对话名创优品叶国富：不跟着年轻人走，我们就没未来

一个性价比品牌想要变潮。

文丨李晓蕾 姚胤米

编辑丨宋玮

名创优品新 “三好”，好看好用好玩

《晚点》：这两年你低调了很多，沉寂的这段时间思考了什么？

叶国富：主要在思考企业上市后的发展战略。我们看了一些新的机会，比如去年我们做了潮玩集合店 TOP TOY，我在全力支持这个项目的发展。第二，思考中国的消费变化，线上线下的变化，和消费结构变化带来消费行为的变化。

《晚点》：具体讲讲？

叶国富：改革开放是低价时代，谁价格低谁就可以胜出。2010 年开始，叫性价比时代，中国的代表品牌就是小米和我们，东西好，价格便宜。现在是有性价比还不行，产品要有独特性，有设计。

《晚点》：这个洞察最早什么时候捕捉到的？

叶国富：2019 年 6 月，我们第一个漫威主题店开业，每天排队，深圳主题店开业当天业绩翻了 2 倍。过去消费者对名创有些偏见，但是做了 IP 之后，马上发现消费者对我们感觉不一样了。过去我们很追求性价比，东西一定要比别人便宜，做了 IP 之后，很多产品的价格比非 IP 产品提高了 30% 以上，依然受到了追捧。我们真的认为兴趣是非常有价值的，是无价的。

《晚点》：听说跟漫威合作的过程很波折，你专程飞到美国总部，从业务员开始，讲了几遍 PPT，你怎么说服对方的？

叶国富：第一肯定要把店铺数量亮出来，第二要把中国的 14 亿消费人口亮出来，中国拥有全球最大的年轻消费群体。名创优品非常便宜，他们担心太便宜对 IP 不好。我跟他们说，中国四五线城市买到的 IP 产品都是假的，你跟我合作，我能把漫威的正版产品推向全中国，而且能把你的 IP 用在生活的方方面面，一个地毯，一个拖鞋，一个袜子，一个水杯，都可以用。

《晚点》：做兴趣消费对公司能力有什么新的要求？

叶国富：主要是加大了设计能力。过去设计投入不是很高，现在每个产品都要自己设计，外部跟我们合作的设计公司都有几十家。韩国的第一设计工作室、杭州的中国美术学院、广州美院，都是我们的合作单位。

《晚点》：对店里的商品品类有什么改变？

叶国富：我们过去主要以生活家居为主，现在逐渐增加一些潮的东西，比如文创、玩具。考古盲盒我们卖得很好，考古盲盒我们是全国卖得最好、体量最大的。每个店都放一个很大的恐龙，一桌小朋友在那儿考古，敲了之后不过瘾，再买了再敲，这个很容易上瘾。

《晚点》：你自己也开始消费潮牌了。

叶国富：这两年几乎没有穿过西装、休闲商务装。我们做的是年轻人的消费，一定要了解每个时代年轻人喜欢什么东西。年轻人喜欢什么东西我们就跟着走，如果不跟着走，名创优品就没有未来。

《晚点》：很成功的品牌都有一些简单、直接的情感指向，比如可口可乐就是 enjoy，名创优品希望给消费者传递的情感是什么？

叶国富：过去名创优品给别人感觉是购物没有压力，现在希望打造让年轻人喜爱的美好生活品牌。

《晚点》：怎么能让年轻人喜爱？

叶国富：喜爱的原因有三好，好看、好用、好玩。

《晚点》：好玩是新加上去的吗？

叶国富：最近加的。这是我们围绕兴趣消费提炼出来的新的三好。过去我们叫三高三低，高颜值、高品质、高频上新，低成本、低加价、低价格。讲的是性价比。现在是美好生活。

《晚点》：好看、好用、好玩，有顺序吗？

叶国富：有顺序。好看是情感价值，好用是功能价值，我们现在功能价值排第二，情感价值排第一。

《晚点》：听说你们一个杯子也要做得好玩，要做有草莓味的杯子。

叶国富：对啊，我们就是通过这种设计，通过兴趣不断刺激消费，一个杯子如果只满足功能需求，可以用 10 年、20 年，没必要再买。但靠不断换 IP，换你感兴趣的设计，就能刺激你不断换杯子。

