文｜朱晓培
编辑｜大道格
北京大族广场7层的一间会议室里，七鲜总裁郑锋和公司的业务负责人，在为年货节激烈地讨论着。
为了满足用户过年的购物需求，从选品备货、供应链、再到产品营销的调整，中秋之后，他们已经讨论了七轮。
“到目前为止，整个大盘都超过预期。”郑锋对《商业与生活》说道。年货节进行了20余天，包括车厘子、草莓等在内的众多七鲜年货礼盒都受到了用户的热捧。
会议室外，员工们紧张忙碌的身影，透露出这家公司正处于加速跑的状态。而郑锋和团队的其他负责人，更是因为线下开店的事情经常加班。“开店决策的时间链路是蛮重的，但选址有时候又是时间不等人的，所以只要有项目，不管是休息时间、还是工作日，或是晚上，我们都会尽快做决策，给我们的合作伙伴一个快速、准确的答复。”郑锋说。
七鲜加速跑的状态，似乎与线下零售业态形成了一个强烈的反差。
过去一年，关店止损，是线下零售业态的一个写照。就在2021年的最后一个月，沃尔玛关闭了其在中国的第一家店，深圳洪湖沃尔玛。而由于经营状况不佳，家乐福在2021年前两个月，就关闭了中国大陆的14家门店。
疫情的影响，新零售业态的冲击，让曾经耀眼的线下零售巨头，逐渐失去往日风采。但人们并非不需要线下门店，只是用户的需求发生了变化。
正如首都经济贸易大学教授陈立平所说，用户变化是发动机，外部竞争是加速器。当传统超市因为集客能力下降、客流量下滑而陷入恶性循环时，新的商机也在闪现。
于是，我们看到京东七鲜正逆流而上，在京津冀、大湾区等多个地区加速开店。仅在大湾区，过去一年就开出了8家新店。而全国范围内，运营超过1年的门店更是取得了六连涨的成绩。
快速开店的步伐、不断新高的GMV，都透露出了七鲜的勃勃野心。据郑锋透露，七鲜未来5-7年的长远目标，是跻身中国连锁零售行业第一阵营。而2022年，将是七鲜猛烈进攻的一年。
京东七鲜总裁郑锋
“2022年，我们给自己定了三场必赢之战。第一场叫服务体验升级战，第二场叫品质心智进攻战，第三场叫模式创新突围战。”郑锋把这三场战争比做辽沈战役中奠定胜负基础的“塔山之战”，它们会给七鲜带来爆发式的能量。
下蹲，是为了跑得更快
自从2017年12月，在北京亦庄大族广场一层开出第一家七鲜超市，已经过去了整整4年。
4年里，大陆的生鲜市场高速发展，业态高速迭代。盒马扩张收缩又扩张，叮咚买菜、每日优鲜连年亏损却成功上市。唯独七鲜看起来静悄悄的，在2021年之前，只开出了20多家门店。
看似沉默的七鲜，对业务的探索从没有停止过。
郑锋在复盘七鲜过去几年的发展时表示，虽然因为疫情和地产开发商物业交付等问题，导致2020年一些计划中的门店没有开出来。但是，京东对七鲜这个赛道从没有怀疑过。
“今天，生鲜赛道处于发展变化的过程中，关键在于要找到一个什么样的突破点，能够让我们走得更快，同时每一步都迈得更扎实。”郑锋表示，2021年，七鲜团队花了很多时间在重新整理团队、供应链和战略。
而随着战略逐渐清晰，七鲜开店的步伐也在提速。“布局很扎实了，供应链和团队都稳定，并且足以支撑我们跑了，是可以很快速起来的。打个简单的比方，你要想跑步，起跑的时候一定会蹲下来，我认为过去两年就是蹲下来。”郑锋说。
数据显示，从2021年4月开始，七鲜的业绩就开始呈现跨越式的增长，在大湾区，2021年GMV年同比增长95%，最高单月同比增长120%。而全国的业务同样超出预期，其中4月，七鲜超市商品交易总额同比增长超过36%，8月同比增长超过85%，运营超过1年的门店取得了六连涨的成绩。开业三年以上的门店已经全部实现盈利，一批介于两年到三年之间的门店接近盈利。
强劲的增长势头也表明，七鲜已经跑通了全渠道零售的盈利模式。
效率、效率、效率
从连锁超市到在线电商，再到新业态的爆发，大陆的零售业态发展到今天，历经了多次迭代。而无论业态如何变化，零售商们追求的都是同一个目标：更高的效率。
