本節書摘來自異步社群《網站情感化設計與内容政策》一書中的第10章，第10.1節，作者 【美】aarron walter , erin kissane，更多章節内容可以通路雲栖社群“異步社群”公衆号檢視
網站情感化設計與内容政策
日常的内容政策總是有理由使人們困惑。我們所做的事情，總是随着一個項目到另一個項目而有所變化，而且囊括了從最單純的分析到最高度創新性的全部範圍内的工作。在這個行業中，當新網站釋出的時候，視覺設計、資訊架構師、前端開發人員，以及内容創作者的努力都可以被看作是在舞台中央的表演，而内容政策從根本上來說，就是背景的規則。
你看不見它，也無法點選它。對于網站通路者來說，通常不太可能有人會指着一個功能，然後說：“這是一個聰明的内容政策的成果！”
也許就是因為它的作用不透明，我要将内容政策的實踐從根本上以它所創造出來的内容來定義。但是，雖然有作品和方法的清單可以使用，但它們不足以用來單獨解釋這些實踐在現實生活中是如何運作的。
貫穿整個章節，我将向你介紹一系列的工具和技術，這些工具和技術都是我和其他人在内容政策項目中使用過的，但我将同時嘗試更深入地挖掘這些内容，讨論為什麼要用某種特定的方法來完成某些工作的實際原因，并且讨論在作品中沒有被揭露出來的那些看不見的部分。
這所有種種，都是在以一種迂回的方式談論方法學，是以讓我們暫時先讨論一下這個話題。
方法學
因為我們的規則是全新的，而且因為我們經常與使用者體驗和網站開發團隊一起工作，而他們有自己的一套方法學，是以最近幾年，出現了很多關于内容政策最佳方法的讨論。内容政策是非常多樣化的，幾乎所有的内容工作者都必須在一定程度上達到專業化的水準，而我們的方法學也傾向于反映這種專業化的程度。
主要關注市場營銷式交流的内容策劃師，通常專注于品牌化和資訊傳播，有效實作跨管道擴充，創造令人信服的内容，以及可持續的釋出流程的開發和拓展。其方法學需要支援以上的各種實踐行動。
另一方面，專注于資訊管理的内容策劃師需要的方法學理論，要支援技術分析、資料模組化，以及跨多系統（網站、内聯網、客戶關系管理系統等）大規模内容的再利用。
與使用者體驗顧問共事的内容專員，或作為網站開發團隊一員的内容專員可能需要的方法學理論，要能夠應用到市場營銷、教育和技術内容上，支援站内和站外搜尋、内容分類、cms需求開發，以及資訊架構。
無論你處在什麼樣的情況之中，或者擁有什麼樣的專業水準，你都需要一個方法學理論，以支援你所從事的工作——而且你可能需要不斷地精煉這個方法學理論，以保證它依舊适應你的工作。我自己的方法學理論就很簡單，是來自于我作為線上編輯策劃師的職業背景，這個職業通常是與使用者體驗和網絡開發團隊一起工作。雖然傳遞的成果和我使用的獨立流程随着項目的改變而有所不同，但我的工作主要分成三個範疇：
評價
設計
執行
并不是每個項目都按照這個順序來的——雖然每個項目都包含了這三個階段——但是在時間有限的項目中，以及需要長期維護的項目中，或多或少都需要按這一順序重複幾次。
評價。發生在項目開始之時，然後是在項目結束的時候——有的時候，需要在每個階段完成的時候進行。所有類型的研究都受到評價的影響，而可用性測試和流量分析，也同樣如此。
設計。這裡并不是指的視覺設計。它包括了高水準的傳播政策，面向大衆的計劃書，以及與内容相關的後端功能。它同樣包括創作和修改内容的戰略計劃設計，工具設計，還有長期内容管理流程。
執行。指的是我們為了實作政策而做的任何事情：編寫和修改内容，設定釋出工作流程，尋找和整合内容等。即使是在我沒有直接負責執行環節的項目中，我仍然為推薦規範創作了範例，這實際上也是執行的一種形式。
你可以自由借鑒我所提供的方法，但我并不認為我自己的方法學理論就是唯一的真理，這僅僅隻是針對優化執行某些特定種類的内容工作的方法學理論的範例之一。
現在，讓我們看看這項工作本身。
在我們進行深入研究之前，先提一下所謂的“傳遞成果”——即我們交給或“傳遞”給客戶的東西。這是一個可笑的、愚蠢的詞彙。不幸的是，想要繞開它而使用另外的委婉的說法也是很困難的，是以，我将繼續使用這一詞彙。當然，它也可能會變得更糟——至少我們這個行業裡，大家都盡量在避免說“工作成果”。
