時代企業家｜省科技最高獎譚旭光：科技成果是通過鬥争取得的

齊魯晚報·齊魯壹點記者 吳浩 張阿鳳 王世宇

“隻有自己擁有核心技術，别人才會看得起我們”­——這是山東重工集團董事長、濰柴集團董事長譚旭光多年掌舵大型國企的一貫理念。在發動機領域深耕多年的他，回憶40多年的濰柴生涯時，言語間透露着：自信、睿智、果敢。

獲得2020年度山東省科學技術最高獎的譚旭光，被外界冠以“譚大膽”的稱号，他不僅是卓越的管理者，也是傑出的科學家，不僅精通管理之道，也深谙科技創新的邏輯。

1977年，譚旭光進入濰柴，做了23年公司主要上司，正如譚旭光本人所說：“我的血裡流的是‘柴油’”，多年來，他一直要求企業走自主創新的路線，他是濰柴40多年改革發展的見證者、親曆者。

尤其是在釋出全球首款突破50%熱效率柴油機後，他表示，“濰柴産品在世界上超過了國際巨頭，可能沒人相信，我也不必再多說，但是我有技術超過你了，就是你學不走拿不走的，這樣，别人才能高看你一眼。”

成功的企業掌舵者都有這樣的特點：科技型的戰略管理者

無論是國際國内，成功的、可持續發展的企業掌舵者都有這樣的特點：科技型的戰略管理者。這在譚旭光身上同樣得以印證。他說，企業家應同時精通産品和管理，兩者的創新互為條件，“用通俗的話就是，産品是雪中送炭，管理是錦上添花。”重視産品則需要企業家深谙科技創新。

之是以有這樣的體會，與譚旭光數十年對行業、産業、企業的深耕與觀察有關。

“人記憶最深的就是青年時候的故事。”譚旭光回憶稱，1977年，他進入濰柴，做的第一份工作就是産品試驗員。這是一個有很高技術含量的崗位，現在都叫産品試驗工程師，那個時候沒有這個概念。

當時，譚旭光還參與了我國704坦克發動機研制項目小組。就是當年從珍寶島拖回來的那輛坦克，“我們國家把這個坦克發動機叫704項目，并且把發動機拉到了濰柴，由濰柴來研制。”

此時的譚旭光，就想做一名最優秀的八級工，那個時候八級工就是最高了。這也是他研發生涯的第一階段，對産品的十年認識。正是這十年的經曆，奠定了譚旭光而後二十三年在主要上司崗位上，始終以産品創新的主線推動着企業發展的邏輯。

後來，譚旭光被派到了外貿科，做産品出口，在這個崗位上他又幹了十年，“那時，我體會最深的是，我們的産品、服務不能适應國際市場的需要，還有我們的技術标準體系也都不适應。”

在這樣的情況下，譚旭光在印度尼西亞常駐了一年，“去國外市場深入研究我們的産品為什麼不行，怎麼能夠讓它行。”正是這樣，才得以讓濰柴的産品不斷改進、更新和突破。

當譚旭光擔任濰柴主要上司時，他上任開的“第一刀”就是整治産品品質，将100多台有瑕疵的發動機砸掉。他認為，産品出了問題，表面是品質問題，實際是技術問題，是系統和體系的問題。

他上任伊始，就寫下“使用者滿意是我們的宗旨”，後來又調整為“客戶滿意是我們的宗旨”，現在是濰柴的核心價值觀。

搞研發就要舍得投入，他要求研發部門大膽地花錢。“早前，我給錢他們花不了，因為他們不知道該怎麼花。那時候的研發隻是應用型開發，沒有走向原創。”近十年，濰柴的研發費用占到了年銷售收入的5%，其中研發費用的20%是基礎研究和前沿研究。

越刺激越有激情，科技成果是通過科技鬥争争取來的

濰柴之是以成為國内行業内的龍頭企業，與多年來譚旭光對科技創新的重視是分不開的，“隻有自己擁有核心技術，别人才會看得起我們。”他在多個場合都這樣說。這也是他多年企業經營的感悟之一。

他說，模仿别人，通過花錢引進别人的産品，即使照着圖紙設計，也設計不出好的産品。

1998年6月，譚旭光擔任濰坊柴油機廠廠長以後，經常出差到全世界考察，以了解濰柴與國際同行的差距。“我們跟自己比在進步，但是出去看到别人的産品對自己的刺激是巨大的。”

1999年，譚旭光一行到一家世界500強企業參觀，那時候濰柴還沒有現在這麼高的知名度、影響力，對方隻派了一名經理帶他們參觀。參觀的過程中，給他們看的都是這家企業即将淘汰的産品，那些先進的生産線都用篷布蓋着，這一點對譚旭光刺激巨大。

譚旭光有着鮮明的個人特色：越刺激越有激情。參觀回來後，他就開會要求，一定要走創新之路。到了2002年，在企業完全走出困境的時候，濰柴立即啟動了重型商用車發動機的研究。當時濰柴老一代斯太爾産品正處于供不應求階段，誰也不會想到，在那個時候，譚旭光和他的團隊大膽決策，立即啟動儲備新一代産品。

企業要走自己的路，但怎麼走呢？還需要别人扶一程，當時濰柴選擇了和世界一流的設計公司合作。

譚旭光對事關企業方向的戰略性問題，要始終抓到底，他認為戰略的東西必須得做對。

按照以往的合作模式，對方給企業設計一個産品，給企業圖紙，然後自己去生産。而譚旭光認為不行，要改變，按照當時的合同，對方給濰柴設計産品，濰柴派10名工程師參與。但後來譚旭光派了30個工程師，同時濰柴在那裡也建立了自己的研發中心。