为了降本增效，传统商超纷纷转向SKU更少、复购率更高的仓储会员店。日前，沃尔玛新开的成都金牛洞子口店，就大幅精简SKU、只提供品类中最受欢迎的大单品。
精简SKU，可以降低成本，提高效率。但是，人们想要更丰富、更新鲜的商品的趋势不会改变。为此，七鲜的策略是，把品类做宽、把SKU做精。
“在经营品类上，我们做了很多新的思考。”郑锋说。考虑到大量的购物用户都是家庭主妇，他们不仅要照顾一家人的餐饮，还有母婴、个护、清洁等场景的需求，七鲜还与京东自有品牌京东京造合作，用有限面积，有限的SKU，最大限度满足用户的需求。
“我们希望控制品效，借助专业的品类管理、采销团队，通过不断地调整，留下的一定是消费者需要的、且具有复购价值的商品。”郑锋说。
今天的零售，都在围绕效率展开竞争、展现自己的核心竞争力。过往的一年里，七鲜也在提高零售效率方面做了很多有益的探索。比如，不良体验率比2022年有了43%的优化，APP缺货率也得到了明显的改善。
更重要的是，作为京东强大的互联网基因下诞生的全渠道超市，七鲜一直都在创新的路上，并依靠创新，极大地提升了运营效率。
作为一家全渠道超市，把商品送到顾客家中的速度，依赖的是门店拣货的效率。过去几年，行业里通用的方法是，在卖场拣货，通过悬挂链把商品集单到后场，再分配到各个配送箱。
在门店GMV快速增长的情况下，七鲜发现，悬挂链已经不能满足门店订单快速增长的需求，所以创新做了店仓一体化。通过大数据的算法，以及对过往顾客购买行为的研究和总结，同时通过技术的革新，可以让拣货员在一个30米长的通道上实现60%-70%订单量的拣货。而一个多月的测试显示，经过这样新的改善和革新，一个用户在线下单后，五分钟内就可以完成拣货，对行业效率来说是一个极大的提升。
“今天的过程，就是有一个无形的市场的手不停地在推动大家提高效率。如果你长期亏损，效率不佳而亏损，自然而然就会被淘汰。”郑锋说。但他相信，只要坚持打磨供应链，提升运营效率，把到店到家的双体验做好，满足用户的需求，就会形成自己的优势。而用户的复购、购物频次，以及购物的宽度也都显示，七鲜正在朝着一个正确的方向在前进。
深耕供应链
2021年夏的一天，郑锋在一个门店里做支援，帮助顾客剥了一天的泰国金枕A果榴莲。每次一打开，遇到肉多的时候，顾客就忍不住鼓掌。郑锋就觉得，做泰国金枕A果榴莲的决策是正确的。可能从单价上，B果看起来比A果便宜，但是A果出肉更多，其实更具性价比。
有一位顾客让他至今印象深刻。当郑锋打开榴莲壳后，对方立刻就拿起一块放进嘴里，然后不好意思地对他说：我已经付过钱了，这种美味，让人迫不及待得想尝试。
郑锋说，那一刻他感受到了，好的商品给大家带去的满足感和幸福。
一项用户体验调查显示，用户对七鲜普遍的认知，就是新鲜，种类丰富，以及地标网红产品。而这一切，都得益于七鲜对供应链的深耕和把控。
作为一家以自营为主的零售公司，京东本身就有着强大的供应链。七鲜在过往供应链的建设过程中，也大力地复用了京东供应链的基础。2021年制定了大湾区发展战略之后，又果断地在深圳建立了第二个商品中心。而考虑到南北之间用户需求的差异，七鲜又快速地建立了自己短保产品的供应链。包括肉、蔬菜、一些保质期非常短的水果和鲜活的海产，都是七鲜供应链搭建的重点。
“我们加大了对本地特色农产品的直采，有些是七鲜直采，有些是京东直采，我们通过供应链前端化的建设，能够让北京或者广州、深圳的市民他们可以足不出户，吃到最新鲜的来自于全国各地的带有地理标识的产品。”郑锋说。
艾瑞咨询最新发布的《2021年中国生鲜供应链市场发展研究报告》显示，整个中国生鲜供应链，环节多、链条长、损耗大。相比之下，七鲜的自建供应链减少了中间环节，效率得到了极大的提升。
