沒有任何一個科技企業能保證永不犯錯。差别隻是：有些犯了錯的，永别了；有些犯了錯的，會在沉寂之後重返舞台。
ibm顯然不是前者，ibm畢竟有着踏錯點後重返巅峰的典故。但是這一次，ibm已經走向u型谷底，已經五年了……
究竟看錯了什麼？
過去的一周時間裡，“股神”沃倫·巴菲特連續兩次在公開場合提到了ibm。兩次談話中，他作為ibm股東傳達出來的結論，都是果斷離場。
在5月4日接受cnbc電視台采訪時，巴菲特是這樣說的：“我錯了……ibm雖然是一家實力強大的公司，但他們也面臨着同樣強大的競争對手。我現在對ibm的估值方式不同于六年前剛開始買入這家公司股票的時候了……根據我的重新評估，這支股票面臨着下行壓力。”
巴菲特轉述兩年前比爾·蓋茨對自己的告誡，有一句話令人印象深刻，“ibm越來越不像科技公司了，這一點令人很難過。”
字面背後的含義，遠比“ibm在雲計算領域的競争對手太強大”，“沃森的盈利前景還不夠明朗”等，更透出骨子裡的失望。他坦承，自己另一位好朋友，億萬富翁投資者斯坦利·德魯肯米勒也曾經提醒過他：不要投資ibm。
（據說過去幾年，比爾蓋茨不止一次告誡巴菲特對于ibm需要謹慎）
而在5月6日伯克希爾·哈撒韋公司52周年的那場股東超級“大派對”上，巴菲特被聽衆提問關于ibm的話題，他再一次表示“投資ibm是我錯了。”不過，巴菲特這一次提到了蘋果，并指出賣出ibm而買進蘋果的股票，是因為在他看來：
“蘋果公司更像一家消費品公司，而不是科技企業。我們可以用護城河理論去分析蘋果公司的商業模式——ibm和蘋果的客戶是不同的，這是兩個不同決策下的項目。”
這是老先生用将近6年的時間，投資了130多億美元（約8100萬股），換來了對科技企業的投資經驗。他同時提到了ibm在全球雲計算市場的最大競争對手亞馬遜，并坦言“錯過亞馬遜的投資機會非常失敗”。
這一次，巴菲特直接點出了關鍵詞“商業模式”。ibm的商業模式在六年前被巴菲特看好，他當時為了投資ibm，走訪了衆多ibm的大型商業客戶，從使用者那裡了解到了ibm在it領域的“護城河”。
判定ibm難以被撼動的實力後，他開始逐漸買入ibm，而這幾年時間也是其對一個企業商業模式徹底了解的過程。現在，承認自己“看錯了”的巴菲特已經減倉三分之一，下一步或許就是清倉。
巴菲特表達出這一态度的背後，是ibm四月下旬曬出的2017年第一季營收财報，以及連續20個季度（五年）營收下滑的成績單。
巴菲特對于ibm商業模式的了解，是基于投資人的角度，六年時間的觀察和持股，說出來的話比任何資深行業分析師或是技術專家都要來的深刻。
我們不想将這五六年時間裡，ibm的技術、市場、營銷、業績作出一個宏觀的分析，這些工作自然有頂級商業雜志會在若幹年後進行總結。我們隻想通過一位ibm離職員工的一段回顧，聊聊ibm的商業模式為何會導緻這連續五年的消沉，這一場曠日持久的轉型，究竟能給我們帶來哪些啟發？
起大早，趕晚集
論理念，ibm無愧于偉大這個詞。記得早在2008年，ibm就提出了智慧地球，後來又逐漸進化到智慧城市，這種對趨勢的把握和理念的領先，至今都是令人震撼的。
幾年前從ibm紐約州研究院離職的a君是一位技術大牛。在被懂懂筆記軟磨硬泡n多次後，終于聊起當年在美國的那段工作經曆。實際上，很多離開ibm的老員工，都是帶着感恩的心情離開的，但是幾乎90%的人，都認可這個觀點，ibm在很多趨勢拐點到來時，都是起了大早、趕了晚集。
“我很感謝ibm當年能給我這個機會，能夠接觸到全世界最領先的科技。 在ibm紐約研究所的工作經曆，讓我親身體會到了智慧城市戰略推進過程的點點滴滴。”
a君一聊起ibm，感懷中仍透露出無比的惋惜。“我親身經曆了，ibm把一個偉大的戰略，由于執行力和商業理念的失誤，導緻起了個大早，趕了個晚集。”
（2008年，ibm提出智慧地球戰略）
在a君看來，ibm在2008年開始提出“智慧系列”，背後的戰略是非常具有前瞻性的，可以說是對未來ict産業的發展，做出的一個明智的預判。當時，“雲計算和大資料”都還在襁褓中，但是ibm清楚意識到了，資料的爆發，将使得“分析”成為關鍵技術，更值錢的，是分析過後的決策。
當時ibm的考量是，硬體産品會越來越不值錢，跳出低端硬體市場的紅海，包括将x86伺服器賣給了聯想等舉措，都是在甩掉包袱，快步前進。
“ibm在當時已經判斷到，未來的社會将是一個資料化的社會，資料迅速積累起來之後，全社會面臨的問題就是如何從海量資料中擷取價值，那麼分析能力就是核心。”a君表示。
