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今天在知乎上看了李沐博士，在亞馬遜工作五年之後的幾點收獲，頗有感觸，和大家分享核心三點：
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="11">01 事情的價值是對社會的價值</h1>
讀書的時候，你會有明确的目标，例如考試的分數、深造的學校、或找到好工作。工作後的最大不同是你有太多可以追求的目标。這個帶來的改變是你需要決定哪些事情現在做，哪些以後做，哪些可以不去做。
決定優先級應該是根據事情的價值。我現在評估一件事的價值是它對社會的價值，用公式來寫就是
受益人數 x 人均時間 x 機關時間價值差
這裡能從一件事情受益的人數，和受益的人均時間是這件事本身屬性。第三項取決于你對這件事完成的好壞，就是你做得比别人做的類似的事情要好，進而受益人從你這裡受益比從别人那裡多。
這個公式可以用在各種不同的事情上，接下來我們會不斷使用它。這裡先舉幾個例子。例如偉大的産品一般具有極高的價值。拿微信來說，它是手機通訊軟體，面向幾十億手機使用者，每人每天會使用數小時，是以它價值的前兩項非常大。因為微信使用者體驗很好，它比其它替代品的使用者體驗好給使用者帶來的價值就是價值差。是以微信是一個非常有價值的産品。
舉個小點的例子，例如你帶人寫一篇論文。論文影響的人數就是這個研究領域的大小；作用時間是别人做一個跟你工作相關的研究所花的時間，可能一輩子就幾個月；價值差則是你的研究在前人工作之上的貢獻。這樣看來，你需要做熱門領域和跨時代論文才能取到高價值。但我們知道一篇論文一般貢獻不大、也就幾個人會讀，是以算下來基本沒什麼價值，為什麼大家還是會積極“灌水”呢？
這裡我們還要細看兩個價值：一是你通過這個研究熟悉了一個新領域或者新方法，對你個人有學習價值。二是你帶人做研究能提升他們在想方法、做實驗、和寫論文上能力，對他們價值很大。是以即使是知名研究者，名字也會出現在很多新手習作一樣的論文上面。
再舉一個更小的例子。過去四年裡我花在帶娃上的時間比工作多。在相當一段時間内都覺得事業被娃耽擱了。直到後來我用這個公式來算：雖然人數隻是兩個人，但受益時間相當高，一周五十小時以上。而且母親對孩子的影響巨大，有我陪和沒我陪對小孩來說差別巨大（自我感覺），是以價值公式的後兩項很高。此外，帶娃對我個人也有價值，包括如何去了解思維方式完全不一樣的他人，以及時刻跟自己想暴怒的沖動做鬥争，最終達到佛性的狀态。這樣算下來心裡就順了。
其次，做事情需要有長期主義，将眼光放在三年之後。上司者最重要的是在帶着團隊探索未知領域時找出正确的方向。也就是說保證你們做的産品或技術是有價值的。因為做一件事需要時間，是以你得預判事情在未來的價值。如果判斷不準，大家辛苦做了很久，做完後發現效果一般，那麼團隊士氣就會低下。各種問題就會接踵而來。
你去想一件事情未來的價值時，時間不要太短也不要太長，三年比較合适。假設你想繼續沿着現在的方向走，那麼需要考慮三年後你關注的使用者群和使用時間是不是會發生變化。變多是好事，不變表示你做不了太大，但如果會變少，你得考慮要轉向了。
你還需要警惕新技術的出現，很可能新的技術會在短短幾年就完全推翻舊技術（深度學習、智能手機、電動車）。分析那些失敗的例子，當事人其實很早就察覺到了新技術，但低估了它的能量。他們隻看到了新技術比現有成熟技術的不足，然後套用成熟技術的發展速度在新技術上，低估了三年後新技術能到達的高度，和使用者喜新厭舊的程度。
