50多年前，特勞特先生創立“定位理論”。2000年前後，該理論進入中國，迄今已有20多年，中國無數企業受益于此。但也有無數企業因為定位不清、混淆定位而倒下。
随着未來競争的加劇，“定位理論”的不斷衍化，企業家該如何更好地利用“定位理論”，在大競争格局中逆襲？
今天，我們約訪到厚德戰略定位學院院長于雷老師。
作為攜手定位之父特勞特開創定位教育的第一人，于雷老師曾協助OPPO快速崛起——2018年中國市場佔有率達到19.8%，東南亞市場獲得第一；幫助業務停滞的倍輕松“便攜按摩器”在2018-2020三年間年複合增長39%；幫助愛空間重新界定賽道、開創标準化家裝，利用網際網路颠覆傳統家裝3年實作10倍增長。
于雷老師此次分享幹貨滿滿。建議收藏。
作 者：孫允廣
口 述：于雷 厚德戰略定位學院院長、攜手定位之父特勞特開創定位教育
來 源：正和島
01、很多企業衰敗的原因，老闆根本沒意識到
上世紀70年代，既是美國企業的黃金年代，又是一個沉寂時代。
在這個時代裡，無數美國企業群星閃耀——可口可樂、寶潔、IBM、通用汽車、惠普、康柏——争霸全球。而此時，美國也進入了一個大競争時代，産品同質化十分嚴重，無數企業在競争中衰敗。燦若繁星的品牌背後，倒下的企業也“白骨累累”。
活下去，就是黃金時代；倒下，就是沉寂時代。
左右無數企業命運的，是一個神奇的叫做“定位”的理論。
“定位理論”起源于上世紀70年代，美國人艾·裡斯與傑克·特勞特共同發現，核心價值是，你的産品必須要在客戶的頭腦裡有一個定位，才能夠形成競争區隔，才能夠真正占領市場。
該理論傳入中國，已是30年之後的事情。
2000年前後的中國，商業環境與美國上個世紀70年代越來越像，産品競争越來越同質化。
此時，正好又趕上資訊化浪潮，資訊大爆炸帶來資訊超載，大部分企業和品牌都無法進入消費者心中。這對自2000年後進入“微利時代”的中國企業來說，無疑是雪上加霜。
2001年，吳曉波轟動一時的《大敗局》出版，這是一本放在手上令人發燙的書，一個個國内著名的企業在它們“花樣年華”的日子裡，突然就灰飛煙滅，無聲無息地相繼倒下。如同一個個鮮活的生命，突然的枯萎所給人們的震撼。
實際上，在此後的幾年裡，中國倒下的企業更是不計其數。有97%的企業，活不過2年時間。絕大部分企業，在價格戰泥潭裡掙紮。
價格戰又被稱為“商業的瘟疫”，陷入價格戰的企業如同“飲鸩止渴”，因為沒有利潤，就無法創新，就無法把控品質，更别說做出代表“中國品牌”的産品。
有一組調查資料說，中國中小企業的平均壽命隻有3.7年，大企業不超過9年，而美國是8.5年和40年，日本是13年和58年。由此可見中國企業活下去的艱辛。
甚至至今為止，中國企業最大的問題都是——找不準自己的定位，隻能過度同質化競争。
2009年，厚德戰略定位學院院長于雷（左1），時任特勞特中國總經理鄧德隆（後）與“定位之父”傑克·特勞特先生（右1）研讨“特勞特戰略定位課程”
2002年，“定位之父”特勞特第一次訪華。當時，國内隻有定位咨詢機構，沒有定位教育訓練教育機構。于雷想，太多人需要定位知識，學會這一方法可以讓企業少犯錯誤。于是自2008年起，于雷投身于定位教育領域。
2014年，厚德戰略定位學院院長于雷先生（右），與“定位之父”傑克·特勞特先生（左）在特勞特先生美國辦公室，共同研讨定位在中國的本土化發展
這幾年裡，一些企業家學過“定位理論”，也躬身實踐在企業中，但卻沒有收到理想中的效果，一度開始懷疑“定位理論”的有效性。有人調侃說：“這是一個一學就會，一用就錯的理論。”問題究竟出在哪裡呢？
在于雷看來，主要在于3個地方：
第一點，定位是個非常系統的知識體系。特勞特先生寫了15本定位著作，是一套非常整體性的流程、工具和方法，企業家很難通過一兩本書快速掌握所有奧秘。
第二點，定位需要充分的實踐。企業家很多步驟方法都要靠自己摸索，不知不覺，會對自己的事業看得很重，往往會陷入“内部視角”，很難客觀地以“顧客視角”看待機會。