是以，ibm提出了“分析為先”，資料分析能力将成為智慧地球（城市）發展的核心關鍵點。
這樣的理念，在當時是絕對超前的，也正是對于資料分析以及商業趨勢的預判，當2008年國際金融風暴造成了全球經濟衰退時，ibm提出智慧地球計劃和發展思路，開始推動“從客戶角度出發，解決實際需求和價值導向”的産業解決方案，在金融危機爆發後的兩年，ibm的營運與業績并沒有收到影響，而且營收穩步上升。
a君回憶，作為智慧地球和智慧城市的核心研發部門，ibm成立的b.a.o（商業分析與優化）部門，開始對智慧城市進行技術層面的解讀和挖掘。“我們團隊的職責就是如何從海量、多元度的資料裡面（包括視訊、聲頻、圖像和文本），如何将來自探頭、感應器、天文氣象等等資料源裡的資料，彙總在一起，挖掘、分析出最有價值的資訊，向各行業提供管理、決策、建議、預判等可操作性的結果。”
這麼領先的理念，各國政府、行業客戶自然會被ibm的智慧大旗一揮之下，心神向往啊！
但是，ibm選擇了一個領先業界10年的戰略決策，卻用了一個百年傳統老店的商業模式去行動：就是讓客戶接受自己的先進理念，但是推銷的是自己的高端機器和軟體（db2）。
“回想當年，如此全新的商業理念，讓公司内部無數工程師和技術研發人員為之興奮，但是當商業運作運轉起來時，卻仍是賣硬體和資料庫。兩者是不比對的，勢必沒有長久的生命力。”a君很冷靜地分析。
曾經，ibm智慧城市的經典案例被全球各大媒體報道，引為經典。但是，近兩年來，很多“經典”都偃旗息鼓，悄無聲息了，問題出在哪裡？
就以新加坡作為一個案例吧。ibm從2011年開始與新加坡陸路交通管理部門進行合作，a君的團隊通過對新加坡中央商務區所有地面交通情況進行分析，對交通信号燈進行了動态調整，避免了交通堵塞。a君表示，這個項目因為資訊化程度高、疏堵效果良好，在當時取得了巨大的成功。後來福布斯、cnn等媒體都專門到新加坡對項目進行了專題報道。
但是，後來智慧交通項目在新加坡的推廣卻并不像ibm希望的那樣“順利”。
究其原因，是陸路交通管理部門如果想持續進行這樣的智慧管理與營運，需要首先繳付巨額的支出，巨大的成本讓相關部門望而卻步了。試想，如果供應商把服務和軟硬體産品捆綁在了一起，而你在購買硬體以後還要面臨很重的運維成本壓力。對任何客戶而言，都是一道難題。
“我隻需要那顆明珠，但是你卻把很多鵝卵石也放在一起，要我統統收下。”結果不言而喻。
在a君看來，如果當時ibm全面發力雲計算尤其是公有雲市場，堅持通過雲計算技術及雲服務模式向使用者提供計算能力、軟體及業務功能——而不是一堆硬體和軟體的捆綁，今天的結果是完全不一樣的。
可以說，捆綁過度，結果就是客戶的遠離和業績的衰退。在當時的ibm，如果想在内部推動或者改變商業模式是一件很難的事情，也絕不可能是一兩個技術大牛、或者部門總監能夠推動的事情。
abc的短闆難補
（2014年，ibm釋出的沃森健康（watson he/>
（ibm公司ceo羅睿蘭）
或許，這些年來ibm不斷地買買買會有一定的效果。ibm公司ceo羅睿蘭3月22日在拉斯維加斯interconnect大會上宣布，雲服務将在ibm業務中占據更大比重（目前雲服務占全部營收的17%），資料中心也将進一步擴容。
她同時強調，将在中國成立新的資料中心，尤其是三月中旬與中國企業萬達的合作都将成為亮點。羅睿蘭對于ibm的雲服務顯然是寄予厚望的，她希望這個服務能力為企業雲業務提供有力幫助，并指出服務的核心就是watson人工智能強大的認知能力。
但是很明顯，兩周前（4月24日）ibm在佛羅裡達州舉行股東大會上，股東們更關心的公司未來的起色。
回到文章的起點。為什麼在幾周之内，巴菲特下決心買出手中三分之一的ibm股票？因為，這些金字塔頂尖的人，看到的是一個預兆。
ibm有技術實力，有多年的it行業積累，有大量的行業客戶，有遍布全球的資料中心，有耀眼的專利申請，當然還有明星沃森（waston）……
但是，對待商業模式的了解，對待趨勢變化的反應，ibm未來幾年的發展，不被産業内嗅覺最敏銳的人所看好。這個u型探底，是否已經到了盡頭，誰也說不好。
不是攥着一手好牌的人，都能最終赢錢。上世紀90年代，被稱為“餅幹銷售員”的ceo郭士納，曾經拯救過一次藍色巨人，用一年多時間将虧損80億美元轉變為盈利30億美元（1993～1994年）。如今，已經入職近5年的ceo羅睿蘭，将用多長時間把ibm從谷底帶出？
本文轉自d1net（轉載）