此外，七鲜在产品上也做了很多探索。比如针对餐食和烘焙产品，推出了“七鲜食研室”，研发团队里，有米其林三星厨师，也有全国特级厨师，他们的目的只有一个，自主研发带有七鲜差异化的产品。
目前，七鲜已经有接近200个自有品牌的商品，预计到2022年，这个数字还会继续翻番。其中的一些自有品牌商品，已经展现出它的生命力。比如，一款来自于贵州风味的酸汤鱼火锅底料，由于卖得非常好，已经走出七鲜，在京东APP上架销售。看到七鲜的自有品牌如此受欢迎，七鲜团队又在京东商城开了一个七鲜自有品牌的旗舰店，把爆品推向全国市场。而为了迎合年轻人对减肥健身的追求，七鲜还推出了控制卡路里摄入的营养搭配餐盒，“控卡餐”。
数据显示，七鲜自研美食已成为七鲜的优势业务，2021年七鲜烘焙销量增长达到70%，其中大湾区GMV增长更是超过170%。而七鲜的独家特色控卡餐周复购率已高达44%。
“这些探索，都是希望我们在商品能力上能够形成自己差异化的竞争力。”郑锋说，未来的自有品牌都会坚持差异化、特色化、价值化以及高性价比的原则来开发。
提到竞争力就不得不说到食品安全，经过不懈的努力，2021年，七鲜连续拿到了两个非常有分量的市场认可——FSSC22000的认证，以及第十届中国食品健康七星奖。这两个认证，也从侧面印证了七鲜有一个非常完善、成熟的品控体系。
为未来而布局
移动互联网的发展，叠加疫情影响，消费者的习惯开始发生变化。在生鲜这件事上，短短数年间，便催生了七鲜、盒马、多点Mall、每日优鲜、叮咚买菜等多个生鲜新零售业态。
但不论消费者习惯如何变化，线下实体零售始终都有存在的合理性。有数据显示，中心化电商到2025年还是不能突破20%，而线下会员店、超市以及一些便利店占比会在50-55%。
线下超市仍是一个有很强生命力的存在。而以七鲜为代表的零售新业态，兼具了线下线上全渠道的优势，在效率上与传统商超相比，也更胜一筹。
“我们一再强调，线上线下的一体化。我们希望用户在线上和线下所买的商品，所感知的服务，以及我们整体服务理念的透穿，都能够真正做到无缝对接。”郑锋相信，伴随新战略的正式推进，在未来5-7年的时间，七鲜会进入到中国连锁零售行业第一阵营，成为值得信赖的全渠道零售引领者。
接下来，七鲜会重点布局京津冀及大湾区。以七鲜超市为主力，七鲜生活为卫星店，与达达集团合作，三公里内实现最快30分钟送达，满足消费者的多种生活购物需求。
在选址战略上，则以周边顾客消费能力和知名购物中心为重要参考，提升门店选址精准度。其中，在大湾区重点发力深圳、广州，2022年计划再拓店12家，同比拓店增速达150%，并在三年内市场份额进入当地全渠道零售前三，5年内力争成为大湾区全渠道零售第一。而在京津冀地区开店的速度，会比大湾区更激进，“只要符合选址条件，2022年开店数量不设上限。”
目前，七鲜已经与保利、龙湖、万科、中粮大悦城等国内TOP50的头部商业地产商达成合作。这种与地产物业强强联合的方式，这也为七鲜的开店战略打下了重要基础。
数据显示，大陆生鲜零售市场规模已超5万亿元。而据天眼查数据不完全统计，目前大陆有近2600个生鲜电商品牌。仅2021年，该赛道就发生了50余起融资，竞争不可谓不激烈。
但郑锋并不畏市场竞争。他坚信，重视效率、能够创新的企业才有竞争力。“在零售这个领域里面，一定不能缺乏创新，因为创新是为未来而布局。市场给了七鲜高速快跑的机会，我们做的就是为未来布局，为赢得更多的用户而布局。”
眼下各新零售业态百花齐放，但是我们可以看到，一些企业在市场布局上时快时慢，有时大幅扩张，又有时大幅裁撤，看起来信心并不坚定。反观七鲜，成立4年来，由慢到快，一旦找到了自己的模式，就开始快步前进。
如果这还不足以证明京东七鲜的野心和实力，笔者想，那没有一家超市可以证明了。