导读
疫情时代，中小企业纷纷寻找创新发展新出路，但部分企业由于管理流程中存在的种种顽症，产品与客户需求之间的矛盾加重，中小企业该如何通过IPD（集成产品开发）提升产品开发效率和产品研发效能？
1 中小企业快速成长面临的三大瓶颈：
市场瓶颈
从单一客户突破到多市场突破的瓶颈、爆款产品的压力。
资源瓶颈
市场救火与产品开发之间的资源冲突、多产品开发之间的资源冲突。
能力瓶颈
缺乏能一锤定音的系统级人才、高层干部甚至老板必须亲力亲为。
三大瓶颈问题，直接反映三个组织之间不协同、不一致、不匹配、不统一，内部的几个组织之间的衔接和匹配不当。
怎么让三个组织变成协调、一致、统一、匹配这样的运作模式，是我们需要关心的问题。
2 突破瓶颈的关键点—— 构建IPD产品管理体系
产品作为连接企业与消费者的媒介，除了为消费者创造更大的附加值，更是企业赖以生存的根基。产品力的高低决定企业的核心竞争力，企业的核心竞争力最终体现在独特的产品及服务上。企业内部众多资源间的冲突容易导致产品竞争力不足、产品投入资源浪费等问题。
如何通过优化内部产品管理流程来提升产品力呢？
流程重组：建立起IPD集成产品管理体系，提高运作效率；建立跨部门团队运作机制，形成团队文化；加强流程执行，提高执行力。
市场重组：加大对市场需求的研究，建立新业务、新机会的需求挖掘库，提升准确把握、引导甚至创造客户需求的能力；加大市场研究投入，提高市场细分、投资组合管理能力。
产品重组：建立并完善平台与技术开发、新产品开发、产品维护相分离的异步开发模式；加大对平台梳理、规划和开发的投入，形成完善的共享模块库，提高平台共享程度，尽量避免定制开发。
把个性化的客户需求，抽象成共性特点的市场需求，再转换成产品包需求，这样才可以进入产品开发流程，进而再去抽象一个平台的共性，这不是一个单纯的产品开发过程，是包括了对市场需求的管理，对产品包需求与定义的管理，以及对开发过程的管理。
在业务管理过程中，既需要管理产品开发过程，又需要流程、市场、产品构成三个体系，一方面通过战略，另一方面通过端到端的流程，再通过管理支撑，构建成完备的业务管理过程。核心在于对数据累计，对市场的洞察，迭代出匹配客户需求的产品，总结起来是18个字：定目标、搭班子、做项目、研绩效、重项目、抓闭环。
3 如何正确使用IPD来突破瓶颈？
华为今天是中国制造的骄傲，其强大的技术创新能力成为美国举全国之力进行打压的对象。然而华为在1996年进行自主产品研发之初也走了很多弯路，研发周期长、产品故障率高。
为了寻求研发管理变革，提升产品力，华为在1999年开始导入IPD研发管理体系，经过5年实践，研发周期平均缩短50%、产品故障率减少95%、产品竞争力大大提高。
总结华为20多年IPD变革历史，IPD帮助华为实现从89亿到8900亿的销售收入增长，打造了从偶然成功到可复制、持续稳定高质量的管理体系，实现了产品的商业成功！
实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式，实施IPD后最显著的改进体现在：
1. 产品研发周期显著缩短；
2. 产品成本降低；
3. 研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；
4. 产品质量普遍提高；
5. 花费在中途废止项目上的费用明显减少。
想要合理使用集成产品开发的模型，需要遵循核心——“三三制”：
三个难点：
第一，跨部门协作，解决组织间协调问题。
第二，绩效管理，确定项目经理的责权利。
第三，能力建设，平台能力，包含IT平台。
三个要点：
第一，立项，充分论证需求合理性，同时，方案计划匹配和耦合构成的节点，解决这个节点的方案和需求一致性的问题，规格书和一致性再加上概要设计，然后输出开发计划；而后抓住客户验证节点，将这三个节点优化、改进、提升，保持整体产品开发的效率；
第二，三个团队运作，产品开发团队（PDT）、集成组合管理团队（IPMT）以及专家团队（Expert Team）相互配合，对产出进行交叉评审，通过同行的评审帮助找出问题；对员工进行能力建设与激励，鼓励奋斗；
第三，做好过程管理，走好第一步，才能更好推动后期的交付管理。
同时使用一套完整的架构及范围：
组织和团队
投资管理方法和流程：强有力地关注组合产品开发的高层团队对策略、投资、和组合进行管理，关注主要的组合要素——部门或产品线
项目管理的方法
能力管理体系：支持管理体系的技能，功能部门业务水平提升策略及保持持续发展的团队
Metrics：好的考评体系确定目标并对每一步都进行考核
绩效管理：好的激励体系以加强组合产品开发行为规范模式
流程管理体系：通过评估和审计检查强化流程并支持各体系标准
业务重整和IT的组合：将支持业务目标
4 企业战略落地：持续成功=战略方向*组织能力
企业要持续成功，就要实现战略长期目标和组织能力的一致性，这是成为顶尖公司的必要条件。
面对近乎残酷的市场竞争，对于任何一个企业来说，只有勇于变革才能求得生存，求得发展，墨守成规只是死路一条。成功的关键是变革，变革的关键是管理。
变革要素如同一座冰山，大多数变革管理者只关注变革冰山顶层（水面以上部分），即变革所牵涉成本、质量和时间等问题（问题管理）。然而，冰山水面以下部分，包含着变革管理更为重要的两个方面：感知与信仰管理，权力与政治管理。
露出水面的这个部分是容易对付的，潜伏在水下面没有露出来的那个部分才是真正可怕、不容易处理的。变革治理是一项长期任务和挑战， 冰山顶层的问题治理，只有与冰山底层治理保持一致，才有可能达成目标。
金蝶云·星空×华海通信项目，短时间内国产化替代、研产供销工财高效协同、25年零缺陷保障等多重项目代表性入选了工信部2020年工业互联网试点示范项目。
华海通信借助金蝶云·星空PLM，构建了研发管理所需的近20个业务及数据模块，实现了其研发产品数据的有效管控及IPD管理体系的落地。PLM作为企业产品数据源头，同时打通了与ERP、MES、SRM等相关系统的业务及数据链条。
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（市场有风险，投资交易需谨慎。所涉标的不做任何推荐，据此投资交易，风险自负。）