第三點，過去，“定位理論”在中國的落地體系并不成型，咨詢案例也不多，隻能講一些基本原理和方法，比較簡單、基礎，并且脫離實踐配稱。
這就是很多企業定位失敗的原因。
02、真正定位成功，至少需要3個要素
那麼，如何用好“定位理論”這一神器呢？
于雷認為，一個企業要想真正做到戰略定位成功，至少要滿足3個要素。
1. 全員共識
定位作為一套新知識體系，企業家容易認同，但是高管和中高層很難接受。
高管們會顧慮說，“一個外部顧問怎麼可能比我們更了解這個行業，憑什麼給的方向與我們的判斷不一緻，我還要聽你的？”他們一下子無法了解定位的方向，思維還沒有轉變過來。
這就是很多企業選擇一兩個月短期定位咨詢很難奏效的原因：核心中高層都不了解其中的原理和方法，知其然而不知其是以然，戰略怎麼可能落地？一定會遇到很多障礙。
另外，部分企業家太着急了，剛學習或找到定位就像發現了一個“武功秘籍”，希望在企業裡盡快見效。其實，企業經營團隊原來的成功經驗和過于内部的思維方式往也會造成強大的阻力。畢竟，轉向定位式經營是一件系統而艱巨的事情。
這也是厚德之是以做内訓式定位咨詢的原因。14年的實戰經驗告訴于雷，要協同公司達成全員共識，才能真正推動企業的戰略定位轉型。
2. 要給工具
在于雷看來，定位之後，一定要給到具體落地執行的工具，形成戰略落地配稱系統。
2015-2017年前後，厚德給OPPO做了10輪内訓，其中針對其中國總部中高層、全球尤其是東南亞市場的中高層，甚至前往南亞的印度，給海外員工進行落地教育訓練。
一整輪下來，OPPO的這套方法論基本上形成了中高層共識、基層抓手。
後來，執行效果特别好，OPPO近年來在東南亞市場快速成長，2020年成為東南亞市場第一名。要知道印尼有2.5億人口，越南有近1億人口，還有馬來西亞、泰國等市場。在東南亞這個大市場中，OPPO已超越全球霸主三星，成為中國手機企業在海外市場中的驕傲。
在厚德的“内訓式定位咨詢”中，于雷将整個戰略定位咨詢服務分為6個次元：
第一，評估競争格局和企業優勢，确立定位與顧客的差異化價值；
第二，形成基于定位的戰略落地配稱圖表；
第三，用教練研讨的方式和老闆與高管形成共識，這種共識是既給報告又給方法論；
第四，與企業共同制定某一階段的戰略定位目标，尤其是年度的首要戰略任務；
第五，讓高管和中高層掌握系統方法，去打一打、練一練；
第六，定期戰略複盤，根據内外部環境及時調整和優化。
是以說，戰略定位是個系統工程，需要專業團隊護航前行，在全員共識的基礎上，形成戰略打法。這絕不僅僅是一句口号、一個slogan，而是一個“知行合一”的過程。
3. 企業家的眼光和格局
第三點，也是最重要的一點：企業家的眼界和格局。
于雷以OPPO手機作為案例，向我們具體說明了這一點。通過嶄新的戰略定位，OPPO創造了逆襲奇迹——硬剛國際巨頭，包括華為、小米，從行業第八逆襲到數一數二。
2010年後，智能手機行業龍頭争霸。除了iPhone、三星兩大國際品牌齊頭并進，HTC同樣勢頭強勁，小米采用網際網路直銷的模式，在競争中異軍突起，成為中國銷量第一的品牌。
這場行業戰發展到2014年時，中國手機江湖座次排名是：小米第一，華為第五，OPPO第八，HTC則在高光時刻如流星般隕落。
當時的OPPO，位列第八名，是個“小弟”角色，一個偏二線的品牌。
于雷當時的分析是：到2015年，行業競争還會加劇，未來兩大品牌會占據60%甚至70%的份額，老大、老二會逐漸形成行業雙龍争霸的格局。
他給OPPO講了很多類似的案例，比如快餐領域的麥當勞和肯德基；航空領域的波音和空客；可樂市場的可口和百事。于雷說，要麼成為前兩名，要麼就是備選，在這個行業裡可有可無。
一開始，OPPO的高管并沒有特别重視，當時憑借“充電5分鐘，通話2小時”的廣告語，OPPO發展得還不錯，一直處于增長的過程中。而當時的華為，也還隻是行業第5。