推爆品是创始人独特的功能

《晚点》：名创优品的一大特点是爆品策略，最早几个重要的爆品，眉笔、矿泉水、香水都是你主导的。爆品是否一定要创始人深度参与，才能做出来？

叶国富：这是创始人应该干的事情。

《晚点》：我们可以具体说一个例子，比如水吧，为什么要自己做一款水？

叶国富：当时我在店里观察很多人进店没有消费，就想能不能开发一款产品，男女老少进来都用得上。想来想去只有一个，就是水。我们的店都开在商业街，逛商场你可以买一杯奶茶，喝水的话可能买不到，进名创优品买一瓶。

《晚点》：也可以卖其他品牌的水，为什么要自己做？

叶国富：我也可以卖农夫山泉，但这不符合我的审美观。它太大众化了。我想做一款有个性、独特的矿泉水，你看我们的水瓶像小蛮腰一样，很苗条，放在那里，鹤立鸡群。

《晚点》：所以我可以这么理解吗？你看重的是水在名创门店的价值，为了让大家去门店消费，而不是因为水本身是一个不错的生意。

叶国富：对。所以只在名创优品的渠道卖水。

《晚点》：现在做爆品不容易了，比如，已经不再有一支眉笔迅速卖到 1 亿这种故事发生了，为什么？

叶国富：消费者变化快。现在爆款生命周期短，消费者还是看兴趣，买一波就不买了。

《晚点》：你主动了解消费者兴趣的渠道是什么？

叶国富：第一多下店，第二我用得最多的 APP 是小红书，我几乎每天要刷小红书 1 个小时以上，看到好东西就转给商品中心。

《晚点》：小红书给你什么启发？

叶国富：可爱的东西卖得最好，粉粉的红红的好卖。我们上个月开会，回到那个主题，以可爱为主题。

《晚点》：你最近投入很大精力试图打造的爆品是什么？

叶国富：我们想打造中国年轻人的第一支香薰。美好生活第一步，先要让中国每个人都用上香薰产品。过去我们不够重视，随便做一做，现在品牌升级后，我们要把它做大，列为第一战略品类。

《晚点》：为什么是香薰？

叶国富：增长很快，而且没有很头部的强势品牌，不像化妆品，国际上一堆品牌。我们认为香薰可以做大，现在市场卖的价格死贵死贵的。目前我们香薰产品一年销售 4 个多亿。

《晚点》：你同事说你一直都非常喜欢逛店。你到一个店里会最先看什么？

叶国富：最先看人流，一个是店铺人流，一个是收银人流。你会发现有些业态很怪，店里很多人，收银台没人买单。我前几天在上海淮海路有一个服装店，韩国的一个服装店，全国只有这一家店，店铺很多人，一楼二楼收银台我在那儿观察半个小时，没有一个人买单，我说这个品牌早晚会死。

《晚点》：观察半个小时，你认为为什么没人买单？

叶国富：估计它的产品好看，猛一看还可以，但是拿到手里面，穿到身上，消费者感觉不合适。

《晚点》：除了收银台还看什么？

叶国富：看新产品，以及这个品牌的品牌形象。

《晚点》：这几年你密集试了很多新的方向，有的公司可能会想得很清楚，然后再做很少的尝试，有的公司是同时做好多事情，试出来一个可以跑通的。你是哪一种？

叶国富：我们还是有选择性的，我们今年砍掉不下 4 个项目。比如大家具出海，调研了几个月，砍掉了，还有一个小家电也砍掉了，服装也砍掉了。本来准备把香薰独立做一个品牌，最后砍掉了，我说不要拿出来独立做品牌，聚焦，就在名创优品下面开发新系列，借势年轻人对国风文化的兴趣，以唐宋明等朝代文学作品为文化母体，开发多个系列文化属性和情感价值更高的香薰新品，，不要独立品牌，做好一个消费品牌不容易，哪有那么简单？

