓大放小，重点抓战略品牌、盈利品牌。
目前，大陆财务政策要求是基于收付实现制，而汽车经销商作为典型的流通性企业，往往会存在大量的、各种名目的返利。比如销售的促销奖、达标奖，有时候还有所谓的红包、模糊奖励，其实更适用于以“权责发生制”，由投资人和职业经理人来作出经营管理的决策，这就会出现一个BUG——职业经理人由于信息掌握纵深度更高，往往可以通过操控返利到账的时间、甚至隐藏返利项目，来实现个人收益的最大化。
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所以，从这个角度而言，作为汽车经销商集团的投资人，一定要实现对驻店财务经理的中央集权式管理；而驻店财务经理以及总部财务主要管理人员，一定要实现业务和财务的融合，能够真正业务逻辑，做好投资人的管家。
汽车经销商集团的投资人与职业经理人博弈的弊端
职业经理人未能在4S店中获得股权，实现共享发展成果，一方面是博弈的根源所在；另一方面，也往往会导致职业经理人行为短视，即缺乏基于中长期的考虑。
目前，在很多汽车经销商集团，由于4S店数量遍布全国，4S店总经理在不同4S店的轮岗已经成为常态。兼之总经理考虑当前收益的因素，其管理动作难免会注重短期利益，“前人栽树后人乘凉”的买卖不会做，这也为4S店未来的发展埋下隐患。更有甚者，4S店职务侵占的行为屡有发生，已经成为4S店日常运营的重大风险，而对此，职业经理人往往也缺乏深度关注。
综上，博弈的最后结果就是4S店难以制订有效的中长期发展战略，更多是追求短期利益的最大化，这也就需要汽车经销商集团需要一个足够强大、足够规模的总部管理团队。事实上，很多总部管理团队缺乏专业能力，也难以对4S店运营进行现地现物的有效透视，其结果只会造成总部的“冗员冗费”。