兩年前，财經作家吳曉波在公衆号裡寫了一篇《去日本買隻馬桶蓋》，不僅挑起了中國制造的話題，也帶火了智能馬桶蓋。2015年，松下智能馬桶蓋在中國市場的銷量從2014年的7萬台，上升至28萬台。
在松下中國衆多業務闆塊中，至今沒有一款産品能夠超越馬桶蓋的增長速度。
馬桶蓋銷量高速增長的背後，一個資料震驚了松下高層——50%以上銷量來自天貓。這無疑讓松下看到了中國電商管道的機會。
2017年4月1日，松下電器宣布：原松下電化住宅裝置機器（杭州）有限公司正式更名為松下家電（中國）有限公司，統籌家電市場銷售，任命吳亮為總經理，這是松下集團中國獨資企業第一位華人總經理。有意思的是，這位新任總經理，正是當年生産馬桶蓋公司的負責人。
巨頭開始轉身。
松下家電将天貓超級品牌日作為轉型第一戰，首次全品類亮相天貓。随後，ip化運作、網紅直播、内容營銷、o2o……松下第一次嘗試新媒體營運方式，拓寬營銷道路。雖然經曆了一系列從人員大幅變動，到事業部變革等波折，松下精神卻是一以貫之從未離開過，松下回來了。
松下家電(中國)有限公司總經理吳亮
“松下家電中國的銷售額目标是實作2600億日元。”吳亮向《天下網商》坦言，這一數字意味着，松下家電中國的成績至少翻一番。
那麼，松下的信心究竟從何而來呢？
一場長達12年的“馬拉松”
1987年，吳亮留學日本。在日本的酒店中，他好奇地按下酒店廁所馬桶蓋上的按鍵，結果水花濺了他一身。智能馬桶蓋這個在中國市場從未見過的新玩意，正是日本家庭的标配品。
從那時起，吳亮便與智能馬桶蓋結緣。隻是他未曾想到，有一天，智能馬桶蓋也風靡整個中國的時候，自己卻正是松下中國馬桶蓋工廠的總經理。
2015年初，松下智能馬桶蓋走紅了。但事實上，這背後是一場長達12年的“馬拉松”。
早在2001年，松下已開始将目光投向中國市場，并快速組織中國設計師赴日學習，并将馬桶蓋的整條生産線搬到中國。2004年，松下電化住宅裝置機器(杭州)有限公司成立，這裡成為了松下集團在全球範圍内唯一的潔身器研發、制造和銷售基地，所有業務由中國技術團隊負責。從成立至今，吳亮一直擔任着總經理。
然而這場馬桶蓋的中國之行并非一帆風順，更像是一場堪稱技術攻堅、市場驗證的戰役。
“水土不服”是松下最先遭遇的難題。由于中國市場馬桶蓋尺寸不一，産品适配無法實作。為此，團隊人員幾乎跑遍所有的市場，挨個測量所有能看到的坐便器，一一手繪收集資料。最終，經過大量資料分析，産品适配率高達90%以上。
然後松下面臨的考驗并未就此結束——馬桶蓋的噴頭常常被堵塞。經過調查發現，由于中國地域廣闊，各地水質并不相同，例如北方地區水質過硬容易結水垢而堵塞噴頭。為此，研發團隊要求每個員工春節回家，必須帶一瓶家鄉的水。通過不間斷地分析取樣水，曆時幾年研發，研發人員終于破解應對硬水結垢的最大難題。
本以為此後智能馬桶蓋會大受歡迎，但卻遭遇首個“滑鐵盧”。
受傳統習慣影響，國内大多數家庭無法接受坐便器沖洗，而超過2000元的售價也在一定程度上提升了門檻。由此，智能馬桶蓋成了一個冷門産品。
對于悄無聲息的中國市場，松下選擇了等待，但即使在銷售最艱難的時期，銷售額度的10%依舊用于研發。“智能馬桶蓋在日本家庭普及率已經超60%，是以松下更看中未來前景。”吳亮堅信，隻要消費者轉變觀念，一定會有爆發。
曆經十二年，吳亮終于等到了一次爆發的機會。
馬桶蓋火了
2015年1月25日，财經作家吳曉波在公衆号裡推送《去日本買隻馬桶蓋》一文，文章講述了消費更新後，中國人在日本購買電鍋、馬桶蓋帶回國。一時間，中國制造的話題被熱議。當天，文章閱讀量一舉突破167萬，智能馬桶蓋被意外引爆，甚至成為全國兩會熱議話題，就連李克強總理都作出回應。
就在話題持續發酵中，媒體發現原來消費者前往日本搶購的馬桶蓋，出自杭州下沙的松下工廠。3月1日，松下中國潔身器品牌潔樂官方微網誌表示，下沙是松下潔樂的工廠所在地，中國遊客背回來的馬桶蓋正是該工廠出口日本的。
松下的智能馬桶蓋，成了國人津津樂道的話題。
