华为与客户接触的11个关键点

华为与客户的11个关键接触点,是站在客户的角度、逆华为销售流程的对采购华为产品的关键考察点。是客户在采购大型投资设备时，从多家供应商中进行供应商认证(进入合格供应商清单)、供应商选择(进入供应商短名单)、发出采购订单(供应商份额分配)等一系列采购流程中的关键控制点。

在这个逆销售流程的采购流程中，华为找到了散落在这些关键控制点中的机会!

例如:即使在项目投标时失败，获得了很少的供货份额。但是，当友商供货出现问题或产品运行 出现大的故障，华为凭借快速高效优质的供应和服务，就能获得更多的订单,成为实际供货的赢家。

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项目建议与交流

项目建议与交流是销售项目运作的前期与客户的关键接触点。主要包括两个方面的工作：一方面是客户经理拓展、巩固客户关系进行大量的客户拜访及交流活动；另一方面是产品经理把握市场培育、引导出销售项目的好机会。

华为的客户经理、产品经理拜访交流要做普遍的客户关系：包括客户高层、决策层主管；中层：建设处、运维处主管及工程师；基层：秘书、司机、门卫等。

客户经理、产品经理要做到:

(1)到客户机房,设备运行维护的地方,与运维工程师交流,了解客户现有网络设备的现状,获得第一手的网络数据,包括设备厂家、型号、数量等等;

(2) 了解客户现有的各厂家的设备在技术、运行、维护等方面的优点、缺点,找到设备运营的问题、痛点。

(3) 根据客户的现状及华为产品的优势,给出合理的技术建议和改造方案。

(4)与建设处工程师交流,了解客户的业务发展规划,根据当地人口、企业发展情况,了解设备 扩容的时间和数量。

(5)了解友商的最新动态。

要特别注意与客户交流以上信息的地点和环境:

● 在客户机房了解网络设备现状,运维的问题和痛点;

● 在办公室了解客户业务发展规划和业务绩效目标完成情况;

● 在客户家里或单独交流时,了解友商动态。

技术建议与交流,是销售项目良好运作的开端,是销售项目成功的基础。

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接收技术建议书、报价书

各供应商厂家的技术建议书、报价书,大部分是根据客户给出的招标书的要求制作的。当然,如果前期销售项目引导、操作得好，使客 户不招标,只与华为议标,是最好的结果。

提交技术建议书的时间尽量选择在最后时间点提交。在提交技术建议书之前, 要想尽一切办法获得友商的建议书，找出其弱点,用华为的产品优势，以差异化竞争获胜。

报价书是投标活动最关键的内容,要做四套不同的报价方案，总价分高、中、低三个,另外准备一个空白的报价表，准备随时用手将报价填写上去。分别装在四个同样的报价信封里。

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合同谈判

在谈判前，要了解客户与友商的谈判情况，了解客户的心理预期及目标，做到心中有底。要策划至少3-4轮谈判的有计划地让步，一般谈判时间是一周左右,要注意如下三个关键点：

(1) 华为只能示弱，不能示强 ！

(2)从整体总价来看全局，而不是从某一个单项看盈亏。

(3)对未来的运维收费价格的限制不能承诺。

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签订合同

签订合同是销售项目成功的标志性里程碑。是买卖双方双赢的值得庆贺的时刻。

对内要:在签订合同之前,一定要把谈判的最后结果归纳、汇总,提交给公司进行 合同评审;

对客户要:及时地给客户在此销售项目前后各环节有贡献的人员每人一份大礼,以示感谢!重情义、懂感恩是华为销售持续成功的做人准则。

合同履行方面：合同的签订,只是销售项目成功的一半,要及时获得客户的预付款。后续的合同履行、设备运行等售后服务的好坏,是客户满意的根本。这方面,华为有绝对的服务优势。最核心的是：要在每一个环节有提前的信息沟通,都需要按规定提前正式地与客户沟通好。最有效的方法是:督促客户成立一个与华为对应的合同履行项目组,确认共同认可的沟通渠道、沟通方式,关键环节要正式通报给 客户高、中、基层那些主管、人员。提高华为在售后服务项目运作的效率、品牌和形象。

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现场准备、付预付款、交货期跟踪、培训

合同签订后,第一时间在lT系统中上传、发布合同信息;同时,启动工程设计。代表处工程设计工程师到客户现场提取安装数据,完成工程的现场勘测及工程设计任务。工勘和收到客户预付款是合同生产备货的起点。合同履行人员按规定提前、定期地给客户和华为的履行项目组所有成员通报合同进展状态,安排双方要提前准备的工作;设备的生产制造状态也是定期通报;华为的服务经理与客户经理协同,对客户的工程管理进行流程化的详细指导。

