文｜朱曉培
編輯｜大道格
北京大族廣場7層的一間會議室裡，七鮮總裁鄭鋒和公司的業務負責人，在為年貨節激烈地讨論着。
為了滿足使用者過年的購物需求，從選品備貨、供應鍊、再到産品營銷的調整，中秋之後，他們已經讨論了七輪。
“到目前為止，整個大盤都超過預期。”鄭鋒對《商業與生活》說道。年貨節進行了20餘天，包括車厘子、草莓等在内的衆多七鮮年貨禮盒都受到了使用者的熱捧。
會議室外，員工們緊張忙碌的身影，透露出這家公司正處于加速跑的狀态。而鄭鋒和團隊的其他負責人，更是因為線下開店的事情經常加班。“開店決策的時間鍊路是蠻重的，但選址有時候又是時間不等人的，是以隻要有項目，不管是休息時間、還是工作日，或是晚上，我們都會盡快做決策，給我們的合作夥伴一個快速、準确的答複。”鄭鋒說。
七鮮加速跑的狀态，似乎與線下零售業态形成了一個強烈的反差。
過去一年，關店止損，是線下零售業态的一個寫照。就在2021年的最後一個月，沃爾瑪關閉了其在中國的第一家店，深圳洪湖沃爾瑪。而由于經營狀況不佳，家樂福在2021年前兩個月，就關閉了中國大陸的14家門店。
疫情的影響，新零售業态的沖擊，讓曾經耀眼的線下零售巨頭，逐漸失去往日風采。但人們并非不需要線下門店，隻是使用者的需求發生了變化。
正如首都經濟貿易大學教授陳立平所說，使用者變化是發動機，外部競争是加速器。當傳統超市因為集客能力下降、客流量下滑而陷入惡性循環時，新的商機也在閃現。
于是，我們看到京東七鮮正逆流而上，在京津冀、大灣區等多個地區加速開店。僅在大灣區，過去一年就開出了8家新店。而全國範圍内，營運超過1年的門店更是取得了六連漲的成績。
快速開店的步伐、不斷新高的GMV，都透露出了七鮮的勃勃野心。據鄭鋒透露，七鮮未來5-7年的長遠目标，是跻身中國連鎖零售行業第一陣營。而2022年，将是七鮮猛烈進攻的一年。
京東七鮮總裁鄭鋒
“2022年，我們給自己定了三場必赢之戰。第一場叫服務體驗更新戰，第二場叫品質心智進攻戰，第三場叫模式創新突圍戰。”鄭鋒把這三場戰争比做遼沈戰役中奠定勝負基礎的“塔山之戰”，它們會給七鮮帶來爆發式的能量。
下蹲，是為了跑得更快
自從2017年12月，在北京亦莊大族廣場一層開出第一家七鮮超市，已經過去了整整4年。
4年裡，大陸的生鮮市場高速發展，業态高速疊代。盒馬擴張收縮又擴張，叮咚買菜、每日優鮮連年虧損卻成功上市。唯獨七鮮看起來靜悄悄的，在2021年之前，隻開出了20多家門店。
看似沉默的七鮮，對業務的探索從沒有停止過。
鄭鋒在複盤七鮮過去幾年的發展時表示，雖然因為疫情和地産開發商物業傳遞等問題，導緻2020年一些計劃中的門店沒有開出來。但是，京東對七鮮這個賽道從沒有懷疑過。
“今天，生鮮賽道處于發展變化的過程中，關鍵在于要找到一個什麼樣的突破點，能夠讓我們走得更快，同時每一步都邁得更紮實。”鄭鋒表示，2021年，七鮮團隊花了很多時間在重新整理團隊、供應鍊和戰略。
而随着戰略逐漸清晰，七鮮開店的步伐也在提速。“布局很紮實了，供應鍊和團隊都穩定，并且足以支撐我們跑了，是可以很快速起來的。打個簡單的比方，你要想跑步，起跑的時候一定會蹲下來，我認為過去兩年就是蹲下來。”鄭鋒說。
資料顯示，從2021年4月開始，七鮮的業績就開始呈現跨越式的增長，在大灣區，2021年GMV年同比增長95%，最高單月同比增長120%。而全國的業務同樣超出預期，其中4月，七鮮超市商品交易總額同比增長超過36%，8月同比增長超過85%，營運超過1年的門店取得了六連漲的成績。開業三年以上的門店已經全部實作盈利，一批介于兩年到三年之間的門店接近盈利。
強勁的增長勢頭也表明，七鮮已經跑通了全管道零售的盈利模式。
效率、效率、效率
從連鎖超市到線上電商，再到新業态的爆發，大陸的零售業态發展到今天，曆經了多次疊代。而無論業态如何變化，零售商們追求的都是同一個目标：更高的效率。
