曾有人問過我，“管理者什麼的，跟開發人員到底有什麼差別？”這兩個角色都是我經曆過的，但我仍花了一點時間來考慮。這個問題真的蠻重要的。
程式設計是從我六歲就開始的消遣。那時我寫了第一個程式：從我爸爸的書裡照抄了一段遊戲的源代碼，随即就着了迷，并且一直未曾放棄，直到程式設計成了我的事業。多年來，在我解決了各種有趣的或者複雜的程式設計問題之後，我覺得是時候去迎接新的挑戰了。
但是轉行就意味着放棄，放棄我多年來磨練出來的專業技能。然而，經過一番掙紮與向專業導師咨詢之後，我毅然決然的跨出了這一步。
現在，幹了三年半的管理，我終于有資格來回答這個問題了。管理者和開發人員最大的差別就在于衡量成功的标準不同。
具體來說:
(一) 你的成功會更瑣碎
而作為一個經理，常常在回家的時候，都不知道我那天到底幹了啥。并不是我什麼事都沒做，隻是實在沒有可供衡量的結果。
身為管理者，任務之一就是幫助工程師去做改變，但改變不會是一朝一夕可以完成的，需要時間和關注。
·你努力去實作的變化，可能模棱兩可并且很難有清晰的定義。
·要認識到需要改變，這件事本身也可能很難。
·工程師們很難抛棄舊的習慣，需要不斷的提醒他們。要改變他們的思維定勢，是一件有挑戰性的而且不輕松的事。
在 new relic，我們每季度都會舉辦一個定期檢查，用于提供一個回報的管道，讓工作的重點放在長期的目标上。有些季度的發展可能突飛猛進，但大多數時候，會有的隻是還叫不錯的進步。
這種做法會需要很長的時間才能看到結果，但是最終可以看到你團隊的成員們建立了自信并且成長良好，你會覺得一切辛苦沒有白費。
（二）你的成功有戰略上的影響
好的開發者可以對企業造成巨大的長期的影響，好的經理會引導整個團隊的成功。
工程上的問題常常不是黑就是白。但是人的問題，幾乎總是模棱兩可的。即使你知道你要解決的問題是什麼，解決的方法卻并不是總是那麼清楚。過去你用這個方法解決了這個人的問題，不代表你就可以用它解決現在的問題。人類行為這個東西實在是有太多的變量了。
要建立一個合作無間的團隊，就有一系列的挑戰：
·團隊的建設并不是把一個個明星成員拼湊起來這麼簡單。
·一個有凝聚力的團隊需要充分了解每個人的長處和短處。
·團隊不會是一成不變的，每當有人加入或者離開，都需要重新磨合。
作為經理，你的工作是確定你的團隊盡可能的高效的運作。但你不能指望稍有變動，就來一次大刀闊斧的革新，不能指望流程上動辄就做徹底的改變。有效的管理者需要：
·不斷的評估你的團隊需要什麼幫助。
·注意，這個需求對于不同的工作和不同的團隊可能是不一樣的。
·使用和發明正确的工具來支援你的團隊。
這個關鍵是逐漸的變化，不斷的觀測，而後不斷的做出改進。例如，如果你發現你的團隊沒能得到足夠力度的支援，首先找到辦法使局面不要那麼混亂，而後再尋求工具來優化你的團隊。和你的小夥伴們一起努力克服困難，先選擇重要的問題來處理，然後回頭檢查這個變動是否得當。
（三）你的成功往往就是幫助别人獲得成功
在 new relic，我們相信 invisible manager（隐形的經理）這個理念。這意味着我們在幕後工作，讓工程師站在聚光燈下，突出他們的成功。我們确信工程師應該獲得榮譽，這是他們應得的。是以 new relic 的新功能推介會，我們鼓勵讓團隊成員站在公衆面前去介紹産品，而不是産品經理或工程經理。
大多數人管理者之前都是成功的工程師。而作為一個經理，會産生更大的影響，不僅在生意上，也在員工的生活裡。許多管理者會發現，幫助别人也是幫助自己成長。
先管理好你自己
對于有工程背景的我來說，專注于手頭上的問題比什麼都重要。在我心裡總是有一個完整的計劃，涵蓋了團隊所需要的一切：成長，動态，品質，支援，産品傳遞，會議，部落格發表等等。我會有一個清晰的願景：我的團隊在未來一年裡要成為什麼樣子。這有助于我做出日常的每一個決定，而最終走向我們長期的目标。
要管理好一個團隊需要大量的工作。但它也帶來了大量的喜悅和自豪。作為經理你能做的最好的事情就是思考。一個月一次，找一個安靜的空間，去想想你團隊裡的每個人，去看看舊的郵件和項目報告。你會發現你的影響力，不僅加諸于你的産品，還影響了你團隊裡的人。這就是成功的真正标準。
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