《晚点》：你给一个新产品的试错时间是多久？

叶国富：一年。我们不是互联网企业，互联网可能三五个月不行换掉了，我们打磨产品、开店，踏踏实实要干起来，你是需要这个时间的。

天才加盟模式的诞生

《晚点》：外界分析名创为什么成功，都会提到有你们的类直营加盟模式，这个模式是怎么想到的？

叶国富：我是借鉴国际五星级酒店的模式。中国的加盟其实很难管理，全部开直营店投入高，又慢。又快又可以规范管理的就是国际五星级酒店，管理和品牌都在我手里，客户只负责投资。

我这种模式，能直接管到店长、店员、区域经理，这样才能实现管理的规范化，和店铺形象、用户体验的标准化。我们的加盟商不参与管理，也不提意见，他们不需要懂经营，要是不赚钱，不开就是了。

《晚点》：所以你管物业以外所有东西？

叶国富：对，我某种程度上还是赚产品差价。

《晚点》：从想好了长期做一个品牌，让加盟商长期跟着你做下去，再到落实这个模式，中间有无数环节，哪些环节你控制，哪些你不控制，你是怎么想清楚的？

叶国富：加盟的好处就是快，坏处就是很多环节不可控。直营可控，但是没有那么多优秀的老板为你服务。我就把它们两个的优点结合在一起，我又要快，有 1000 个最勤奋的、最有智慧的加盟商在外边帮我调动一切社会资源，这边通过我的管理，做到直营店的我想要的可控，所以我这个叫类直营加盟模式。

《晚点》：什么时候想清楚名创一定得这样来加盟？

叶国富：我们 2013 年开店，2014 年很多人要加盟，那个时候开始想的。我们公司开发那么多货，他有权利要这个，不要那个。管理权在我手里，他就不能干涉货品的选择，统一由总部根据消费者变化和市场变化做决策，如果加盟商自己做决定，就是极度不专业。

《晚点》：总部离零售终端其实很远，怎么保证配货更专业？

叶国富：公司总部有大数据，专门有一个计划与运营支持部，根据每个地方气候变化、消费者变化来调动产品。我们现在一店一策，千店千面。我们分商场店、社区店、校园店、露天店、步行街店，分着做，不同的街区配不同的货，总部直接分直接下去。我们叫分配式备货，过去叫订货制订货，不一样。

《晚点》：像这么新的一个模式，总部姿态也比较强势，加盟商第一次听不会有疑问吗？

叶国富：有疑问就不做。当时我生意好，你去看，这么贵的租金，那么多人买单，代表我这个模式先进。

我们国内共有 820 个加盟商，平均每个加盟商开 3.5 个店。如果没有稳定和可观的业务回报，他们怎么会选择开好几个呢？

《晚点》：这个模式对库存可能是一个考验。

叶国富：的确有考验。但为了长久，你必须攻克。

《晚点》：怎么攻克？

叶国富：这就看内部的管理水平了，数据都在你这儿。过去那种模式，为什么不好？就是因为他拿不到一手数据，很多加盟商舍不得上系统，货一摆，记流水账，那你怎么有数据去做决策？我们是中国零售企业里面唯一一个除了超市、专卖店，能直接直接洞察到用户的消费趋势。

《晚点》：听起来投入不小。

叶国富：我们哎呀呀就花了上千万打造系统，到了名创又花了 1 个亿上 SAP（企业资源管理软件系统）。第一我要做国际化，中国系统去不了，只认 SAP。第二，我要更加大系统的管控能力。

《晚点》：今年新引入多少加盟商？

叶国富：每年大概 10% 左右的新加盟商，80-90% 是老客户开店。很多加盟商一线城市满了，开二线，二线满了到三线，到四线，现在中国高铁那么发达，从一线到三线也就几个小时。

