今年我們國家為了恢複去年經受了疫情沖擊的經濟産業市場，提出了多項市場經濟方面的利好政策。在這些政策的支援之下，不但我們市場當中的實體經濟産業也是快速的恢複到了疫情之前的水準，而且諸多之前發展不夠理性的産業領域所造成的沖突也是得以解決。就我們現在的市場環境來看，其中的産業發展環境已經是一片向好，所有企業發展的模式也是開始傾向于合理化。
在這樣的一個時間段内，我們市場當中的實體經濟産業發展無疑是進入了一個新的發展階段，往後市場對于實體經濟産業的一個要求也是會變得更加的嚴格。
由此可見，類似于一些快消品的實體發展産業在今後必定也是将會面臨着更大的挑戰，這些挑戰不僅僅隻是包含了産業的整體營運模式以及相對應的企業社會屬性，而且會更加看重産品在市場當中的産業賦能。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="38">一、 宗慶後談爆品打造：營養快線之後，娃哈哈再無王牌産品！</h1>
此前我們市場當中的一些快消品産業經濟的發展因為受到了疫情以及電子商務行業帶來的沖擊，是以比較的蕭條。不過現今市場當中的環境經由我們國家政策進行調整之後，已經是完全恢複了合理的一個狀态。
那麼現在的實體産業快消品經濟無疑已經是可以進行快速的發展了。不過另外一個問題則是，目前市場之中的環境雖然變得更好了，但是相對的産業競争也是愈發激烈了。
在這樣一個時間段内，快消品産業想要快速的進行發展無疑在自己産業的各個方面都要更加的努力方才能快速的發展起來，引領整個産業的發展潮流。其中最為重要的一個方面便是要做好自己企業的産品打造和相對應的營銷。對此，在前一段時間，娃哈哈集團的董事長宗慶後也是在一次媒體的采訪當中表明了自己對于爆品打造的一個看法。
宗慶後表示，之前的飲料産業其實發展起來非常的容易，很多自己企業的産品在當時并不需要太多的營銷，隻要打出廣告并且鋪設好産品的銷售管道就可以打響相對應的消費市場。但是這一套流程在目前的市場之中已經是行不通了。現在想要做出能夠打響市場的産品無疑要比之前付出更大的努力，無論是在産品打造亦或者是營銷方面。不過這樣一來企業的投入幾乎已經和産出失衡，是以很難做出消費者喜愛的爆品。
我們按照目前市場之中的娃哈哈集團的發展狀況來看确實也是如此。娃哈哈集團在我們國家市場當中的發展時間已經是非常久了。他們的産品幾乎也是我們大家都比較熟悉的，曾經的娃哈哈在産品打造之上能強勢到什麼地步呢？我們就以他們集團所打造的一個超級單品營養快線來看。當時的營養快線在市場之中最高的銷售額度能夠高達120億元，幾乎能夠占據整個企業全年營收總額的20個百分點。這樣的一個資料可謂是讓人歎為觀止。
不過現在離營養快線大火已經是過去了将近10年的時間了，娃哈哈集團卻再沒有打造出像是營養快線那般的王牌産品。就不要說是像營養快線這樣的百億産品了，哪怕就是銷售額度能夠達到20億以上的産品都已經非常少見了。那麼為什麼娃哈哈集團繼營養快線之後就再沒有打造出能夠拉升企業業績的王牌産品呢？這其實也是有着多方面的原因的。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="37">二、為何娃哈哈再無王牌産品？</h1>
對于這樣的一個問題，一些相關的業内人士也是提出了他們的觀點，他們的觀點基本都是表明，目前娃哈哈再無王牌産品的一個原因就是因為他們後來推出的産品并不适應市場發展的一個潮流，開始呈現出了過度老化的情況。
這樣的一個觀點其實也是比較合理的，就我們目前的飲料消費市場來看，消費者自然是更加喜歡理念新穎并且有檔次的産品，而相對于娃哈哈的飲料産品相對來講，确實已經是落後其他品牌不少了。
同樣的原因其實在别的品牌當中也有展現，前一段時間破産的彙源就是一個很好的例子。彙源果汁當時在我們國家的果汁市場也可謂是王者般的人物，但是現在為什麼會破産呢。其實就彙源果汁的産品品質與營銷方面來看，并沒有什麼可以挑剔的地方。
