首席資訊官位居企業戰略地位，重要性更勝以往

也許這樣說與目前整個

雲計算

的潮流有些不同，但在很多情況下，雲計算的确讓現有的問題變得更複雜，同時又未能實作降低成本和推動創新。

雲計算為小型企業和大企業内的部門拓展了新的視野，幫助企業上司者解決了預算群組織内的一些的問題，但毫無協調的雲采購也帶來了更多新的問題。

在美觀的使用者界面和可快速得到結果的誘惑下，即使缺乏技術背景的高管過去經常對傳統IT和IT部門感到失望，最終還是選擇購買所謂的"業界最佳雲應用程式"，而産生了資訊孤島和系統備援。

在布署大多數的這些服務後，雖然無法降低成本，卻也沒有人試圖淘汰現有系統，是以這些系統仍然産生着授權、維護和人力成本等問題。此外，這些雲服務都是獨立運作的，與

其它

系統毫無關聯和協調，其采購也并非基于全面的戰略考量。

即使擁有采購決定權的業務經理知道其需要現代化的雲技術推動部門發展，他們也沒有相關技術背景，能全面地利用這些新工具進行業務變革。

想更高效地管控成本，同時持續創新并提供傑出的客戶服務，企業要做的不僅僅是把現有業務流程遷移至雲端，更需要利用雲來深化競争優勢。

幸運的是，讓首席資訊官掌管雲，可能會是既簡單又合理的解決方案。

從"Dr. No"轉型的首席資訊官

過去，首席資訊官是企業采用新的雲服務的障礙，而有所謂"Dr. No"的稱号，他們是基礎架構的保護者和企業資料的守衛者，按照自己的标準控制許可和推出新技術。

是以，銷售、市場、人力資源和甚至是财務上司者開始抗争，他們想要使用可以自己采購的新服務，自行進行管理，希望能不經過IT部門就讓員工使用。

最終的結果不但無法節約IT成本，又架設了毫無關聯的系統，更難以進行迫切需要的數字轉型。為什麼呢？因為企業的大腦和手腳沒有同步更新，導緻雙方步調總是不一緻。

例如，IT部門在不知道銷售副總裁采用另外一套

銷售管理

系統的狀況下，仍然使用原有的系統。雙方沒有進行協調的結果，就是企業承擔着兩套系統的費用，支援着兩套系統。并且，銷售部缺乏技術或全局的眼光，不能将新的雲銷售工具、企業的配置-價格-報價系統或營銷自動化系統進行內建。

按照上述的情況看來，雲隻是造成了系統的備援，沒有促成新的協同效應或提供新的價值，主要原因在于企業并未進行真正的整合，是以無法通過雲計算節省成本，而且采用多個"業界最佳"點式解決方案隻是增加更多需要管理的供應商。

産品線經理僅是專注于雲的應用程式（

軟體

即服務）方面，但是，平台即服務（PaaS）和基礎架構即服務（IaaS）能合理化或消弭基礎架構，開發有助于企業在市場上實作差異化的軟體擴充。

而且很少有産品線經理使用雲計算來改變業務流程。

這是可想而知的，思考數字化和利用IT軟體并不是他們的專長，但這種思考和眼光正是首席資訊官所具備的。

當然，這與以往的"Dr. No"是完全不同的首席資訊官，新型态的首席資訊官必須：

精通業務，能夠與銷售、市場、人力資源和财務負責人進行深入的業務對話；

為整個公司壓縮成本，對于公司的雲IT路線圖有總體的把握，而不是專注于從供應商得到微薄的優惠；

明确地闡述和執行公司的數字轉型路線圖。

制定企業路線圖

為了重新掌控IT架構，首席資訊官必須主導企業的數字政策及其實施，通過改善業務流程的路線圖，運用雲來支援這一願景。

在建立了這一願景之後，首席資訊官需要說服部門負責人移交雲應用程式的控制權，以便首席資訊官将運作的應用程式的數量減少至合理範圍内。同樣重要的是，減少需要管理的IT供應商的數量。在很多情況下，企業都與很多供應商合作，将供應商的數量壓縮至一位數。

首席資訊官可與較少的供應商合作，確定使用的IT支援自己的數字政策，包括決定哪些應用程式或應用程式套件在雲端運作、在哪些方面通過IaaS合同模式，壓縮基礎架構的支出、如何利用PaaS創造競争優勢，讓企業擴充雲應用程式，無論是通過提高生産力還是改進客戶服務。

隻有既懂IT又涉足業務的首席資訊官才能推動的作法。

減少供應商和服務的數量也可讓首席資訊官系統性地降低成本，而不僅僅是在談判桌上争取折扣。

最重要的是，首席資訊官都知道，數字轉型并不隻是把現有流程放到雲端，而是要明智地利用雲服務，重新設想企業的每個部分如何運作和與其它部分如何關聯。

首席資訊官比任何其它高管都了解所有其它部門的獨特性和共同點，能幫助首席資訊官将公司的某些流程标準化以及差異化。

在首席資訊官向首席執行官和其它高管證明，自己有能力整合公司的數字資産和整體性地降低成本後，首席資訊官也應該推動公司數字政策的程序。然後，企業即可期待真正地釋放雲的變革性力量。

本文出處：暢享網

本文來自雲栖社群合作夥伴暢享網，了解相關資訊可以關注vsharing.com網站。