經過反複分析，于雷認為，未來華為将是OPPO在中國最厲害的競争對手，即第一對手。
為什麼會得出這個結論？當時的行業格局中，OPPO有兩類對手：一類是蘋果和三星這類國際巨頭；另一類是小米和華為這樣的本土品牌。
華為當時雖然市場佔有率不高，但在人們認知中它是“技術領先”。2015年，華為在全球通訊領域大約有64000項專利，随着國人的不斷傳播，将會形成強大的認知。“技術領先”這個概念，勢必會讓手機跟着“沾光”。
“當時我們觀察，2014年華為推出Mate系列之後，很多政企人士非常認同，Mate7及後來的Mate系列正成為政商首選的手機。三星當時很痛苦，被擠占得很厲害。”
也就是說，華為雖然市場佔有率不高，但“心智份額”很高。而消費者的“心智份額”，最終會轉化成真實的市場佔有率。
後來，于雷與OPPO創始人陳明永先生研讨，一緻認為，華為将來會成為商務手機的老大，使用者自然也年齡偏大一些，如果他們的優勢是“大叔的手機”，那麼，OPPO就要反其道而行，成為“年輕人的首選”。
年輕人關注什麼？年輕人關注拍照啊——愛美，愛拍照，愛分享。
從原來的音樂手機、快充手機，轉換到“拍照手機”，這是一次戰略上的轉型更新。
OPPO一開始并不着急，直到2016年，于雷跟陳明永先生打電話說，“現在形勢一片大好，士氣如虹的時候，是戰略更新最好的契機，如果将來銷量增速下降或是停滞，想轉型勢必難度會加大很多。”
最終，2016年，OPPO下定決心，轉！
2016年，OPPO進行全線切換，定位于年輕人的拍照手機。同年，小米銷量從曾經的第一降到第五，OPPO增長到中國第一。
據國際權威資料機構IDC統計，OPPO手機2014年的市場占有率是6.28%，2018年達到19.8%，僅次于華為。從2017年至今，華為加榮耀在中國手機行業出貨量第一，OPPO穩居行業第二。
複盤這一定位戰略的過程，于雷認為，企業家的視野、格局、定力最重要，能不能放下自己過去的執念，從使用者角度重新思考，并有足夠的定力持續前行，關系着整個企業未來的成敗。
03、未來，中國企業的品牌路徑
既然定位如此重要，中國企業該如何從中汲取更多養分？
在回答這個問題之前，要先認識一下當下的競争格局。在于雷看來，當下已經到了“全球無邊界競争”的時代。
在全球無邊界競争的時代，隻有精準定位才能創造顧客。
德魯克說，所有企業的基本功隻有兩項：營銷和創新。隻有營銷和創新才能真正形成經濟成果，而其他一切都是“成本”。
特勞特先生來中國演講時，曾多次提到中國企業的演進曆程：第一步是成為世界工廠，但世界工廠會帶來高污染、低利潤的代價，随着勞動力成本上升将壓力重重，是以他建議第二步是要為制造的産品打造品牌，并提到最核心的挑戰，就是提高營銷能力，來學習如何競争。
而這些新的商業理念，正颠覆傳統認識：
“認知大于事實，企業的成果是顧客認知。”
“差異＞需求，顧客的需求是被創造出來的。”
“要善于借助中國傳統優勢行業，甚至建構國家級競争力。”
“要學會取舍，小而美勝過大而全。”
“老闆的主觀的願望，不應該是多元化的借口。”
在做定位教育的14年裡，于雷經常提到的一個法則是“顧客的選擇時間隻有4秒鐘”。
我把它總結為“4秒鐘理論”——一個企業對企業家自己很重要，你投入了心血、研發，又有那麼多員工要養活，但對于一個普通顧客，你的品牌隻是他生活中4秒鐘的選擇之一，有你沒你，都不會影響他的生活。
這是一個殘酷，但現實的法則。直至今日，中國仍有近97%的企業，沒有進入到這4秒鐘的顧客選擇中來。
“當然，也不必過于灰心。”于雷說，因為“全球無邊界競争”，也代表着“全球無邊界市場”。即使單論中國市場，也是一個擁有14億人口的巨大市場。在這其中，任何一個小趨勢、小領域，乘以14億都會獲得龐大的銷售規模。
