虽然大多数企业推行阿米巴的初心很不错：到处谈分钱，认为钱分好了，员工才会听话，希望企业业绩提升，也希望员工得到更高的回报。但实施效果却往往令人失望：不但老板和员工都不满意，还增加了管理成本。

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阿米巴推行效果不佳的企业有一个共同的特点——不清楚阿米巴管理是用来干什么的?换句话说，在推行阿米巴的过程中，往往就偏离了其真正的目的。

　　这些问题的出现，是因为企业在设计阿米巴体系时，没有将符合目的作为首要因素来考虑。甚至很多企业引进阿米巴模式时，好像是为了作为一种考核工具，根本没有明确的目的。

追求绩效，是企业发展的必然要求。杰克·韦尔奇曾经说过，“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了整整10年的时间建立了一种绩效文化。”然而，阿米巴落地是一件令人头疼的事。根据相关调查：大部分公司阿米巴模式落地是失败，效果不明显。

　　为什么会出现这个问题呢?

　　那么，阿米巴管理的目的究竟是什么呢?我们认为，阿米巴管理的目的有三个。

第一，阿米巴模式的目的是，衡量价值贡献——薪酬激励。

大多数的企业，把阿米巴模式当作“奖优罚劣”的工具：论功行赏、论罪行罚。这个看起来貌似正确，但其实只是管理的最基本的目的，也是最底层的目的。

　　但是，人不是简单的动物，喂饱了、吃好了就会玩命干活。今天的员工，除了关注薪酬这一基本需求之外，对于自我成长、团队以及公司的文化价值观都有着很强的诉求和期望。特别是现在的90后员工，这一特征特别明显。

　　所以，单单给钱是不行的，如果给钱的方式不合理，或者忽略金钱之外的其他需求，都无法达到预期的激励效果。

第二，阿米巴模式的目的是：寻找差距，持续改善——提升业绩。

　　平衡记分卡发明者罗伯特·卡普兰先生的有句名言：无法衡量，也就无法管理。通过建立客观、公正的衡量尺度，可以实现对业绩目标更好的管理和持续的改善。

　　阿米巴模式的目的不是为了分钱，而是为了赚钱，是为了导向业绩增长。

　　到了年底，很多企业就开始绩效考核，而且不管公司经营得怎么样，奖金仿佛成了企业的刚性福利。

　　但是，华为不是这样的。华为是基于企业经营结果和员工贡献来发放奖金的。如果企业的效益下滑或者亏损，员工的奖金也会相应减少甚至没有。

　　这样，员工的收入与企业的经营息息相关，促使员工更加努力地创造价值。

阿米巴管理最重要的问题，是人的问题。如何才能从根本上建立员工自我驱动的业绩成长机制?

　　只有通过合理的绩效管理模式，激发员工的内在动力，让他们为了实现组织的目标而长期坚持不懈地奋斗。这才是阿米巴管理的本质。

　　也就是说，阿米巴管理的根本目的是将企业的组织目标和个人目标紧密联系在一起，当个体把组织目标实现当成自己的目标时，阿米巴才能释放出最大的能量，发挥企业价值创造的威力。

　　这才是德鲁克“目标管理”的精髓，也正是任正非所讲的：先要“力出一孔”——一切以客户为中心，全力聚焦为客户创造价值;然后才是“利出一孔”——收益源自对客户的短中长期贡献，利益分配“以奋斗者为本”。

　　今天，把阿米巴模式当成绩效考核的工具，但往往难以成效。因此，企业管理者需要回到原点，重新审视我们阿米巴的目的，这才是阿米巴管理落地成败的关键。