績效管理的底層邏輯一、“三性”要求二、三條主線三、四個方法

文 / 楊德民，華夏基石企業管理咨詢集團進階合夥人、國企改革與發展研究首席專家

來源：華夏基石e洞察

績效管理是世界性難題，但不等于無解。企業績效管理的理論、方法龐雜，需要把握其要義。企業績效管理的基本邏輯是什麼？筆者認為，重點是落實“三性”要求，即系統性、重要性、可操作性；把握三條主線，即基于戰略、基于流程、基于職能；用好四個方法，即MBO、BSC、KPI、OKR。這些基本邏輯是根本，其餘的理論和方法也不是沒用，但如果這些基本邏輯沒弄清楚，其他的理論、方法作用就會大打折扣。

<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="4">一、“三性”要求</h1>

1.系統性

績效管理的系統性展現在全組織（共同推動）、全局（戰略解碼）、全員（分層分類施策）、全流程（管理閉環）。

全組織：各級部門和管理者要形成廣泛共識，各司其職，而不能是人力資源部門一個部門來操辦，其他部門“聽招呼、看熱鬧”。

全局：主線是基于戰略目标分解，聚焦主營業務增長，突出重點，而不是面面俱到。

全員：組織績效考核中，業務單元（含分子公司、事業部）側重于經營業績實作，職能部門側重于對業務發展支援和服務；個人績效考核中，企業高層側重于戰略績效達成，企業中層側重于重要目标推動實施，基層員工側重于具體任務執行。

全流程：實作結果評價與過程管理相結合。全流程包括績效目标制定、績效過程輔導、績效評價、績效結果應用等，都要進行規範，形成管理閉環。

2.重要性

名額選擇的重要性原則。選擇什麼樣的名額？選擇多少名額？應遵循重要性原則。名額不是越多越好、越全越好，有的企業考核名額定得非常多，有經濟名額，有公德心名額，有各個管理業務領域的名額，錯綜複雜，大邏輯十幾項，細化名額幾十項。連制定的人都記不住，讓被考核的人如何去落實？什麼都考，等于什麼都沒考，多就意味着無。

企業考核的重要性名額有哪些？對于公司整體或者業務單元來講，财務名額是重點，這是企業性質決定的。财務名額包括效益類、收入類、費用類等名額。财務名額也要突出重點，不能重複。比如效益類名額，有利潤總額、淨利潤、淨資産收益率、國有資産保值增值率、EVA等，這幾個名額一緻性非常強，沒有必要都考，甚至考一個就夠了。

考核結果分類的重要性原則。考核結果分為幾類？每一類别叫什麼？沒有定論，一般分為四至五類。具體類别各企業不盡相同，如卓越、優秀、合格、有待改進、不合格，如優秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職，都沒有問題。

考核結果分類的重要決策之一——是否進行強制分布。為什麼要進行強制分布呢？主要是針對考核名額難以量化的崗位，如果考核名額是可以量化的，就沒有必要進行強制分布了。對于考核名額不好量化的崗位，如果不進行強制分布，而是按照考核得分确定等級，各個部門由于互相攀比，就會出現部門負責人給自己員工打高分、給予高績效等級送人情的情況，造成考核區分度低和實質不公平，無法作為薪酬、晉升等的依據。強制分布的比例一般是兩頭小、中間大，前面20％～30％，後面10％左右。不稱職的确定應根據實際工作成果和表現确定，不可強制分布。

3.可操作性

對于剛剛啟動考核的企業，操作原則是簡捷、突出重點、結果與利益弱關聯，重點在于把考核體系運轉起來。對于管理基礎較好的企業，操作原則應該是：系統性、過程考核與結果考核兼顧、結果與利益強關聯，重點在于解決企業發展的突出問題，必須保證考核的效果。

考核最容易出現的問題是追求完美。想得很好，把名額、流程設計得盡善盡美，但操作過程太複雜了，無法落實或者管理者和員工很反感，導緻考核失敗。

<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="19">二、三條主線</h1>

績效名額制訂有三條主線，如圖12-1所示。

第一條主線：縱向分解，即基于戰略和外部客戶需求層層分解到具體部門，也就是組織功能分解法（FAST,Function Analysis System Technique）。這是名額分解的主邏輯，戰略解碼就是基于這個邏輯。企業組織績效和企業高層、大部分中層，都是主要基于這個邏輯進行名額制訂。如圖12-2所示。