如果你要做一個新的方向，那你可能不再有技術積累優勢，就是跟别人比你給使用者帶來的價值差可能不明顯，甚至更低。那麼你需要找到好賽道（投資人口頭禅），通常是颠覆性的新技術，以及随之帶來産品和使用者的變化。隻有在快速變化的賽道上，新入局者才更容易通過更準确的預測未來的價值來彎道超車。也就是亂世出英雄。
再者，好的眼光需要一個長期的訓練。你需要不斷深入思考，獲得自己獨特的觀點，而不是靠朋友圈裡大家的高見。是以你需要時不時放下手頭的事情，給自己空出時間做深入思考。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="36">02 有關于上司力和專注力——管理的核心是誠心待人</h1>
如果你有一個明确的團隊目标，和一個高品質的團隊，高效執行是水到渠成的事情。是以管理者有三個核心事情：招人、留住厲害的成員、和幫助落後的。招人最理想是招比自己厲害的人。另外是每次招的人都比同級别的一半人厲害，這樣能保證團隊擴張時能不斷提升團隊品質。
能力突出的成員在哪裡都會受歡迎。你的一個任務是讓他們能盡可能長地留在團隊裡（雖然最終是要走的）。一個辦法是把自己放在他們的位置，想象你想你的上司如何待你。例如我自己最希望的是不斷做有更大價值的事情（成就感），并從中學到新東西（個人提升）。在我困難時候老闆能給予支援（經常發生）。其他的都可以換算成目前待遇，例如可以多少時間做不喜歡的事情（不贊同一件事的價值，但又沒能說服别人不做）、上下班路上很堵、食堂沒中餐。是以大方向上是創造輕松的環境、每年能新立項有價值的項目、和盡量給大家争取待遇。
對于績效不理想的隊員，你需要經常性的指出問題并給予建議，如果一段時間沒改進則需要讨論是不是目前項目不合适。如果仍然無進展的話，那隻能幫助他們換組，或者要求他們離開。同樣，你需要把自己代入對方的位置，明白想得到什麼樣的幫助和尊重。絕大部分時候，不是他們人不行，隻是你們不合适。愉快的分手能讓前成員更快的找到更合适的職位（進而避免他們給你寄刀片）。
有關于專注，有人說創業公司一個常見死因是在有了一定成績後盲目擴張。這個在哪裡都成立。不管你是一個人，帶一個團隊，還是上司一家公司，資源總是有限的。集中資源在最有價值的事情才能保證成功。例如蘋果好幾十萬人，但對于産品線的擴張上非常謹慎。進而能保證每一款産品都砸上足夠多資源來颠覆市場。
在初期你也許可以廣撒網多捕魚，一旦事情的價值慢慢清晰，我們需要逐漸集中資源。因為同時把做幾件類似的事情最好，不如隻把一件事情做到極緻、做到市面上最好。這樣你總是可以得到正的價值差。一個第一比十個第二好，第三通常都活不長。同樣的道理也可以用在生活、社交、和學習上。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="49">03 關于升職加薪</h1>
李沐因為運氣不錯升到了一個比較高的職位，進而有機會經常參加公司的從進階工程師、科學家到總監的升職評定。雖然公司、職位、級别不同帶來差異性，但總體來說，一個人能否升職成功取決于她做的最大項目對公司的價值是不是達到這個職位的要求。這裡有三個要點：
一是項目對公司的價值。意味着針對的人群和價值差都是公司關心的，而不是你個人或者社會關心的。這裡價值通常就是給公司賺了多少錢，或者3-5年後可能會賺多少錢。
二是看的是你最大的項目要夠“檔次”。累積很多項目，想通過不看功勞看苦勞升職可能是行不通的。
三是你在項目中的貢獻，例如你負責多大一塊，是貢獻了代碼、團隊協調、宣傳、制定計劃、還是申請到了資源。一個常見誤解是跟别人合作會降低我的貢獻。如果你和合作者配合不好，導緻1+1遠小于2，那麼你的貢獻确實降低了。但如果通過合作把項目價值做大了，那麼你分到的貢獻是不會少的。特别是如果項目價值上了一個檔次，那就更好了。