這裡有一份不夠全面的傳遞成果的清單，你也許可以在制定内容政策的時候使用到：
易通路性指南
基準
管道戰略
内容管理系統cms要求
溝通計劃
社群和社交戰略
社群調節政策
競争性分析
内容生産工作室
内容擷取計劃
内容風格指南
内容模闆
編輯日程
範例内容
功能描述
差距分析
中繼資料推薦規範
項目建議書
釋出工作流程
定性内容審計和調查
定量内容審計和調查
資源回顧（人員、工具、時間）
搜尋引擎優化回顧
成功标準
分類标準
流量分析
可用性測試
使用者人物角色模型
使用者研究成果
使用者研究計劃
使用者場景
可視化圖像推薦規範
線框圖
工作流程推薦規範
但有一件事例外，我會提供文檔和流程的概述，而不是詳細的說明書。我在這裡不厭其煩地重申這些規則，這其中的一個好處就是，總有人在什麼地方，在此時發表了一篇博文，正好是關于你想要知道的内容。
疲于奔命的内容策劃師？
内容政策相對其兄弟領域來說，是由更廣範圍内的流程和傳遞成果組成的，而且有一件我們很少談論的事情，那就是如何為每個項目選擇最好的方法。其結果就是，我們經常執着于少數幾個簡單重複的技術，即使對于某一特定項目它們已不再是最佳選擇。當我們這麼做的時候，我們錯過了可以更好地、以更有趣的方式完成工作的機會。
你創作的每個可傳遞成果和你主持的每次會議，都涉及兩種政策：一個是你為這個項目所設定的政策，還有一個是你設定用來指導與同僚、雇主和客戶溝通的政策。這些人通常不會成為你項目的目标閱聽人，但他們是你傳遞成果的目标閱聽人。我并非建議我們要做全面的使用者研究，并針對每個客戶或檔案設定政策——如果我們那麼做了，我們就沒辦法做其他事情了——但我們可以戰略性地思考我們的工作。
按階段劃分：什麼時候發生？
最明顯的将傳遞成果進行分類的方式，就是按項目階段分類，特别是當你作為項目顧問的時候。你可能對每個階段都有自己的專用術語，但無論你是為工作室工作，還是自己獨立工作，你可能對于下面的流程（圖10.1）都非常熟悉了：
如果你與設計團隊一起工作，那麼将你的工作根據項目階段進行分段，這樣可以幫助你在其他工作範疇内的同僚，讓他們了解你的工作内容，知道他們将如何與這些内容進行互動。它同時也可以幫助客戶了解你的工作是如何從整體上與整個項目進行配合的。
這種思考和讨論内容政策的方法的問題在于，它沒有對這項工作的外在展現究竟應該是怎麼樣的做出太多的描述。如果你的同伴或者客戶對于内容政策并不熟悉，你則需要花更多的時間對你的工作進行解釋，而不單單是告訴他們，它将如何适應項目的時間軸。最好從你的内容政策成果的功能或目的的角度開始解說。
按功能劃分：它能做什麼？
第二個看待我們工作的方法，是考慮每個工具或程序所要完成的工作是什麼。在一個很高的水準上，你需要知道你要完成的工作是什麼，無論是在内容政策項目中，還是長期擔任内容政策的角色。一旦你了解了這個最高水準的目的，你就可以回頭找出你需要創作什麼樣的東西了。
舉個例子。我與一個使用者體驗團隊一起工作，為一家大型咨詢公司重新設計網站。這家公司的網站包含了超過5000條内容，而它的釋出系統分布在十幾個部門和辦公場所。項目簡介解釋了我們的三個最高目标，是将公司的線上形象與其品牌調整一緻，讓潛在客戶能夠更容易地找到他們所需要的資訊，并且使由各個不同部門管理的網站版塊保持一緻。
回到我預先設定的方法學，我可以找出我需要做些什麼來完成我們的目标。
評價：定量和定性的内容審計；流量分析；競争性分析；使用者研究、角色模型，以及腳本（與使用者體驗小組合作）；釋出流程分析。
設計：通信簡報（詳細解釋項目宗旨）；針對整體資訊的高水準的、詳細的推薦規範，增加何種内容，避免何種内容，以及如何與網站的不同閱聽人進行交流；中繼資料推薦規範（與技術小組成員合作）；編輯風格指南；釋出流程；内容搜集及整合計劃；跨管道交流推薦規範；成功度量和分析計劃。
執行：每個重大内容類型的範例内容；内容模闆，支援釋出前和釋出後的新内容的開發；内容創作和釋出工作室；編輯風格指南。
就是這樣。思考一下，這些功能可以幫助内容工作擺脫陳詞濫調的束縛，擺脫以數量取代品質的陋習，同時可以幫助你在你開始投入工作之前，了解每個傳遞成果和開發流程，知道需要完成的目标是什麼。
按方法劃分：它如何工作？