以愛空間為例。一開始愛空間強調“網際網路家裝”（備注：愛空間因獲得雷軍順為資本領投，走向了網際網路家裝的定位），與小米的“網際網路手機”一脈相承。在網際網路+快速發酵的特殊時間裡，愛空間憑借着“網際網路家裝”這一新奇概念，獲得了全網媒體的高度關注。但是，熱鬧的網絡傳播背後，愛空間卻面臨着嚴峻的生存壓力。
2016年，愛空間與厚德達成戰略定位合作。通過深入分析，于雷提出，愛空間應該定位于“标準化家裝”，而不是“網際網路家裝”。
網際網路手機本質上是通過網際網路直銷手機，原來一部5000塊錢的手機，可能有30%甚至40%的費用給到管道商，線上直銷能把省下來的錢直接轉變為顧客利益。小米把手機定價在1999，非常具有成本效益，是以能成功。
但是網際網路家裝沒有這個機會，因為家裝公司本身就是直銷模式，顧客不會去找一個“中間商”，是以網際網路革命中消除管道成本的命題并不成立。
于雷說，戰略核心的關鍵是找準定位，給顧客一個與衆不同的理由，讓品牌在顧客心智中成為某個品類或特性的代表，當顧客想到該品類時，第一時間就會想起你。
傳統家裝行業主要是有7個痛點，俗稱“7宗罪”：1. 花錢買未知；2. 總價不可控；3. 施工存在某種問題或陰謀多；4. 設計吃回扣；5. 處處不透明；6. 客戶體驗差；7. 工程總延期。
于雷找準裝修顧客的心智特征，對愛空間提出“标準化家裝”的建議：标準化家裝=省心省力=标準産品+标準流程+标準施工。
在洞悉了行業痛點之後，愛空間開始深耕标準化家裝服務：推出699元/1㎡，1399元/1㎡等标準套餐，“一戰搞定，省心省力”，承諾33天裝修完成。這一标準化産品，迅速吸引住忙碌工作的996們，愛空間也迎來了快速增長的時期。
自此，在消費者心智中，“愛空間=标準化家裝”。2016年，愛空間銷售額破10億。2017年，愛空間成為CCTV-2《秘密大改造》指定施工合作夥伴。
在這些例子中，有哪些行業通用的經驗？于雷認為，中國企業打造本土品牌基本上有4條路徑：1. 搶占品類；2. 細分品類；3. 占據品類特性；4. 區域主導。
在于雷看來，中國企業跟全球巨頭競争，往往要針對他們大而全的特點，主動聚焦某一個産業甚至某一個産品取得專家優勢。先找到一個“小而專”的領域，敢于取舍并充分聚焦成為“精而專”的企業，成為這個領域的上司品牌之後，再成為“多而專”的多品牌企業。
有時候，企業家思考越多，用情越深，越難以從企業内部視角跳出來，冷靜客觀地看待自己的品牌。是以要敢于放下自己，修煉“無我”之心。甚至，借助專業外部視角的力量，去重新審視顧客之心。這便是戰略定位的力量：連結企業與外部市場，創造客戶。
04、讓“定位”幫助更多中國企業
我問于雷，14年的定位教育裡，最大的收獲和動力是什麼？
他說，就是與企業一起，理清未來的路：
2018年，于雷幫助業務停滞3年的倍輕松，實作定位落地，此後3年裡，倍輕松每年複合增長39%；
2016年，于雷幫助愛空間家裝重新界定賽道，開創标準化家裝，利用網際網路颠覆傳統家裝，3年實作10倍增長，2020年核心市場業績仍增長30%以上；
還有方太，于雷幫助方太直面與西門子、海爾、美的的競争，2020年疫情之下仍增長10%。
……
這樣的例子還有更多。
史蒂芬·茨威格在《人類群星閃耀時》中寫道：“一個人，生命中最大的幸運，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強的時候發現了自己生活的使命。”
于雷說：“定位教育是我的使命。讓中國企業和中國品牌融入世界，赢得尊重是我努力的願景。”
用豐富的實戰經驗，系統的定位理論知識體系，通過内訓式戰略定位咨詢，幫助企業建構起定位路徑，建立長效的品牌生長空間，是于雷與厚德戰略定位學院一直在踐行的定位發展之路。
希望未來更多的企業家，在無邊界的大競争時代，基于外部競争格局和顧客心智價值，明确定位和自己的使命，調動内外的心智力量去完成這個使命，成為一個内外心智的連結者，讓顧客之心、企業家之心、員工之心三心合一，完成卓越的社會價值。
在内聖中外王，外王中内聖！