時任松下電化住宅裝置機器（杭州）有限公司 營業本部本部長金海龍回憶，那段時間，幾乎每天都有媒體和企業前來園區參觀，而銷售的火爆足以用“極速飚升”來形容：隻要廠裡能生産多少，就能賣出多少。甚至，當年第一季度，就完成了全年銷售任務。
然而，這種非同尋常的現象，也招緻了松下内部擔憂：火爆的狀态，能延續到何時？松下又該如何應對？
在這種态勢下，曾是職業馬拉松運動員的吳亮大膽果斷地做了一個決定：所有生産節奏，按照4倍增長做長期準備！
在松下進入中國37年中，鮮少有一個上司，敢于做出這樣大膽的決策。當這份關于馬桶蓋的生産報告發往日本總部後，總部從業人員甚至懷疑是否多加了兩個零。
最終，資料證明了這不是一場大躍進，而是源自于吳亮對市場精準判斷後的勝利。因為馬桶蓋的銷售走紅，吳亮被封上了“蓋神”的稱号。
除了話題熱議之外，消費結構的更新正推動着人們消費理念、消費行為的變革。當80、90後成為核心消費群體時，他們正颠覆着傳統的消費市場，尋求着更新、更好、更貴的産品。這場消費更新，成為松下馬桶蓋走紅的助推器。
最終，松下智能坐便器銷量從2014年的7萬台，上升至2015年的28多萬台，成功實作4倍增長。
體制的束縛
馬桶蓋熱賣的背後，有一個數字震驚了松下高層：50%以上智能馬桶蓋的銷售來自天貓。
彼時，電子商務已經被越來越多的消費者接受，而且由于産品特殊，消費者即使來到線下，也不友善體驗沖洗功能。是以，電商增長勢頭更加明顯。
事實上，早在2013年，松下天貓旗艦店正式上線，各個銷售公司也先後開設了旗艦店。但一直以來，它更像是一個電商的旁觀者，電商在這頭，而它在那頭。因為松下一直停留于架構梳理、平台搭建等基礎性工作。
為什麼擁有全品類家電産品的松下，無法在天貓上快速增長呢？最大的束縛來自于體制。
被譽為“日本經營之神”松下創始人幸之助，在1933年創立了事業部制。從産品研發到生産再到營業銷售，松下依靠一體化的管理，迅速崛起成為全球企業神話，并成為日本企業效仿的典範。
然而，随着企業的不斷發展，事業部體制亂象叢生，2000年新上任的社長中村邦夫着手改革，廢除這一制度。在收獲短暫成效後，松下并沒有走出低迷的困局，巨額虧損接踵而至。直到2012年，臨危受命的津賀一宏成為新一任松下掌門人，宣布重建事業部體制，希望以此拯救松下。
與此同時，松下在中國市場動作頻頻。2011年，松下将收購的三洋電機洗衣機、冰箱業務轉售給了海爾；2013年，松下被曝關閉上海等離子組裝工廠；2015年，松下宣布停止山東松下電子資訊有限公司的生産，終結了中國境内的電視機自行生産業務。
此後幾年，松下内部的業務也随之調整。各事業部産品都尋找如何從過去的彩電産品，逐漸過渡到白色家電，以及美容儀、智能馬桶蓋、電鍋等生活家電。
當時，松下中國在家電領域有22家公司，雖然名義上大家都在集團内，但實際上大部分研發、生産、銷售部門都互相獨立，幾乎都分散于不同僚業部和銷售公司。在天貓上，松下有12家官方旗艦店，分别銷售着不同的品類商品，而每一家店鋪橫跨不同僚業部，又分屬不同銷售公司，還有的交由第三方代營運商。
外界看來，在縱橫交錯的複雜體制中松下要集結所有品類協同發展電商，并非易事。直到一場更深刻的改革，來臨了。
變革之後的狼性團隊
4月1日，原松下電化住宅裝置機器（杭州）有限公司正式更名為松下家電（中國）有限公司，全面統籌冰洗空、生活電器等大小家電市場銷售，吳亮擔任一把手。原本22家家電公司中的大部分總經理納入新公司，擔任部長。
新公司将獲得更多的經營權限，加快決策速度，提升在研發、生産、銷售和管理等多方面的效率，為的是系統作戰，提高其在中國市場上的整體競争力。
同樣，新公司對營運方式也做出了最大的改革，為了适應中國市場更為快速的市場要求。重組後，松下家電中國實則複制了津賀一宏在松下日本總部做出的改革，提倡“制販技”（制造、銷售、技術）一體化，整合松下中國家電大品類，協同作戰能力開始顯現。
“松下家電意識到自身最大的缺點欠速度、欠協調、欠合力，這些我們都要改掉。”在接受《天下網商》采訪時，吳亮這樣直言， “我希望所有的團隊都能：從小綿羊，變成有狼性的團隊。”放在以往，“狼性”兩字似乎很難與松下建立關聯。
