前言
在購買軟體和服務的時候，企業似乎從來就沒有更多的選擇。随着雲平台提供的服務範圍越來越廣泛，企業發現要集合式地管理不同服務商變得越來越困難。
據gartner的分析師透露，技術服務商面臨的挑戰，來自雲端市場的管理和數字化業務服務商的擴散，這二者将威脅到服務商績效的一緻性，同時會增加相應的風險。于是，gartner提出了有效地管理服務供應商的六個關鍵步驟。
三種典型的服務商管理方法
一些企業的管理者傾向于直接購買軟體和服務，這是有風險的行為，為什麼這麼說？
據gartner分析認為，企業如果想在快速變化的大環境下保持競争力，會越來越需要新興服務商的幫助。企業開始以不同的方式尋求雲服務，關注的是數字化商業的同時，開始關注産品和服務的不同方式。技術也正在适應企業的變化。是以企業就有必要直面管理一系列服務商帶來的挑戰。
什麼是新興服務商？
新興服務商是一個新的定義，它們為企業帶來了很多創新。但是，如何成功管理這些新興的服務商，以及他們如何與大型企業合作的傳統服務商一起協同工作，這是一個需要解決的問題。
首先，gartner對服務商分了四大類，從廣義上看包含如下四種：
戰術服務商：提供持續支援或服務的服務商，針對這一類服務商，企業希望他能提供可靠的連續性服務。
傳統服務商：企業長期依賴的服務商，但是企業會打算在不久的将來過渡。
戰略服務商：與項目廣泛的企業緊密合作，來實作關鍵業務目标的服務商。
新興服務商：規模較小的雲計算公司，随着時間的推移，這些廠商可能會成為戰略或戰術服務商。
管理這些不同的供應商需要采用不同的方法，盡管企業之間采取的政策往往大相徑庭。
saas解決方案供應商傳遞鍊
這裡提供三種典型的服務商管理方法。
第一，集中化管理，其中包括合同，績效，财務，風險和關系管理在内的一切，由服務管理和采購專業人員集中處理的。這保證了控制和一緻性，但難免有些不靈活。
第二，分散化管理，服務商管理通常由單個業務部門和it部門負責處理，這樣做的好處是當問題産生時可以更靈活的反應，卻可以有更寬松和更不一緻的控制
第三，混合式管理，服務商管理功能分布在整個企業中，根據他們最适合的地方。在這種情況下，某些功能（如合同管理）可以集中處理，而其他功能（如性能管理）由個别部門或it部門執行。
如今，由于需要一種适合處理雲服務商快速變化的生态系統的模式，越來越多的企業開始轉向這種混合式管理。
it服務商管理的成熟度架構
控制成本是服務商管理的關鍵， “下一代”管理戰略服務商的方法是加強實作更多的業務目标。當然，公司不應該過于依賴服務商，把所有的風險和成本都推給他們，如果客戶的成本與公司的聲譽相比，如果面對客戶的服務下降的話，那節約的成本顯得微不足道。
很多錯誤的服務商管理方式正在擠壓服務商，企業讓他們承擔了所有的風險，這樣一來，客戶就會以不按合同辦事而扣除一部分費用，他們賺的錢少了，就意味着會偷工減料，進而來保證自己的利潤，一旦開始，後期的問題便向滾雪球一樣，越來越大。最好的關系就是，了解供應商确實需要盈利，這樣他們就能在你需要他的時候更加負責一點。
管理服務商的前提是認清自己
服務商管理中最大的一個教訓是：企業要先将自己的公司管理的井然有序，并在選服務應商或決定管理計劃之前充分了解企業的運作方式及目标。
而企業隻需要在“他們如何提供服務、業務支援以及技術服務”上對服務商進行把控。隻有這樣，企業方才會明白對外部it服務的許可協定包含了怎樣的限制内容。
做到這個前提之後，企業還應該明白過于嚴格的規定技術可能是個錯誤，與服務提供商簽訂嚴格的合同可能會将公司與過時技術相提并論。
舉個例子，資料庫技術變化是快速的，像微軟，oracle等每年都會釋出新産品，如果你買了個三年的軟體許可證，微軟将會為你安裝下一個版本的資料庫軟體sql server。但如果你的服務合同在過去一直被非常嚴格地定義為不會是綠色版的，而變為支援合同簽訂當天的技術，這必然會導緻企業的落伍。
有效管理服務商的六個步驟
首先，用方法來管理供應商是很重要。
理想情況下，服務提供商的合同有更多細節和規定，那麼服務提供商的合同應該定期來更新。建議合同進行 “周期性每年審查”，“企業的戰略和營運要求是否在變化”，以及這些變化如何滿足等來調整合同。
随着軟體和iaas的數量持續增長，面向使用者的應用和服務需要更快地建立，企業需要更靈活地管理這些合作夥伴，并認清靈活性和結果往往比成本更為重要。
意味着要快速獲得最小價值的産品，讓客戶快速疊代改進它并解決問題，這隻能通過投标來做到。如果其他公司發展的很快，你沒有緊随其步，那麼你将很快被遺忘。
是以，gartner提供了一套有效管理服務商的技巧：
創立中央管理委員會，由有權與供應商簽訂合同的高管組成，委員會可以建立管理政策和流程，以及修改服務商的标準。
确定服務商管理的目标，以及實作這些目标的活動，和監督者。與此同時，企業應制定政策和規範來指導這些活動的開展，并制定風險和績效管理等辦法。
與服務商建立風險評估、評測機制，開工流程，風險監控，問題和更新管理，合同和績效管理等相關的内容和流程。
選擇使用集中式，分散式或混合方式來處理服務商管理。
需要定義的領域包括業務和技術需求，誰有權指導服務商的工作，以及哪些服務商将從事哪些工作。企業還應該建立一個收費的流程，将成本配置設定給每個服務的業務機關，以及監視、分析和預測供應商傳遞服務的監視、分析和預測平台。
服務商管理的常見風險源于治理角色和政策定義的不明确，以及缺乏進階管理層的支援。更緊密地将供應商管理計劃的目标與業務任務聲明進行更緊密的一緻來實作，而治理應該與更大多數的企業方法相一緻。同時，每個支援領域的代表 ，比如人力資源，法律，财務，風險，安全都應該被給予服務商管理政策的投入。
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