為了降本增效，傳統商超紛紛轉向SKU更少、複購率更高的倉儲會員店。日前，沃爾瑪新開的成都金牛洞子口店，就大幅精簡SKU、隻提供品類中最受歡迎的大單品。
精簡SKU，可以降低成本，提高效率。但是，人們想要更豐富、更新鮮的商品的趨勢不會改變。為此，七鮮的政策是，把品類做寬、把SKU做精。
“在經營品類上，我們做了很多新的思考。”鄭鋒說。考慮到大量的購物使用者都是家庭主婦，他們不僅要照顧一家人的餐飲，還有母嬰、個護、清潔等場景的需求，七鮮還與京東自有品牌京東京造合作，用有限面積，有限的SKU，最大限度滿足使用者的需求。
“我們希望控制品效，借助專業的品類管理、采銷團隊，通過不斷地調整，留下的一定是消費者需要的、且具有複購價值的商品。”鄭鋒說。
今天的零售，都在圍繞效率展開競争、展現自己的核心競争力。過往的一年裡，七鮮也在提高零售效率方面做了很多有益的探索。比如，不良體驗率比2022年有了43%的優化，APP缺貨率也得到了明顯的改善。
更重要的是，作為京東強大的網際網路基因下誕生的全管道超市，七鮮一直都在創新的路上，并依靠創新，極大地提升了營運效率。
作為一家全管道超市，把商品送到顧客家中的速度，依賴的是門店揀貨的效率。過去幾年，行業裡通用的方法是，在賣場揀貨，通過懸挂鍊把商品集單到後場，再配置設定到各個配送箱。
在門店GMV快速增長的情況下，七鮮發現，懸挂鍊已經不能滿足門店訂單快速增長的需求，是以創新做了店倉一體化。通過大資料的算法，以及對過往顧客購買行為的研究和總結，同時通過技術的革新，可以讓揀貨員在一個30米長的通道上實作60%-70%訂單量的揀貨。而一個多月的測試顯示，經過這樣新的改善和革新，一個使用者線上下單後，五分鐘内就可以完成揀貨，對行業效率來說是一個極大的提升。
“今天的過程，就是有一個無形的市場的手不停地在推動大家提高效率。如果你長期虧損，效率不佳而虧損，自然而然就會被淘汰。”鄭鋒說。但他相信，隻要堅持打磨供應鍊，提升營運效率，把到店到家的雙體驗做好，滿足使用者的需求，就會形成自己的優勢。而使用者的複購、購物頻次，以及購物的寬度也都顯示，七鮮正在朝着一個正确的方向在前進。
深耕供應鍊
2021年夏的一天，鄭鋒在一個門店裡做支援，幫助顧客剝了一天的泰國金枕A果榴蓮。每次一打開，遇到肉多的時候，顧客就忍不住鼓掌。鄭鋒就覺得，做泰國金枕A果榴蓮的決策是正确的。可能從單價上，B果看起來比A果便宜，但是A果出肉更多，其實更具成本效益。
有一位顧客讓他至今印象深刻。當鄭鋒打開榴蓮殼後，對方立刻就拿起一塊放進嘴裡，然後不好意思地對他說：我已經付過錢了，這種美味，讓人迫不及待得想嘗試。
鄭鋒說，那一刻他感受到了，好的商品給大家帶去的滿足感和幸福。
一項使用者體驗調查顯示，使用者對七鮮普遍的認知，就是新鮮，種類豐富，以及地标網紅産品。而這一切，都得益于七鮮對供應鍊的深耕和把控。
作為一家以自營為主的零售公司，京東本身就有着強大的供應鍊。七鮮在過往供應鍊的建設過程中，也大力地複用了京東供應鍊的基礎。2021年制定了大灣區發展戰略之後，又果斷地在深圳建立了第二個商品中心。而考慮到南北之間使用者需求的差異，七鮮又快速地建立了自己短保産品的供應鍊。包括肉、蔬菜、一些保存期限非常短的水果和鮮活的海産，都是七鮮供應鍊搭建的重點。
“我們加大了對本地特色農産品的直采，有些是七鮮直采，有些是京東直采，我們通過供應鍊前端化的建設，能夠讓北京或者廣州、深圳的市民他們可以足不出戶，吃到最新鮮的來自于全國各地的帶有地理辨別的産品。”鄭鋒說。
艾瑞咨詢最新釋出的《2021年中國生鮮供應鍊市場發展研究報告》顯示，整個中國生鮮供應鍊，環節多、鍊條長、損耗大。相比之下，七鮮的自建供應鍊減少了中間環節，效率得到了極大的提升。
