“餐飲萬店的本質是零售産業化，零售産業化的關鍵是優質供應鍊。”
來 源 | 和牛商業（ID：heniucaijing）
作 者 | 黃彩霞
編 輯 | 牛叔
2020年疫情後解封後，是海底撈的巅峰期。
“解封後第一件事就去海底撈吃火鍋”登上各大社交網絡熱搜。
疫情後，海底撈市值最高暴漲至4682億港元。2021年3月，海底撈創始人張勇以2450億身家問鼎新加坡首富。
然而登頂後半年時間，海底撈就成了“反面教材”。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="14">01 海底撈觸及天花闆</h1>
首先，是曾經最受歡迎的“海底撈式服務”遭受抨擊，在如今這個消費更新社會，大家不再喜歡海底撈過于熱情的服務方式，甚至有人覺得是一種社交打擾。
其次，是巴奴火鍋、湊湊火鍋（呷哺呷哺旗下），以及各路中小火鍋品牌的崛起，他們在學習完海底撈這位産業領路老師傅之後，用更創新，更符合閱聽人的方式去做火鍋，或在口味、品類上創新，或在服務、用餐環境上創新，整體效果不錯。海底撈不再擁有絕對競争優勢。
再加上疫情後大衆對經濟不再樂觀，消費欲望降低。
最後，這些變化也真實地反應在了海底撈的财報裡，營業額、翻台率下滑。
2020年全年海底撈淨利潤為2.35億元，預期淨利潤相較2019年約23.47億元人民币的淨利潤下降約90%，
2019年，海底撈的平均翻台率首次出現下降，從2018年的5.0次/天降為2019年的4.8次/天，2020年，平均翻台率僅為3.5次/天。2021年，跌至3次/天，不及行業一線火鍋店水準。
對比去年，海底撈日均同店銷售從8.72萬降至8.48萬。
......
有人計算過，去年海底撈平均每家店，一天利潤不到300塊。一個如此大的火鍋店，辛辛苦苦日利潤不足300塊，很多人都不會去幹的生意。
總之一句話，大家覺得海底撈out了，不行了。
“我對趨勢的判斷錯了（擴店計劃）......現在看确實是盲目自信。”今年6月，面對嚴峻壓力，張勇在投資者交流會上坦言道。
今年10月，海底撈市值蒸發超3000億港元，一度不足1500億港元，張勇也随之跌下新加坡首富寶座。
但這并不意味着張勇失敗了。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="199">02 張勇未對外人說過的三個計劃</h1>
隻有身處餐飲圈的創業者、投資人、産業人士，才知道“蜀海供應鍊”（以下簡稱蜀海）這家公司，這是從海底撈中獨立出來的一家供應鍊公司。
和牛商業（ID：heniucaijing）接觸了許多的商業大佬，深刻的認識到一個優秀的商業領袖，不止會在熟悉的領域取勝，他們更擅長尋找新的戰場。
在火鍋門店陷入“内卷”時，張勇正在尋覓新的戰場，這決定了海底撈未來5~10年的命運。
一位和海底撈合作緊密的投資人對和牛商業表示，在張勇的餐飲大計劃中，有三個方向，每個方向都能誕生千億級的公司。
第一個是門店。即現在的海底撈，用服務和标準化管理取勝。海底撈門店上市如今市值穩定在1000~2000億左右規模，但海底撈也預計了這個領域會陷入紅海，是以保持高利潤并不現實，它們追求的是規模化。
第二個是供應鍊，即蜀海。蜀海最早為海底撈服務的供應鍊體系，之後獨立出來。現在能為其他餐飲店提供優質菜品、原材料。
這就像阿裡的菜鳥物流，誕生于主體公司，但是可以服務于整個産業。
如今蜀海已經和許多投資機構和商學院合作，為餐飲創業者服務，輸出供應鍊體系和管理方法。
第三個是智慧餐飲賦能。
海底撈早在2019年就開始營運沒有服務員的智能餐飲，據說成本一個億。
這個體系也不是隻為了自己門店打造，而是海底撈看到了智能無人餐廳的産業大趨勢，一旦成熟之後，可以為整個餐飲行業提供餐廳機器人、自動化等解決方案。
今天，和牛商業想重點讨論的是蜀海，因為智能化餐飲解決方案尚早，而門店戰争已成過去，供應鍊布局正在展開。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="206">03 餐飲行業通病：層層分銷的食品供應鍊</h1>