《晚点》：你们总共多少个加盟商？其中有多少是能盈利的？

叶国富：目前国内共有 850 个加盟商，平均每个加盟商开 3.5 个店，这个数据一直比较稳定，如果没有比较稳定和可观的业务回报，怎么会选择开好几个呢？

《晚点》：名创每年会控制新增店铺数量在 400-500 家，为什么是这个区间内？

叶国富：我们想稳健一点，希望对加盟商负责，要选一些好的商场。新商场你不知道好坏，先观察一年再进去，风险就低很多。

《晚点》：为什么是 400-500 家，而不是 500-600 家、600-700 家？

叶国富：中国每年新开的购物中心大概是 1000 家，我们看得上的也就是 500 个左右。我在内部反复讲我们要从高数量发展走向高质量发展，保证加盟商开业一个成功一个，不要急不要快，稳放在第一位。

《晚点》：怎么样算稳？

叶国富：要加盟商有好的投资回报，我们希望加盟商在一年左右或者一年半左右回本，第二点就是关店率，过去大概是 5%。

出海再晚一点，产品再稳一点

《晚点》：回顾名创优品发展历程，如果有可能的话，你会重新做哪个重要决策？

叶国富：国际化不要那么快。我们 2015 年出海到现在 6 年，我们对国际化准备得还不是很充分的时候就已经投入。今天来看，再晚两三年，2017 年或者 2018 年做会好一点。

我们也不应该一下子做这么多市场，应该更聚焦规模大的市场，每个市场一个一个打透。

《晚点》：海外直营店有一百多家，国内只有 4 家，为什么海外直营更多？相应带来的挑战是什么？

叶国富：要先通过直营店跑通店铺模型，打造当地成功的门店范本之后，吸引当地的加盟商合作，我们每进入一个新的国家都是从 0 到 1。现在除了我们一家是线下出海之外，其他公司都是网上出海。

《晚点》：你最看重哪个海外市场？

叶国富：北美、加拿大。尽管中国人口这么多，第一消费市场依然还是美国。

《晚点》：然后有了一个想法叫做 10 美金店。

叶国富：对。

《晚点》：10 美金不是挺贵的吗？听上去已经消费升级了，美国那边相对廉价的店是一美元的多一点。

叶国富：美国的消费市场非常发达。像你说的，1 美元店有一堆品牌，Dollar General, Dollar Tree 几万家；还有一个 5 美元店 Five Below，现在是 150 亿美金市值；还有全球第一大零售企业沃尔玛；有中产阶级会员超市 Costco；有中产阶级高级超市 Target；有机食品超市 Whole Foods；Orchard Fresh 是高级社区超市，但美国没有一个 10 美金店，我们突然发现这个市场很空白，所以我们要尽快抢占。

《晚点》：真是如数家珍。但倒过来想，如果它真是一个空白市场，为什么没有别人进来？

叶国富：没有别人进来？（此处停顿 2 秒）创业不能这样想！（激动地伸手拦截）

《晚点》：公司其他人看好吗？

叶国富：我提了这个想法之后，美国团队跟购物中心一聊，所有人很惊讶，说这个市场绝对是好市场。因为随着中国限电物价上涨，碳中和，未来的材料成本逐渐往上走，对美国零售企业影响很大，对它的五元店都冲击很大。我们要给美国消费者提供一些更好的产品，5 块钱的不行要 10 块钱，10 块钱在美国人眼里是一个小钱，不算大钱。

《晚点》：国内原材料价格上涨，但商品价格其实没有上去，企业承担了成本上涨的压力。作为创始人，你需要做一些不同的事情吗？

叶国富：我们要通过设计增加产品附加值，来掩盖或者弥补成本的上涨。

《晚点》：提价也能增高利润空间，打算提多少？

叶国富：一点点。调整的价格可能先往一二线城市，三四五线城市还是做一些性价比的产品。性价比还是根基，是入场券。

《晚点》：有读者问，名创优品什么时候能大大方方承认自己是一个中国品牌？

叶国富：我们一直都是中国品牌，应该说是来自于中国的全球化品牌。过去我们在产品设计上受日本设计风格影响，崇尚简约、自然，有质感，上市前很多消费者以为名创是日本快时尚品牌，上市之后越来越多人知道名创是把国货卖到全球近百个国家的中国品牌，你看我们楼下门店的门头 logo 都已经换中文了，接下来的一段时间各地都会感受到。