第二條主線：橫向的分解，即基于内部流程進行分解，也就是工作流程分解法（PAST,Process Analysis System Technique）。生産制造企業的生産、品質、物流、采購等部門，主要是基于這個邏輯進行名額分解。如圖12-3所示。

第三條主線：基于職責，主要從部門和崗位自身的職責定位進行任務梳理和工作分解，主要用于職能部門，特别是職能部門的基層崗位。

三條主線邏輯有時會有交叉。必須明确，基于戰略是主邏輯。名額與企業群組織的最終成果息息相關，而不是基于部門職責、崗位職責的簡單分解；是為企業的發展和戰略目标的實作提供支援，哪怕分量不那麼重，也不是幹一些無關痛癢的事情。

名額制定的邏輯，還包括導向與理念問題。定名額是基于快速發展，還是基于成長慣性？是基于現有資源能力，還是基于戰略和挑戰性的名額？這是思想認識問題，不是方法問題，有時候思想認識比方法更重要。

<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="26">三、四個方法</h1>

績效管理的方法很多，但以下四個方法是筆者認為比較重要的方法。

1.MBO(目标管理法)

目标管理就是每一個人根據公司的總目标，建立起特定的工作目标，并自行負責計劃、執行、控制、考核的管理方法。

彼得·德魯克（Peter FDrucker）于1954年在其名著《管理的實踐》中最先提出“目标管理”（MBO，Management By Objectives），認為在目标明确的條件下，人們能夠對自己負責。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點：員工參與管理；以自我管理為中心；強調自我評價；重視成果。

MBO理論涵蓋的目标制定、過程監控、評價回報、結果運用正是現代績效管理全流程的基礎。

2.BSC（平衡計分卡）

BSC（Balanced Score Card），《哈佛商業評論》謂之“過去75年來較具影響力的管理工具”之一，由美國RobertSKaplan和Dvaid PNorton于20世紀90年代提出。BSC将企業的目标歸結為财務、客戶、内部營運和學習與成長（或創新與提高）四個基本方面，試圖平衡财務與非财務、經營性與非經營性、行動導向與監督性措施間的關系，實作企業整體最優，使之保持與環境的動态協調與平衡。是以，BSC在本質上為目标制定與目标分解提供了與企業總體戰略相契合的路徑。

3.KPI（關鍵績效名額）

KPI（Key PerformanceIndicator）是通過對組織内部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目标式量化管理名額，是一種把企業的戰略目标分解為可操作的工作目标的工具，也是企業績效管理的基礎。KPI能夠使部門主管明确部門的主要責任，并且以此為基礎，來明确部門人員的業績衡量名額。

KPI的特點：①有因果關系；②有長期和短期的；③有數量型和品質型；④有結果性的和行為性的；⑤有團隊的和個人的；⑥全方位透明的。

KPI的SMART（精明）原則：①Specific具體描述；②Measurable可以衡量的；③Achievable可以通過努力實作的；④Resultoriented結果導向性的；⑤Timed有時間性的。

4.OKR（目标與關鍵成果）

OKR（Objectives and KeyResults）是1999年Intel（英特爾）公司發明了這種方法，被JohnDoerr推廣到Google（谷歌），後來Oracle（甲骨文）、LinkedIn（領英）等高科技公司逐漸流傳開來，現在廣泛應用于IT、風險投資、遊戲、創意等以項目為主要經營機關的大小企業。近兩年，很多人開始拿OKR與KPI做比較，甚至有人認為“百病纏身”的KPI該被OKR取代了。

但如果追溯本質，我們會發現OKR與KPI的核心差別在于：OKR不是以考核為導向的，而是一個目标牽引工具。它存在的主要目的是時刻提醒所有人，從整個公司的戰略角度看，每個人目前最重要的任務是什麼。為了去除KPI模式下考核結果直接用于獎懲對員工行為産生的強導向作用，OKR模式下的績效管理明确把目标管理中的評估過程和績效評估流程分列開來，進而確定員工願意挑戰更高的目标，是以像Google（谷歌）的績效管理體系實際上是OKR+績效評估的綜合模式。

OKR适用于戰略路徑不十厘清晰，處于探索階段的企業或項目。戰略确定性強，任務很具體的企業或項目是不适合用OKR的，千萬不要把OKR作為萬能工具加以應用。

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