早在2016年，張勇在接受《哈佛商業評論》采訪時說：“我們最強的地方其實是供應鍊。如果去看看我們的中央廚房和配送中心，你就會震撼，我不敢說全世界最好，但絕對全世界一流。”
大家最熟知的是海底撈火鍋，但還有一家成立于2011年，開放加盟的U鼎冒菜，就是依靠蜀海強大的供應鍊孵化。這是海底撈供應鍊對外服務的布局嘗試，結果證明它們是具備這項能力的。
我們應該以“産業集團”的視角來看待海底撈，才能窺見全貌。
海底撈門店體系有海底撈火鍋、U鼎冒菜；有負責食材的供應、儲備和運輸的蜀海供應鍊；負責門店的裝修和翻新的蜀韻東方；提供人力資源管理、商品定價、品牌營銷等服務的微海咨詢；還有負責供應火鍋底料、蘸料等産品的頤海國際（01579.HK）……
其中頤海國際市值482億，蜀海供應鍊市值超過434億元，整個海底撈“供應鍊帝國”市值保守估計超3000億元。
随着供應鍊的完善，餐飲行業很有可能會掀起新一輪革新。
根據今年5月釋出的《中國餐飲大資料2021》，3年前中國餐飲連鎖門店數量達到萬店規模占比為0.7%，在短短三年的時間裡，萬店以上規模連鎖加盟門店數占比翻了一倍。
來源：《中國餐飲大資料2021》
并且，中國餐飲市場連鎖化率也在不斷加速，根據報告，2018年中國餐飲市場連鎖化率為12.8%，到2020年上升至15%。對比美國50%的餐飲連鎖化率，國内餐飲連鎖化的增長空間巨大。
快餐、小吃、飲品等多業态陸續湧現萬店連鎖品牌，這代表着餐飲行業已經進入到規模化、品牌化、标準化的發展新節點。
這也意味着，食品供應鍊行業将迎來爆發期。
和牛商業（ID：heniucaijing）将進一步探讨，海底撈的食品供應鍊如何發展？其優勢在哪？
前文提到，張勇三步千億級大棋：門店、供應鍊、智慧餐飲賦能，事實上，它們也是海底撈經曆的三個階段。
第一階段是在1994年到2009年，目的在于：利用門店，賺錢。
憑借着“地球人都無法阻止海底撈的服務”、“海底撈你學不會”的理念，張勇成為了衆多企業的學習對象。
此時海底撈供應鍊還處于早期，較為傳統，食材供應更多的是依靠人力運作。
在采購環節上，海底撈初期與大多數傳統餐飲門店一樣，主要是依靠私人化采購，通過農貿市場，在整體的銷售比例中占據80%。
在整個采購過程中，以傳統的多級分銷模式為主，從産地到銷地的流通過程中，要經過一級、二級批發市場，在層層分銷的現狀中，采購價格是産地的2-3倍不等。
在原料初加工上，小餐飲品牌後廚一般由2-3個員工粗加工淨菜、肉品。
倉儲物流方面，他們一般選擇第三方物流，價格高，食材損耗也大。
伴随着每個環節的成本增加，其門店利潤空間不斷壓縮。
根據《中國餐飲大資料2021》報告，我國85%的餐飲企業都是中小型非連鎖化的門店，而他們的整個供應鍊都是采用傳統的方式，每個店生産的産品，并沒有統一的标準。
處在行業最前沿的張勇，很快意識到了供應鍊系統布局的重要性。
2004年時，海底撈已經有6家門店，張勇開始思考标準化、連鎖化的問題，但苦于沒有解決良方。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="207">04 将供應鍊拆分獨立，蜀海要做中國版“Sysco”</h1>
2007年，海底撈進軍北京餐飲市場，随後，在全國範圍内迅速擴張。
到2009年，海底撈生意開始紅火起來，一天翻台率可達5-6次。從這年開始，海底撈就積極布局餐飲上遊，先後自建了火鍋底料、菜品、物流等公司，自産自銷，還能給其他火鍋店供貨。
海底撈走進第二發展階段，2010年到2016年：走向國際，重塑食品供應鍊。
期間，海底撈以新加坡為突破點，邁向國際市場，成為火鍋行業的國際性品牌。同時，海底撈将旗下供應鍊拆分、完善，全面轉型更新。
張勇曾明确表示，海底撈供應鍊的發展是受到了美國Sysco的影響。
Sysco是誰？
上世紀70年代，美國經濟發展正處于黃金時期，食材配送作為城市配套服務，也迎來高速發展。