此外，七鮮在産品上也做了很多探索。比如針對餐食和烘焙産品，推出了“七鮮食研室”，研發團隊裡，有米其林三星廚師，也有全國特級廚師，他們的目的隻有一個，自主研發帶有七鮮差異化的産品。
目前，七鮮已經有接近200個自有品牌的商品，預計到2022年，這個數字還會繼續翻番。其中的一些自有品牌商品，已經展現出它的生命力。比如，一款來自于貴州風味的酸湯魚火鍋底料，由于賣得非常好，已經走出七鮮，在京東APP上架銷售。看到七鮮的自有品牌如此受歡迎，七鮮團隊又在京東商城開了一個七鮮自有品牌的旗艦店，把爆品推向全國市場。而為了迎合年輕人對減肥健身的追求，七鮮還推出了控制卡路裡攝入的營養搭配餐盒，“控卡餐”。
資料顯示，七鮮自研美食已成為七鮮的優勢業務，2021年七鮮烘焙銷量增長達到70%，其中大灣區GMV增長更是超過170%。而七鮮的獨家特色控卡餐周複購率已高達44%。
“這些探索，都是希望我們在商品能力上能夠形成自己差異化的競争力。”鄭鋒說，未來的自有品牌都會堅持差異化、特色化、價值化以及高成本效益的原則來開發。
提到競争力就不得不說到食品安全，經過不懈的努力，2021年，七鮮連續拿到了兩個非常有分量的市場認可——FSSC22000的認證，以及第十屆中國食品健康七星獎。這兩個認證，也從側面印證了七鮮有一個非常完善、成熟的品控體系。
為未來而布局
移動網際網路的發展，疊加疫情影響，消費者的習慣開始發生變化。在生鮮這件事上，短短數年間，便催生了七鮮、盒馬、多點Mall、每日優鮮、叮咚買菜等多個生鮮新零售業态。
但不論消費者習慣如何變化，線下實體零售始終都有存在的合理性。有資料顯示，中心化電商到2025年還是不能突破20%，而線下會員店、超市以及一些便利店占比會在50-55%。
線下超市仍是一個有很強生命力的存在。而以七鮮為代表的零售新業态，兼具了線下線上全管道的優勢，在效率上與傳統商超相比，也更勝一籌。
“我們一再強調，線上線下的一體化。我們希望使用者線上上和線下所買的商品，所感覺的服務，以及我們整體服務理念的透穿，都能夠真正做到無縫對接。”鄭鋒相信，伴随新戰略的正式推進，在未來5-7年的時間，七鮮會進入到中國連鎖零售行業第一陣營，成為值得信賴的全管道零售引領者。
接下來，七鮮會重點布局京津冀及大灣區。以七鮮超市為主力，七鮮生活為衛星店，與達達集團合作，三公裡内實作最快30分鐘送達，滿足消費者的多種生活購物需求。
在選址戰略上，則以周邊顧客消費能力和知名購物中心為重要參考，提升門店選址精準度。其中，在大灣區重點發力深圳、廣州，2022年計劃再拓店12家，同比拓店增速達150%，并在三年内市場佔有率進入當地全管道零售前三，5年内力争成為大灣區全管道零售第一。而在京津冀地區開店的速度，會比大灣區更激進，“隻要符合選址條件，2022年開店數量不設上限。”
目前，七鮮已經與保利、龍湖、萬科、中糧大悅城等國内TOP50的頭部商業地産商達成合作。這種與地産物業強強聯合的方式，這也為七鮮的開店戰略打下了重要基礎。
資料顯示，大陸生鮮零售市場規模已超5萬億元。而據天眼查資料不完全統計，目前大陸有近2600個生鮮電商品牌。僅2021年，該賽道就發生了50餘起融資，競争不可謂不激烈。
但鄭鋒并不畏市場競争。他堅信，重視效率、能夠創新的企業才有競争力。“在零售這個領域裡面，一定不能缺乏創新，因為創新是為未來而布局。市場給了七鮮高速快跑的機會，我們做的就是為未來布局，為赢得更多的使用者而布局。”
眼下各新零售業态百花齊放，但是我們可以看到，一些企業在市場布局上時快時慢，有時大幅擴張，又有時大幅裁撤，看起來信心并不堅定。反觀七鮮，成立4年來，由慢到快，一旦找到了自己的模式，就開始快步前進。
如果這還不足以證明京東七鮮的野心和實力，筆者想，那沒有一家超市可以證明了。