企業IT架構轉型之道：阿裡巴巴中台戰略思想與架構實戰. 2.3 共享服務體系是培育業務創新的土壤

<b>2.3　共享服務體系是培育業務創新的土壤</b>

關于創新，我想說這不是一件容易的事情，而且企業真正需要的創新一定是來自于企業内部，而不會由外面所謂的專家告訴你如何創新。經常看到有些公司或專業人士拿着國外同行業公司或從搜尋平台上搜尋到的一些新概念和架構，就正兒八經地在企業面前大談特談如何進行業務轉型和創新，我覺得這樣的人是不負責任的，因為創新是沒有定式的，如果把在其他企業身上證明是好的創新搬到這家企業身上，可能效果完全不一樣，而且這樣的做法也失去了創新中的“新”字，一件新事物或模式的産生可以稱其為創新，同樣幹這事的第二個就很難再用創新形容了。

好的創新一定是基于企業的現狀因地制宜，而這決定了在很大程度上企業的創新會來自于企業内部，而且提出創新的人一定是對行業有過人的認識和了解，才有可能提出創新的想法。

每當跟企業做交流時，我也非常坦誠地告知他們，在對企業所屬行業的業務了解我一定與企業自己的員工差距很大，對于企業進行業務創新的貢獻也就無從談起，但我會清晰地闡述出共享服務架構是幫助企業培育業務創新的科學陣型和土壤。

雖然現在各個行業都在進行跨界的創新，比如網際網路公司去做汽車，家用電器廠商去做手機，但這樣的創新存在着很多不确定的因素，其中存在的風險是一般企業所不能承受的，也非常态化的創新。對于大多數企業，眼前能做的創新還是在行業内的創新，這樣的創新更多情況下是依賴對企業所在行業稱得上專家的人，這樣的人在行業的特定領域一定有相比于普通人更深的了解和認識，才能提出普通人想不到的創新。

說到專家的形成，我認為其實跟大家從小到大的學習是一樣的道理，我們從國小開始學習很多基礎知識，更多是知識點的掌握；随着我們掌握知識點的增多，我們開始有意識地将一些知識點組合在一起，解決一些複雜的問題，關聯這些知識點的過程實際上是将這些相關的知識點串成了知識線；随着在知識領域的繼續積累，越來越多知識線的彙聚，我們有機會更全面地了解到這一知識領域（知識面），進而建構了對這一領域自身的知識體系，而這時的你相信已經能成為這個領域的專家。

基于這個理論，讓我們再以阿裡巴巴共享業務架構為例，佐證這樣的架構是幫助企業培養自身業務專家的科學陣型。

圖2-3明确标示出共享業務事業部中“交易中心”對于不同業務中交易場景的支援，1688（b2b電商）負責交易流程的架構師會對b2b的交易需求和了解非常精通；淘寶（c2c電商）和天貓（b2c電商）中也都有各自的負責交易流程的業務架構師，他們當然也對各自電商模式下的交易業務十分擅長，包括後面的聚劃算和閑魚負責交易相關的人員，在某種程度上都隻是看到各個業務場景中對交易業務的“點”，而圖檔下方的“交易中心”中的業務人員或架構師所接觸的來自不同業務模式下所有交易相關的需求，這樣的陣型使得負責“交易中心”的相關人員更容易擴充到線和面的次元全面掌控交易的業務。結合前一段落所說的理論，共享服務體系能很好地培養出特定領域的專家。這些專家一定能為企業帶來想要的業務創新能力嗎？我堅信這是一個大機率事件！

圖2-3　共享業務事業部中的“交易中心”對不同業務中交易場景的支援

如果沒有事實的佐證，任何理論都沒有說服力。2014年時的淘寶業務已經非常複雜，而且各個業務遍布到不同的服務中心和應用中，就出現了一種問題：在整個交易流程（包含下單、收款、退款等）中，出現個别業務的結果不一緻，也就是說整個交易流程中技術上沒有任何錯誤和異常，但從業務的角度出現了偏差，比如使用者購買了航旅的商品，在會員中心中添加了相關的積分，但商品進行退款操作後，因為航旅部門、交易中心、使用者中心協作的問題，導緻了積分沒有從使用者的賬号中退減回來；又比如因為個别商鋪的營銷活動發生調整，應用邏輯中的處理bug，導緻使用者所下主訂單的總金額與該主訂單中子訂單商品金額不同。其實這樣的問題在單個業務服務和應用點上都很難感覺到，而從底層共享業務事業部的角度，就能非常清楚地看到産生這類問題的原因。是以在2014年開發了一個bcp（business check platform，業務校驗保障平台），使用業務規則的方式，通過bcp平台對交易進行業務和邏輯上的校驗，該平台在當年的2014年雙11中起到了非常重要的作用，單單在2014年雙11當天就發現了超過10萬個的業務不一緻的訂單資訊，在給使用者帶來更好的使用者體驗的同時，也給集團帶來了顯著的業務價值，成為當年創新獎的得獎項目。這一項目也很好地诠釋了之前所說的“點、線、面”的理論，在“點”上根本感覺不到的問題，在“線”和“面”的平台上，更容易發現這些問題的本質，通過專業的技能解決這些問題，為企業帶來實實在在的業務價值，這就是很好的創新！