<h1 class="pgc-h-arrow-right">管理482|西方管理学三大定律----彼得原理，想要成功的中高层，早知早受益</h1>
<h1 class="pgc-h-arrow-right">作者：周楠</h1>
有很多做了许多年的中高层管理，却对号称20世纪西方文化3大发现，也被称为西方管理学的3大定律：墨菲定律、彼得原理、帕金森定律一无所知，怎能将管理做好？
这三个定律所指的现象，或许就发生在你的团队、你自己身上，上一章节我们谈了墨菲定律，本章节我们一起来探讨“彼得原理”！
彼得原理
<h1 class="pgc-h-arrow-right">一.彼得原理的定义</h1>
在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
<h1 class="pgc-h-arrow-right">二.彼得原理的来历</h1>
彼得原理（The Peter Principle）由美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter）根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来，于1960年的一次研习会上提出：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此彼得推论：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”
每一个员工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。
当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。
彼得原理的来历
<h1 class="pgc-h-arrow-right">三.彼得原理的现实意义</h1>
根据彼得原理所述，一个公司的组织结构中有很多层级，当一个职工在自己职位表现很好，就会被提拔到上一层级，如果依旧表现很好，会继续向上提拔，直到他被提拔到自己不能胜任的职位上。
例如一个优秀的销售人员由于业绩出色被提拔到销售经理，然而在销售经理的岗位上，他却干得一团糟，对于企业而言，就是多了一个能力不足的销售经理，少了一个优秀的销售人员。
我们还必须清楚，任何一个组织，在刚开始时都是充满活力。可一旦体系日趋成熟时，彼得原理所提的症状便逐步显现，人们便会像食堂打饭一样，排着队等候晋升。
彼得原理主要提出的是由于员工处于不断向上爬的欲望，从而导致最终每一个职位都是由不能够胜任的员工所担任，这是企业效率低下的根本原因。
这种现象是很多公司都会遇到的问题，为了避免此类问题的发生，企业要完善储备干部的培养机制，激励员工不要一味的采用晋升激励机制，也可根据员工的个人情况采用加薪、奖金等激励措施，重视员工的潜力，建立科学的人员选聘机制。
现实意义
<h1 class="pgc-h-arrow-right">四.彼得原理的防范 </h1>
防范彼得原理的症状，是每一个中高层管理必须高度重视的话题，那么，应该如何做好防范工作呢？
1.价值引导
针对彼得原理，公司有必要在团队里展开讨论和反思，特别是中高层管理人员。我们人生的终极目标到底是什么？
是实现自我价值，还是收获权利或是职位？
事实上，真正的成功者总是以前者为自己的终极目标，用通俗的话来说，那就是他们是把工作和兴趣紧密结合在一起的。
为此，我们就要学会将员工和管理人员的思想，引导到实现自我价值上来，而不是一味地追求职位的晋升，中高层管理人员更不能认为对下属最大的奖励就是提拔和晋升，而无视每个人不同的个性、兴趣和特质。
2.科学用人
用人，我们不仅仅要看他曾经做了多大贡献，更要立足于考察他的能力，在以后能为公司做多大贡献。
让真正有能力的人才进入中高层，而让那些具备高超的业务、销售等的人员，充当某个领域的标兵，发挥他本身的能量。
最终，使得每个工作人员、中高层管理以及各类人才，都能够实现“人尽其才”。
科学用人
3.优化绩效薪酬体系
个人认为，所谓的中高层管理人员，他们的待遇不能远远高于那些技术精湛、业务精通、业绩优秀的工作人员。
要建立起扁平化的组织与薪酬体系，使得评判价值的体系更加完善和科学，彰显企业“多劳多得、少劳少提、不劳不得”“能者上、平者让、庸者下”的绩效管理体系。
优化各级员工的薪酬待遇标准，以价值观推动企业向前发展。
优化绩效体系
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