<h1 class="pgc-h-arrow-right">管理482|西方管理學三大定律----彼得原理，想要成功的中高層，早知早受益</h1>
<h1 class="pgc-h-arrow-right">作者：周楠</h1>
有很多做了許多年的中高層管理，卻對号稱20世紀西方文化3大發現，也被稱為西方管理學的3大定律：墨菲定律、彼得原理、帕金森定律一無所知，怎能将管理做好？
這三個定律所指的現象，或許就發生在你的團隊、你自己身上，上一章節我們談了墨菲定律，本章節我們一起來探讨“彼得原理”！
彼得原理
<h1 class="pgc-h-arrow-right">一.彼得原理的定義</h1>
在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。
<h1 class="pgc-h-arrow-right">二.彼得原理的來曆</h1>
彼得原理（The Peter Principle）由美國管理學家勞倫斯·彼得（Laurence．J．Peter）根據千百個有關組織中不能勝任的失敗執行個體的分析而歸納出來，于1960年的一次研習會上提出：“在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。
彼得指出，每一個員工由于在原有職位上工作成績表現好（勝任），就将被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則将進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。
由此彼得推論：“每一個職位最終都将被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”
每一個員工最終都将達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。
至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。凡是置身于商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。
當然，原理的假設條件是：時間足夠長，五層級組織裡有足夠的階層。
彼得原理的來曆
<h1 class="pgc-h-arrow-right">三.彼得原理的現實意義</h1>
根據彼得原理所述，一個公司的組織結構中有很多層級，當一個職工在自己職位表現很好，就會被提拔到上一層級，如果依舊表現很好，會繼續向上提拔，直到他被提拔到自己不能勝任的職位上。
例如一個優秀的銷售人員由于業績出色被提拔到銷售經理，然而在銷售經理的崗位上，他卻幹得一團糟，對于企業而言，就是多了一個能力不足的銷售經理，少了一個優秀的銷售人員。
我們還必須清楚，任何一個組織，在剛開始時都是充滿活力。可一旦體系日趨成熟時，彼得原理所提的症狀便逐漸顯現，人們便會像食堂打飯一樣，排着隊等候晉升。
彼得原理主要提出的是由于員工處于不斷向上爬的欲望，進而導緻最終每一個職位都是由不能夠勝任的員工所擔任，這是企業效率低下的根本原因。
這種現象是很多公司都會遇到的問題，為了避免此類問題的發生，企業要完善儲備幹部的培養機制，激勵員工不要一味的采用晉升激勵機制，也可根據員工的個人情況采用加薪、獎金等激勵措施，重視員工的潛力，建立科學的人員選聘機制。
現實意義
<h1 class="pgc-h-arrow-right">四.彼得原理的防範 </h1>
防範彼得原理的症狀，是每一個中高層管理必須高度重視的話題，那麼，應該如何做好防範工作呢？
1.價值引導
針對彼得原理，公司有必要在團隊裡展開讨論和反思，特别是中高層管理人員。我們人生的終極目标到底是什麼？
是實作自我價值，還是收獲權利或是職位？
事實上，真正的成功者總是以前者為自己的終極目标，用通俗的話來說，那就是他們是把工作和興趣緊密結合在一起的。
為此，我們就要學會将員工和管理人員的思想，引導到實作自我價值上來，而不是一味地追求職位的晉升，中高層管理人員更不能認為對下屬最大的獎勵就是提拔和晉升，而無視每個人不同的個性、興趣和特質。
2.科學用人
用人，我們不僅僅要看他曾經做了多大貢獻，更要立足于考察他的能力，在以後能為公司做多大貢獻。
讓真正有能力的人才進入中高層，而讓那些具備高超的業務、銷售等的人員，充當某個領域的标兵，發揮他本身的能量。
最終，使得每個從業人員、中高層管理以及各類人才，都能夠實作“人盡其才”。
科學用人
3.優化績效薪酬體系
個人認為，所謂的中高層管理人員，他們的待遇不能遠遠高于那些技術精湛、業務精通、業績優秀的從業人員。
要建立起扁平化的組織與薪酬體系，使得評判價值的體系更加完善和科學，彰顯企業“多勞多得、少勞少提、不勞不得”“能者上、平者讓、庸者下”的績效管理體系。
優化各級員工的薪酬待遇标準，以價值觀推動企業向前發展。
優化績效體系
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