三是升職有一個經常被忽略的“潛規則”是影響力。随着職位的升高，公司對你的影響力的期望也越高。從能影響一個小團隊，包括制定技術路線、幫助隊員上手、解答疑惑、甚至是幫助别人來完成工作，到影響隔壁組（經理），影響隔壁部門（進階經理），影響隔壁集團（總監），最後到影響整個公司戰略（副總裁）。
其次，除非你是天生的上司者，不然你得花力氣去培養自己的影響力。簡單來說是在管好自己的事情外，積極地去幫助别人。當别人信你、咨詢你意見、願意找你合作時，那你就有了對他們的影響力。你可能會覺得幫别人會耽誤自己的活。但從公司角度來看，是需要鼓勵這種奉獻精神，而且要予以獎勵。此外，你從中赢下的信任給你帶來名聲和人脈，長遠來看是很有用的。
再者，大公司裡薪酬相對透明，每個級别對應的薪酬通常可以在網上找到。一個級别内薪酬有浮動，一般有個最小值和最大值。80%在中值附近，兩頭各10%，分别是剛升到這個級别的人和快要到下一個級别的人。可以簡單的認為，随着能力的提升，你的薪酬會從最小值逐漸跳到最大值，然後升職到下一個級别對應的區間。
不同級别的薪酬中值通常是個等比序列，而不是等差。例如比你高一級的人可能工資比你多一半，但高三級的人不是比你多150%，而是多238%。在這個模型裡，你需要優化你的五年後，或者十年後能到達的高度。是以在比較offer時，你不要太關心它們之間的數字差價，而是關心去你去了之後的發展（你說我現在多拿點去買币，說不定馬上就财富自由了，那也是一個思路 ）。
李沐博士把這五年的感悟精煉成一句話的話，會是很平淡的一句：專注于最有價值的事情。首先，你需要對價值有清晰的認識。接着，對一件事情，不僅是要認識當下的價值，更多的是對未來價值的預測，我們需要做一個堅定的長期主義者。其次，當你通過不斷的快速試錯對未來有了把握的時候，你需要逐漸的把你能調用的資源專注到最有價值的那一件事情上，盡你可能的做好。如果一生中能做好幾件有着極大價值的事，那也就值了。
讀完之後我想到了我最近在重讀去年我讀過的一本書《巨人的工具》，作者是蒂姆·菲利斯，被譽為21世紀的窮查理寶典，人生答案之書。内含112個人生問題和答案，且有112位牛人切身實踐。施瓦辛格做序推薦。然後讀完之後，我自己受益和改變良多。
分享自己最大的三個改變：
第一，學會了自我激勵，捍衛好自己的時間和精力。書中提到了一個例子，就早上起來在一張紙上，寫下自己的目标，寫下15遍（這個目标可以是自己想實作的任何目标）。我們如何自我預言，如何自我對話其實對自我的潛意識是非常非常重要的。
其實很多時候，很多貌似“很酷”的事情妥協會将我們埋葬，讓我們淪為闆凳球員，即使你具備首發球員的能力，要想優先發展自己的優勢，我們必須學會厘清楚事情的輕重緩急，為了繼續保持優勢，我們需要捍衛自己的時間和精力，不要讓别人占據你自己的日程安排。
第二，對孩子更加上心。因為我最喜歡的作家塞斯·高汀，他分享，不管多忙，他都全心全意和孩子對話，在下班之後給孩子做上一頓美美的晚餐，因為，“這個世界上，沒有什麼事情是會比你的孩子更重要。”
第三，踐行畫闆政策——幫助别人就是幫助自己。有一句古老的諺語是“少就是多”，低調做人，高調做事，其實想象一下，就是對于每一個我們遇到的人，我們能否都去想辦法幫助她們，思考自己能夠為她們做點兒什麼嗎？我們看待問題的視角能夠完全從她們的利益出發而不是從自己的利益出發嗎？随着時間的流逝，這一切都會因為累積效應産生意義深遠的影響；通過解決各種問題，你會學到很多東西，你會因為不可或缺而建立起聲譽，你會發展出數不清的新的人際關系。