《晚点》：但你们还有三宅顺也，他还是 “联合创始人” 吗？

叶国富：可能不会以联合创始人身份出现了。

《晚点》：之前名创优品设计抄袭侵权的起诉挺多的，准备怎么解决？

叶国富：刚开始人员不多，在外观专利上审核不严，现在我们法务团队都有 20 多个人，对知识产权的保护是非常重视的，也在不断增加我们自己的产品研发能力。

上市倒逼组织完善

《晚点》：名创优品之前从来没有融过资，2018 年为什么要引入投资方？

叶国富：也是为了上市，想增加外部股东来规范我们的股权架构。而且我们没经验，我也不知道到 A 股、港股、还是美股上市好。找第三方咨询机构问来问去，还不如找一个专业股东进来。

《晚点》：听说 100 多家投资机构来找过你。

叶国富：找我的很多，但是我几乎没有见，就见了他们两个（高瓴和腾讯）。

《晚点》：为什么是他们两个？

叶国富：我们不需要钱，当然要选最好的。

《晚点》：高瓴一季度有 27 万股，二季度增持到 500 万股，三季度又有减持到 25 万，这中间发生了什么？

叶国富：我没关注这个。

《晚点》：确定？

叶国富：我真的没关注。我踏踏实实把业务做好就行。股价多少我也不关注，我又不可能卖股票。

《晚点》：高瓴还为你们引荐了两位新高管。

叶国富：高瓴进来之后，我直接给张磊打电话寻求帮助，指名要了一个哈佛毕业的人，来帮我们挖人。我们以前没用过这么厉害的人，如何面试和鉴定是真人才还是假人才，都是她帮我们面试把关。她也告诉我需要配什么人，比如在美国上市最起码要配一个英语好的注册会计师。这些我们过去不懂。现在不一样了，大面积请优秀的猎头公司推荐，大量面试，尽快把组织配齐，品牌的、财务的、人资的还有 IT 的，一搭齐了就开始全力冲刺 IPO。

《晚点》：那过去是怎么招人的？

叶国富：以前业务不大，启动 IPO 之前员工不超过 1000 人，门店也才 1000 多家，我辛苦一点，什么都抓了就可以了。

《晚点》：前两年公司人力资源负责人的变化非常大，三年换了七个人，为什么会有这么大的变动？

叶国富：过去我们重视业务，不重视人才的发展。我现在 50% 的精力放在人才发展、组织建设，50% 放在新产品开发。

《晚点》：怎么一个都没留下来？

叶国富：我一个都不满意，我要求高，完美主义者。

《晚点》：怎么衡量是不是达到了你希望的水平？

叶国富：第一，创始人的直觉；第二，确实没干出成绩。

《晚点》：怎么算有成绩？

叶国富：第一，组织文化建设要做到位，要提高凝聚力；第二，能给我招到合适的、优秀的新人。

《晚点》：你夫人现在在管理公司的重要部门，怎么向员工解释她也在公司做高管？

叶国富：她是这两年进来的，以前不做高管，这两年做审计这一块。我认为只要她做到公平公正就行了，摆正自己的位置就行了。

《晚点》：有人觉得名创是一个 “家族企业”，你认同吗？

叶国富：不同意。目前 VP 里只有 2 个是创业初期陪伴名创成长过来的，其他都是后来进入的新人，家族企业肯定不会这么干。

《晚点》：我想到每个高管会议室都会贴企业价值观：奋斗改变命运。说是你想的，感觉是你们人生的总结。

叶国富：不仅是我人生，是我们公司所有人的人生总结，我们又不是官二代，又不是富二代，要过上美好生活靠什么？只有靠奋斗，没有第二条路走。