雖然大多數企業推行阿米巴的初心很不錯：到處談分錢，認為錢分好了，員工才會聽話，希望企業業績提升，也希望員工得到更高的回報。但實施效果卻往往令人失望：不但老闆和員工都不滿意，還增加了管理成本。

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阿米巴推行效果不佳的企業有一個共同的特點——不清楚阿米巴管理是用來幹什麼的?換句話說，在推行阿米巴的過程中，往往就偏離了其真正的目的。

　　這些問題的出現，是因為企業在設計阿米巴體系時，沒有将符合目的作為首要因素來考慮。甚至很多企業引進阿米巴模式時，好像是為了作為一種考核工具，根本沒有明确的目的。

追求績效，是企業發展的必然要求。傑克·韋爾奇曾經說過，“我們的活力曲線之是以能有效發揮作用，是因為我們花了整整10年的時間建立了一種績效文化。”然而，阿米巴落地是一件令人頭疼的事。根據相關調查：大部分公司阿米巴模式落地是失敗，效果不明顯。

　　為什麼會出現這個問題呢?

　　那麼，阿米巴管理的目的究竟是什麼呢?我們認為，阿米巴管理的目的有三個。

第一，阿米巴模式的目的是，衡量價值貢獻——薪酬激勵。

大多數的企業，把阿米巴模式當作“獎優罰劣”的工具：論功行賞、論罪行罰。這個看起來貌似正确，但其實隻是管理的最基本的目的，也是最底層的目的。

　　但是，人不是簡單的動物，喂飽了、吃好了就會玩命幹活。今天的員工，除了關注薪酬這一基本需求之外，對于自我成長、團隊以及公司的文化價值觀都有着很強的訴求和期望。特别是現在的90後員工，這一特征特别明顯。

　　是以，單單給錢是不行的，如果給錢的方式不合理，或者忽略金錢之外的其他需求，都無法達到預期的激勵效果。

第二，阿米巴模式的目的是：尋找差距，持續改善——提升業績。

　　平衡記分卡發明者羅伯特·卡普蘭先生的有句名言：無法衡量，也就無法管理。通過建立客觀、公正的衡量尺度，可以實作對業績目标更好的管理和持續的改善。

　　阿米巴模式的目的不是為了分錢，而是為了賺錢，是為了導向業績增長。

　　到了年底，很多企業就開始績效考核，而且不管公司經營得怎麼樣，獎金仿佛成了企業的剛性福利。

　　但是，華為不是這樣的。華為是基于企業經營結果和員工貢獻來發放獎金的。如果企業的效益下滑或者虧損，員工的獎金也會相應減少甚至沒有。

　　這樣，員工的收入與企業的經營息息相關，促使員工更加努力地創造價值。

阿米巴管理最重要的問題，是人的問題。如何才能從根本上建立員工自我驅動的業績成長機制?

　　隻有通過合理的績效管理模式，激發員工的内在動力，讓他們為了實作組織的目标而長期堅持不懈地奮鬥。這才是阿米巴管理的本質。

　　也就是說，阿米巴管理的根本目的是将企業的組織目标和個人目标緊密聯系在一起，當個體把組織目标實作當成自己的目标時，阿米巴才能釋放出最大的能量，發揮企業價值創造的威力。

　　這才是德魯克“目标管理”的精髓，也正是任正非所講的：先要“力出一孔”——一切以客戶為中心，全力聚焦為客戶創造價值;然後才是“利出一孔”——收益源自對客戶的短中長期貢獻，利益配置設定“以奮鬥者為本”。

　　今天，把阿米巴模式當成績效考核的工具，但往往難以成效。是以，企業管理者需要回到原點，重新審視我們阿米巴的目的，這才是阿米巴管理落地成敗的關鍵。