不過他們的産品十年前的包裝和現在的包裝幾乎沒有任何差别，相對的果汁産品也是一樣。這樣就容易給消費者帶來消費的疲勞，使得營收下降。是以他們破産的原因就在于他們産品的老化。
第二個原因便是娃哈哈現在的産品已經失去了産品差異化。我們就當時的營養快線來看。當時的營養快線是憑借着足夠新穎的果味乳制品飲料的賣點走入市場的。
除了營養快線之外，市場當中再沒有其他的果味乳制品飲料。這也就是說，當時的營養快線是極具産品差異化的。按照市場當中的規律來看，一個産品有足夠的差異化，那便能夠打響市場。
除此之外，當時娃哈哈所打造的營養快線産品差異化還展現在産品的營銷理念之上。其實市場當中一些年紀比較大的消費者對于飲料并沒有太多的好感，他們認為飲料對于兒童的生長發育都有着不利的影響。營養快線不同，它切中了消費者們以健康為主的消費理念，是以才能夠取得大齡消費者的信賴，這是營養快線大火的一個原因。不過繼營養快線之後，娃哈哈後續的産品無疑已經是失去了所謂的産品差異化。
至于第三個原因便是營銷的無力。對此娃哈哈集團的總裁宗慶後也是非常認可的，他認為目前娃哈哈再無王牌産品的一個主要問題處在營銷的方面，即營銷思路的倒退。
宗慶後的意思其實主要是指娃哈哈本身的一個聯銷體模式在目前的市場之中能夠起到的作用已經是逐漸地變小了。實際上也确實如此，目前我們的市場已經是完全地進入到了一個線上線下産業結合的新零售模式當中。
在這樣的一個階段，消費市場對于企業的要求便是能夠更好地結合線上市場的宣傳營銷以及線下市場的服務過程。針對于這一點來看，娃哈哈集團是非常薄弱的。
他們明顯沒有意識到新零售模式之下營銷宣傳的一個訣竅，反而還是保持着之前那般古老的思維，這樣自然是不行的。對此，宗慶後也是表示今後的娃哈哈集團打算建立一個屬于自己的電商業務平台，前一段時間還在網絡當中公開征集名字。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="36">三、 如何在目前時代當中做好飲料産品的打造</h1>
通過上文當中的分析我們也是看出目前娃哈哈造品無力的一個原因所在。那麼如何在目前這個時代做好飲料産品的打造呢？首先要做的便是産品創新，打造産品差異化。其實無論是在飲料行業亦或者是其他的行業領域當中，産品創新都是一個企業需要依靠的生命了。
我們就以此前在市場當中大火的元氣森林為例。他們整個集團僅僅在市場當中發展了五年營收額度就已經能夠超越可口可樂了，而他們靠的便是所謂的産品差異化。
元氣森林主打的産品是零糖零脂零卡的氣泡水，這在當時的市場之中是非常新穎的一個産品，這對于喜歡獵奇的年輕消費者來講無疑是非常有吸引力的。
他們這樣一個産品既滿足了氣泡水的口感，又滿足了零糖零脂零卡的健康理念，即便是對于飲料行業沒有什麼好感的大齡消費者也會買單。别的飲料品牌在這樣一個産品差異化之下沒有任何的競争能力，是以産品差異化和産品創新是非常重要的。
第二點便是要做好以新興媒體作為主戰場的産品營銷。這一點其實相對來說還容易一些。現今市場對于産品營銷的一個主要的戰場并非再是廣告或者線下的活動，而是新興媒體的運用。
就如同元氣森林一般，他們和就是線上平台的帶貨網紅進行了多方面的合作，并且在社交平台之上投放自己的産品廣告，最終把自己的飲料産品打造成了相對的網紅産品。由此可見，堅持以新興媒體作為主戰場的産品營銷才是飲料行業未來的營銷道路。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="32">四、 小結</h1>
現今的實體經濟産業市場無疑已經是進入到了更為細緻化的時代，在這樣的時代發展階段，所有實體經濟産業都應該開始重視起自己産品定位以及營銷的形式。特别是快消品行業，他們隻有将自己産品定位打造的更為精準，營銷形式建構的更為新穎方才能夠赢得消費者的青睐，打響自己的産品市場。
相對于娃哈哈集團來說，他們的産品本身的品質還是非常高的，相對薄弱的地友善是自己産品定位以及營銷的形式。如果能夠做好這兩個方面，那麼回歸到當時營養快線所帶來的企業巅峰位置也并非是一件不可能的事情。