這場重大的結構改革，似乎改變了一切，一系列動作開始顯現。
一個全新的電商部門橫空出世。整個團隊60多人，基本由90後的年輕人組成，被稱為松下史上最年輕的團隊之一。金海龍出任電商本部本部長，這個部門将承擔起大部分生活電器産品從活動策劃、營運，到銷售的全鍊路責任，以及負責其他部分産品的線上活動策劃與協調。
更名變革後的首場天貓超品日，就能看出松下發力電商的決心。
對于松下而言，許多看似常用的營銷手法都是第一次嘗試。一場以“尋找哆啦a夢”的話題讨論，是松下首次嘗試ip化運作。借用這一80後90後熟悉的經典ip形象，松下努力與忠粉建立聯系，做微網誌互動。松下還找來20位網紅玩直播，美女主播示範松下家電新用法，并空降全國三大松下生活館，與網友聊聊衣食住行。此外，女神林志玲、高圓圓等kol現身，通過多元化的方式抵達粉絲。
“松下的架構比大多數的外企都要複雜，是以電商部門要從打通整個體系，一起走到天貓上做活動，對松下來說，并不容易。”天貓電器美家事業部廚衛資深營運專員齊路（花名：道證）坦言，為了讓分屬各個子公司的12家松下旗艦店一起參與天貓超級日，松下與天貓協調多次，最終采用松下電器旗艦店承接超品日活動首頁面，其餘店鋪同步活動的方式，進而實作協同作戰。最終，松下超級品牌日覆寫全網3億以上人次，店鋪訪客爆棚增長600%，當天銷量創下3000萬。
除了超品日，松下在即将到來的天貓618做足了準備，旗下的核心家電、家裝産品線擁抱天貓。據了解，松下美容儀、面包機、按摩椅、蒸烤箱等核心産品，正代表了高品質、智能化等理念，高度契合了天貓理想生活趨勢，而這一次，松下給出了史上最有誠意的價格，其中，天貓618期間，松下智能馬桶蓋優惠力度更是超越去年雙11，以此回饋給天貓消費者。
松下家電中國在這個最需要協同作戰能力的線上戰場，邁出了重要一步。
從單品作戰，到全屋智能
“馬桶蓋事件更像天上掉餡餅，不會再有了！我們目标将不會聚焦于單品作戰。”吳亮清楚，單品類的作用有局限性，一定要在天貓發揮松下的全品類優勢。
這意味着松下必須打破現有的線上銷售格局。
有資料顯示，從松下家電的線上布局看，品類占比分布不均。例如，2016年，松下小家電線上銷售可觀，電鍋、美容儀、吹風機等品類的線上銷量顯著，占比超過50%。然而，諸如冰洗空等大家電的線上占比不到10%。如果能提升這部分體量大、市場大的大家電份額，整個松下家電的線上比例就會提升超過20%。
金海龍認為，帶動大家電占比，不僅需要市場教育，而也依賴于線下服務市場的同步，這是松下下一步的工作——打通線上與線下資源。這次天貓超級品牌日，松下聯合40家線下生活館、79家線下建材店，首次實作了線上線下“同款、同價、同質、同服務”。
全品類，被認為是松下電商協同作戰的第一步，但其背後有着更大的野心。
在今年awe的家電競技場上，幾乎所有的巨頭品牌都炫出了物聯網、lot技術，并紛紛提出智能解決方案。相比而言，松下不僅是日本最大的家裝建材商，也是知名的傳感器生産商，是以，松下的優勢來自b2b領域，而且産品品類跨度大，這些都将成為未來物聯網應用的基礎。
“将市場細分化，同時與住宅相結合，打造‘住x空間’，是物聯網的關鍵所在。”去年7月，津賀一宏在中國接受采訪時，他提出了這樣的觀點，當被問及這政策在中國等其他國家能否行通時，他的回答：“我們要步步為營，一點點增加一般商品的品類，注重貼近當地消費者，開發出适合當地市場特有的産品。之後我們再嘗試像日本的一樣，挑戰開發新商品。”
一年後，這一做法被複制到中國。天貓超級品牌日當天，松下首次釋出“全屋智能”概念，整個家庭空間被劃分為卧室、客廳、衛浴、廚房四大空間。它是這麼被描述的：從家裝産品到家電産品覆寫全家，通過智能系統實作家居一體化，将生活空間和管家式服務相結合。
這意味着原來的單品作戰，正式上升至空間的協同作戰。在吳亮的規劃中，今年天貓雙11，松下的全屋智能概念有望做到“半屋”，并在之後兩年達到高潮。
編輯：張潔
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