此外，譚旭光還要求，必須全程參與正向開發的全流程，對方剛開始不同意，但是後來妥協了。“科技成果是通過科技鬥争一步步争取來的。”

值得一提的是，現在的國六發動機全部用的是高壓共軌電控技術。但在上世紀末，國際上基本采用的是單體泵和泵噴嘴。

燃油系統應該走一個什麼樣的技術路線？在全世界還在争吵的時候，濰柴團隊基于對燃油系統的了解，選擇了高壓共軌電控技術。

那個時候還處在國二排放階段，全是機械泵。但是到國三排放階段後，因為濰柴的前瞻決策，高壓共軌電控技術被普遍推廣使用。此時，全球行業也都開始用高壓共軌電控技術路線。濰柴的這一重要決策，解決了什麼問題呢？譚旭光表示，一是統一了我國重型高速發動機的技術路線，二是避免了我國行業走彎路。

“如果說，我對中國重型柴油機技術做出了些許科技貢獻，這一點功不可沒。”譚旭光表示。

科技革命時代，一批新企業将産生，也有企業被淘汰

2020年9月16日，世界内燃機發展迎來了曆史性新突破，濰柴釋出全球首款突破50%熱效率柴油機，這在國際上引發了廣泛關注。齊魯晚報·齊魯壹點記者獲悉，柴油機熱效率從26%到今天行業的平均水準——45%至47%，曆經了百年的漫長曆程；不斷革新技術、提升熱效率，是柴油機行業科技人員共同追求的目标。

“濰柴的目标是趕超國際巨頭，我有核心技術超過你了，而且學不走拿不走，這樣，别人才能高看你一眼。”譚旭光說道。

釋出全球首款突破50%熱效率商業化柴油機，濰柴在百年内燃機曆史上留下了濃墨重彩的一筆。譚旭光介紹：“我可以負責任地講，我們實作51%的熱效率不遠了，會在合适的時機對外釋出，我們的目标是要在“十四五”期間力争突破55%。”

值得一提的是，50%的熱效率前邊有一個定語，叫“本體機熱效率”，沒加外圍技術。濰柴的目标，還是希望能夠達到55%，并争取短時間内突破。

“碳達峰”“碳中和”是目前社會上最熱門的一個話題，這将給汽車産業帶來巨大影響。“如果現在還有人懷疑‘碳達峰’不需要新能源汽車的話，那這個企業一定會走向滅亡。”譚旭光說道。

譚旭光認為，将來，在乘用車和城市用的物流配送車領域，新能源動力會不斷普及，柴油車将被逐漸被淘汰。“但從山東開輛新能源乘用車到廣州去肯定是不可能，将來要面臨充電難的問題。同時，重型卡車将是各種形式的，比如說混合動力，比如說電動，比如說氫燃料。”這需要有一個過程，有一個技術成熟的過程，也有一個國家能源戰略重新布局的過程。

“在這個科技革命席卷而來的時代，一定會産生一批新的企業，也一定會淘汰一批企業，這是一定的。”譚旭光說道。

引才是投資而不是成本，隻要方向對，想怎麼花就怎麼花

高端制造業不僅要有先進的技術、先進的工具，還要有大量的基礎資料的積累，來實作跨越，是以，這需要企業要有持續研發的能力，還需要有“十年磨一劍”的精神。

譚旭光說，從開放角度、全球産業鍊一體化角度來看，內建創新是需要的，但企業還必須走自主開發的路線。他說，企業要圍繞自主開發的要求，部署産業鍊。“否則，你就要出去買别人的，你買别人的東西，大家都沒有的時候，别人要多少錢你得給多少錢。”

濰柴作為山東的龍頭企業，帶動了一大批産業鍊企業，在這個過程形成了協同研發，叫“全球鍊合創新”。

“當你有了先進技術，但沒有人給你工程化，也實作不了、達不到你的效果，我們還提出來産學研一體化搞創新。我們一台發動機3000多個零件，一輛車幾萬個零件，差一個零件也轉不起來。高端發動機就是差一個螺絲帽沒有，都裝不起來。”譚旭光說。

但是企業創新需要人才，需要投資。在譚旭光看來，一些企業都是将創新挂在嘴皮子上，說缺人才實際上是不舍得花錢。大家把引進人才當成一種成本，這是個理念問題。“引進人才是投資啊，投資是有回報的，而不是成本。”

關于這個問題，濰柴在近20年的發展中給予了很好的回答。

2005年濰柴引進第一個海歸博士，年薪18萬美元。看似簡單，但這種生态建設，是一件非常難的事，首先大家從理念上要形成共識——科技生态就是企業的生命線。

“我們的科技生态的建設，要讓那些想幹事、敢幹事的人，不受限制，培養創新‘瘋子’，才能創造出别人想象不到的，我們缺少的就是這種人，像喬布斯這樣的‘科技型’企業家。”譚旭光表示。

他說，作為企業一把手、主要負責人，是建設創新生态的核心人物，沒有定力沒有決心就幹不成。

不過，譚旭光還說道，在前沿技術領域“燒錢”是有邊界的、是有方向的，隻要在這個邊界和方向内，想怎麼燒就怎麼燒，但燒的過程一定燒出企業需要的東西來。

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