1969年，約翰·鮑夫合并了五個休斯頓的獨立批發雜貨公司，創立了Sysco。
1970年上市，僅僅一年時間，Sysco就從一級市場轉向二級市場，這在資本市場是具有神奇色彩的存在。
自Sysco上市後，股價一路飛漲，其增速遠遠高于同期其他企業，如今，Sysco已經是全球最大的食品供應商，為356,000家餐廳、飯店、醫院和學校提供餐食。截至2021年10月，Sysco的市值已經達到了421億。
其成功的因素很大程度取決于規模性的擴張，即通過收購區域性食品配送公司，幫助自己掌握本地食品的供需網絡，并且在這一過程中，有意識地搭建配送中心和銷售基地。
随着時間推移，Sysco不僅降低了成本，還一步步确立了自己在食品供應商的霸主地位。
對于國内的餐飲供應鍊的玩家來說，Sysco無疑是學習的标杆。
2011年，海底撈引入“阿米巴”模式，将旗下供應鍊的各個環節拆分為“獨立”組織，下放權力，利用扁平化管理和獨立核算，激勵各大子公司自行探索，以尋求更多利潤增長的機會。
“海氏兄弟”在此背景下相繼誕生。2011年，鄭州蜀海供應鍊成立。
2014年，海底撈門店突破100家，餐飲價值鍊拆分行動随之進行，蜀海（北京）供應鍊業務調整，面向餐飲連鎖企業及零售商家，專注于餐飲食材B2B，負責提供整體供應鍊全托管服務。
被拆分後的蜀海供應鍊發展迅速，如今已擁有遍布全國的現代化冷鍊物流中心，食品加工中心，底料加工、蔬菜種植基地、羊肉加工基地等。
截至 2019 年底，蜀海已經實作外部客戶收入 40 億元，與海底撈關聯交易額也依舊有近 22 億元，整體銷售額達 60 億元，這資料已經超過很多頭部火鍋餐廳品牌的銷售額。目前，已經和1500+餐飲連鎖企業及零售品牌合作。
新潮燒烤連鎖品牌“很久以前羊肉串”是蜀海供應鍊的合作方之一，目前已擁有77家直營店。
在2016年時，“很久以前”卻陷入前所未有的虧損。
2015年，餐飲業競争激烈，僅是北京就增加了17萬家餐廳，加上經濟不景氣，“很久以前”創始人宋吉不得不重新思考。
當時體量稍大的燒烤品牌幾乎都使用中央廚房，但這項投入動辄數千萬，開店速度也會是以跟不上。
于是，宋吉采用了OEM模式（代工），合作對象就是蜀海供應鍊。
他看中了蜀海積累的采購、品控、倉儲、配送優勢，根據自己的定位，蜀海給出了一套個性化的合作方案。
由于輕裝上陣，“很久以前”的利潤率很快提高到了15%-20%，對比麥當勞的8%，領先行業其他選手。
到2019年，蜀海供應鍊建立了7個中央廚房，盡可能地供應海底撈各區域門店，以及其他餐飲品牌。
05 “餐飲萬店的本質是零售産業化”
随着“海氏兄弟”的發展，海底撈已經建立了以完整供應鍊和食品安全控制為核心的行業壁壘。
2016年，頤海國際和海底撈相繼上市。往後的三年裡，海底撈的營收額從78億元漲到了266億，成為了整個商業的傳奇。
伴随着新一輪消費更新，面對潛力巨大的中小型非連鎖化門店，張勇需要更多思考，如何實作長期增長？
投資了明星火鍋食材項目“鍋圈”的投資人——不惑創投創始人李祝捷，在他看來，中國缺星巴克、麥當勞是因為供應鍊不行，行業目前不缺供應鍊，但是品質不行、效率也不行。
他認為：“目前供給過剩，但優質供給稀缺，隻有整合那些中國優質創新供應鍊，才能滿足本次消費更新的使用者需求”。
李祝捷進一步解釋說，一旦能夠掌握上遊優質産能、優質原材料，就能夠建立起護城河，實作上遊的要素壟斷，使得具有下遊的定價權。
“标準化、零售化才符合餐飲行業發展需求，必須保證1萬家店提供給使用者的都是同樣的高品質，甚至能夠下沉到中國的縣鄉村去。”
形成了C端消費的規模效應和使用者回報，企業就能持續改進，反過來又獲得更大規模，使得工廠不斷提升效率，擠壓閑置産能，然後提供更便宜、更高品質、更低價格的商品，最終形成“雙飛輪效應“。
萬家連鎖店時代的大潮來臨，張勇能否憑借蜀海，再次歸來？
參考資料：
【1】《商界》2017年6期，梁玉龍
【2】《萬店盈利：餐飲連鎖盈利模式30講》，陳志強
【3】《銀行數字化轉型：路徑與政策》，王松奇
【4】《海底撈你學不會》，黃鐵鷹
The end