國企改革｜以崗為綱，以薪為領，武漢地鐵人力資源改革吹響沖鋒号角

自2020年國企改革三年行動正式啟動以來，武漢地鐵在建設、營運、經營三駕馬車并駕齊驅、奮力發展的拼搏勢頭下，全面貫徹落實中央、省市各級要求，成立以黨委書記、董事長為組長，總經理為副組長的改革上司小組，極力推動企業改革走深走實。人力資源是促進企業經濟發展的第一資源，是以，武漢地鐵以人力資源為着力點，跑出國企改革“加速度”，以高品質人力資源驅動改革專項行動的高速推進。

01

以崗為綱

打造人力資源 “地鐵模式”

厘清集團崗位設定，

建立公開透明聘任機制

通過梳理業務流程，武漢地鐵設定了涵蓋兩大崗位類别、七大崗位序列的100+個崗位，在推進用工外部市場化的同時，積極主動推動内部市場化，設定崗位聘任四大原則，全面建立公開、透明的崗位聘任管理機制。

科學确定人員需求，

做好人力資源規劃

根據建設、營運、經營、機關等闆塊的不同工作性質，以建設裡程、經營規模等名額為依據，武漢地鐵分别為各機關各部門厘清人員配置需求，堅決做到人力資源的不浪費、不備援、不緊缺，展現集約精幹高效的管理水準，為實作公司戰略提供了人才保障。

全面推行用工市場化，

向市場對标

武漢地鐵全面深層次推行用工市場化。一方面，積極推行分級分類公開招聘，以迅和公司、資源公司、商業保理公司等商業類子公司為試點，嘗試引進市場化職業經理人。另一方面，實行全員崗位聘任制管理，以崗定薪，按法按規開展員工聘任、續聘、解聘工作。

完善崗位認證體系，

明确員工晉升通道

為實作“能者上，庸者下”，建立了以能力認證為标準的崗位體系，崗位認證作為崗位聘任的前置條件，隻有通過崗位認證的員工，方可聘任至對應崗位。

崗位認證管理遵循三大原則：

1.能崗比對：員工的工作能力需與任職資格相比對；

2.業績導向：員工的業績貢獻需與崗位級别相比對；

3.評聘分開：員工的能力要求需與企業需求相比對。

通過建立完善的崗位認證管理體系，引導員工精準提升專業能力，全面提高員工工作和公司運作效率。

02

以薪為領

激勵員工幹出“地鐵速度”

以企業負責人為先，

建立薪酬激勵限制機制

堅持對國有企業負責人的激勵與限制相統一，制定并推行集團所屬機關負責人薪酬管理辦法。将國有企業負責人薪酬與所負責機關在營業收入、利潤總額、從業人員數量、投資額等方面的規模情況與考核情況等名額挂鈎，挂鈎部分占薪酬總額的80%，實作了國有企業負責人的薪酬與能力、業績挂鈎，績升薪升、績降薪降。

實施工資總額管控，

建立實時動态調整機制

根據市國資委關于對出資企業工資總額管理的相關規定，将所屬企業工資總額與經濟效益充分挂鈎，并将市場化選聘職業經理人、引進高端人才、實施中長期激勵等措施納入工資總額管理範圍。這一工資總額動态調整機制避免了集團下屬機關員工“幹多幹少一個樣”局面。把所屬機關全體員工的薪酬與機關整體業績挂鈎後，深度激發員工幹事創業的熱情。

實行全員績效考核，

健全市場化薪酬配置設定機制

武漢地鐵秉承堅決破除平均主義、破除“高水準大鍋飯”的理念，實行全員績效考核，堅持員工以“崗”定薪、按“績”取酬、與“效”挂鈎，真正建立起按業績貢獻決定薪酬的配置設定制度，實作富有保障性、激勵性、調節性的薪酬體系。

優化績效考核方式，

多視角深層次開展員工評價

為了将績效考核做到科學合理，專題研究，認真論證，制定了個人績效與部門績效相結合、定量考核與定性考核相結合、業績導向與激勵限制相結合三大原則，圍繞“德、能、勤、績、廉”五個次元，有序開展月度、半年、年度考核，并将績效考核的結果應用于員工的獎金配置設定、崗位晉升與評優評先中，促進全體員工幹事創業的熱情。

武漢地鐵集團将以人力資源體系改革為基，進一步挖掘員工深層潛力，發揮員工自身能量，激發員工做事熱情，提升員工工作魄力，為做大做強武漢軌道交通事業保駕護航，為地鐵城市建設添磚加瓦，共同推進國企專項改革。

(來源：武漢地鐵 編輯：呂豔麗）