你也許還會考慮将你開發出來的傳遞成果放在一個連續的坐标軸上，一端是客觀性和分析性，另一端是主觀性和創造性。這種方法非常有用，特别是當你與客戶或同僚一起工作的時候，而此時他們還沒有看過内容政策文檔，也不知道是否需要期待一些毫無修飾的電子表格或散亂的概念推薦規範。
如果我将我工作最經常接觸的成果，按它們的功能（在這個例子中，我會用評價/設計的方法）和性質（分析性/創造性）描繪到一個圖表上，它的樣子如下（圖11.2）：
在現實生活中，很少有内容文檔可以做到具備100%的分析性，也幾乎沒有具備100%的創造性的文檔，但是對每個作品的特點有一個認識，有助于開發流程合理化。如果你與一個内容團隊合作，這樣分解工作同樣可以幫助你判斷出該如何對工作進行劃分，以利于你充分利用你的同僚在不同方面的特長和技能。你的團隊裡有一個資料高手？将她放到内容審閱和差距分析的崗位上。你的内容專員曾經是雜志編輯？讓他上司功能設計推薦規範和語氣語态的工作。
按閱聽人劃分：為誰而作？
程式員很少在客戶會議中展示原始代碼。因為在每個展示給客戶（或經理）的可視化設計檔案或界面原型樣本的背後，都有幾十個甚至上百個餐紙上的設想和白闆草圖，任何核心團隊之外的人員都沒有見過這些内容。同樣的，我們應該抵制的是那些想要把我們所做的所有東西都展示給客戶看的誘惑。
有的文檔隻有你自己能看，這些文檔是用來精煉想法群組織工作的；而有的文檔最好是提供給資訊架構師和視覺設計師，或者cms開發人員使用；有的文檔是用來向客戶提供構思，以供準許或修改使用。每一個都可能很有價值，所有的文檔的閱聽人幾乎不可能都是同一批人。對于有些客戶來說，電子表格或者詳細的内容文檔并不是最佳的選擇——他們需要的是執行綱要，以及在文檔開發過程中出現的任何與之相關的問題，而不是這些文檔本身。相反的，我們自己的團隊成員通常需要詳細的文檔，而客戶和經理們卻并不需要這些。例如資訊架構師所需要知道的關于每種内容的性質、結構和相對重要性的資訊，遠比客戶想要知道的多得多。
把人們需要的東西給他們，而不要拿他們不需要的東西來壓垮他們。有些客戶想要看到每件事情都清清楚楚、明明白白，但如果你設定了一個隻展示少許内容的基本原則，你的客戶稽核環節就會進展得更快更順利——而你也不需要在每次做陳述的時候，都要說上三四遍“現在還不是詳細談論這些事情的時候”。
在你對你的傳遞成果進行選擇、介紹和準備的時候，要考慮到你的閱聽人，這樣，即使是最操勞最日理萬機的客戶或經理，也會更容易更快地給你回報，準許你的請求。
作為代言者
在每個項目内部，幾乎都有兩套需求系統在互相拉扯着：客戶的需求和使用者的需求。在成功的項目中，這兩套需求系統傾向于是互補的，但你同樣會遭遇到的情況是，客戶和使用者的需求互相沖突。在這種情況下，内容專家就應該扮演好使用者代言人的角色，因為我們通常可以很容易地找到和引用使用者調查的結果，以此來支援我們所處的位置，而不是作為一個視覺設計師，被客戶對于淡紫色的個人偏好所綁架。
在實踐中，這意味着當某人規定内容的某個部分必須出現在首頁上（或登入頁面，或相類似頁面）的時候，你應該嘗試去論證，這樣做是否能為使用者提供幫助。如果不能，你也許不能全盤放棄這一要求；這些指令要求是那些棘手的内部政治鬥争的結果。但如果你能弄清楚這個要求背後的原因，你就能夠提出可以使内容可用性變得更高的其他選擇，或者推薦一個對讀者更加有利的其他選項。
聽起來似乎非常繁瑣，但這的确是一個可以學習的技能。你需要記住一些事情。
扮演使用者的代言者，不會讓你成為一個不切實際的理想主義者。正如我們從編輯同僚那裡所學到的，如果你的内容不能為使用者所用，你就已經失敗了。站在使用者的角度，為他們代言，不過是保證一個項目達到其商業目的的一種方法。
你或者你建立的角色模型，或其他使用者代理，是你可以期待的最佳後援。當你需要驗證你的或其他人的觀點時，回到這些工具上來。
内容專家很容易卷入内部鬥争之中，千萬不要讓這種事情發生。
内容策劃師還同時必須為内容代言，而這又是一個稍微有些不同的概念。無論何時，一旦有人提出在計劃中增加一個新的功能，或者提出重大的變更計劃，你都需要（機智地）發現，伴随這些決定而來的，對于内容的要求是什麼，同時确定這些決定是否具有現實意義。