对客户的培训有现场讲解培训和客户派运维工程师到华为培训中心培训。现场培训要有给客户的培训资料,有讲解胶片,准备充分,正式实施。大型通信设备的合同履行,避免不了合同更改、错货纠正、界面不清等等问题。把这些活动当作例行化的工作进行处理,具体方法固化成模板、流程,就能心平气和地处理,而不发火生气。一定要以客户为中心,快速高效地为客户解决现场问题。华为内部协调、推动的任务要与客户经理、产品经理一起推动。

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收货验货

在华为货物按照合同约定时间,提前通知客户准备收货,同时,准备到货款。到货地点往往是分散在准备安装的各个地点的,一定要策划好把货物按安装地点分类打包,分别到货,验收。货物的运输、搬运由于是第三方公司操作的,经常会出现破损、掉货等问题。要严格记录、及时上报。先申请补发设备,保证客户安装运行的需要,同时,公司内部启动保险索赔。收货验货信息,要及时通报给客户与华为合同履行项目组所有成员,客户经理据此启动 回收"到货款"。

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设备安装及交接

设备的安装、调试、测试等工作现在很多都是外包给第三方安装工程公司做,他们的管理与人员素质比华为差距比较大,问题比较多。对安装管理重视的客户就明确提 出要求华为员工承担安装任务,不希望用第三方工程公司。此时,应该尊重客户的选择。设备割接是项目运作的里程碑,一定要通知双方领导到现场助阵,提前做好割接不成功时的网络恢复准备。

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付余款、尾款

设备交接完成,入网运行后,服务经理应及时将设备终验报告等资料传递给客户经理,客户经理根据合同条款,收取项目尾款。此时,客户往往会找各种理由延迟付款, 因为设备已经开通,客户不必要催华为到货、安装、割接了。客户经理一方面要协调各方把设备遗留问题尽快解决,另一方面,需要更有耐心、更勤快地催款。

设备运营方面:大型通信设备的售后服务、运行维护不可避免地都会出现这样那样的问题。客户的问题往往第一时间是反馈到华为的交付经理、服务经理,华为的交付经理、服务经理一定要高度重视客户的咨询或投诉！要第一时间向上通报并求助,同时,尽快联系客户经理等相关资源快速解决问题。要通过主动服务、例行化地与客户开展运维研讨会,通过第三方专业满意度调查公司对华为客户进行满意度调查。

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(向华为的)咨询与/或投诉

客户可以通过华为的三级技术服务体系进行技术咨询或投诉。第一级是华为代表处在当地的服务部门,客户最先是直接与服务经理沟通、咨询的;第二级是地区部的 服务部门;第三级是公司总部的技术服务部。对客户的咨询、投诉无论问题大小,都一定要高度重 视,首先要对客户表示歉意,其次,记录备案,给出处理回复的明确时间,无论是否能解决问题, 都一定要在承诺的时间给客户通报问题解决进展。同时,反馈给服务部门主管、客户经理等相关人员, 推动问题解决。

客户投诉一定要闭环管理!同时,使客户对投诉问题的处理结果满意。另外, 在华为内部,要根据所有客户的有效投诉,对华为相关责任人进行考评。

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接受设备维修及维护服务

接受设备维修及维护服务 提供及时的故障板件更换和维修服务,保证客户设备运行的延续性, 指导客户管理和配备适当的备件。设备维修是由于产品质量造成的,服务经理在接到维修信息时, 第一时间是通知客户经理,尽快安抚客户!加强对客户运维层面的主管、工程师的公关,使维修信息不上报、不外传。站在客户的角度、立场,为客户减免维修、维护费用。同时,尽快协调资源, 解决问题。

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退换货

华为早期的交换机C型机等设备,由于在设计、运行、维护、扩容等方面比后来的B型机有一定的差距。华为公司秉承与客户是长期的战略合作伙伴关系,对客户网上的很多老设备免费更换。深得运营商客户的好评与信赖。

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总结

客户与华为直接接触的时间是很少的。尤其是在签订销售合同之前,只有华为的客户经理产品经理及相关主管去拜访客户,或在展览会、汇报会、研讨会直接接触客户,能请客户到华为公司或样板点参观是很难得的了!而实际真正接触时间久的是合同履行和设备运营阶段。