題記：武漢武商集團股份有限公司原名“友好商場”，是新中國成立後第一批興建的綜合大型商場，全國十大百貨商場之一。1959年10月1日竣工開業。1967年更名為武漢商場。[1]1986年，武商在全國同行業中率先進行股份制改造。1992年，“鄂武商”在深交所上市，成為中國商業第一股。2006年4月，武商完成股權分置改革。通過幾代武商人的共同努力，經曆了股份制改造和規範化管理，武商從單體百貨店發展成為以商貿為主體的多元化投資的大型商業集團，先後擴建、興建武漢商場、武漢廣場、世貿廣場、量販公司、亞貿廣場等大型購物中心，與世界級别商業集團一起共舞，勇立潮頭，在國際商業帝國的版圖上展現了民族商業的力量，成為武漢人民的驕傲。公司經營業态由單一百貨商場發展成購物中心、量販超市兩大主力業态。經營網點從武漢一地擴大到武漢、襄樊、鄂州、黃岡、沙市、鹹甯、宜昌、十堰、黃石等城市。商業零售面積達到60萬平方米。由武漢國際廣場、武漢廣場、世貿廣場三大購物中心構成的武漢“摩爾”商業城，經營面積22萬平方米，成為華中地區最大的購物中心。亞貿廣場、建二商場、襄樊購物中心不斷壯大，成為發展的生力軍。武商量販公司形成武漢、襄樊、宜昌“金三角”網絡架構，連鎖大賣場達到50家，成為中國連鎖20強企業。武商集團被國家商務部列為重點培育的20家大型零售企業之一。公司先後榮獲“全國五一勞動獎狀”“全國思想政治工作先進機關”“全國誠信企業”“全國改革創新獎”等40多項榮譽，受到各級組織與廣大消費者的厚愛。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="4">03 華麗蝶變，百折千回克難奮進</h1>
圖：劉江超
曆史連結：
2007年12月，劉江超從武漢商業體系最早一批創始人之一的王冬生手上接棒，擔任鄂武商董事長，鄂武商也經曆了長達十年的劉江超“時代”。
在中國商業企業的版圖上，武漢企業所代表的商業體系在業内十分突出。武商聯體系下轄三家商業類上市公司，除了鄂武商外，還包括武漢中商和中百集團，三者先後均進入了百貨業和超市業态，但三企業一度均在全國商業企業的排名靠前，三者由此搭建的武漢商業體系形成極高的商業壁壘，讓湖北成為其他商業企業難以“進攻”的市場。
鄂武商正是這個商業體系的領頭羊，而在劉江超掌舵期間，鄂武商的企業規模和經營狀況持續向好。根據公司年報，在2007年至2016年十年間，公司資産總額從42.56億元漲至177.91億元，漲幅為318.02%，營業收入從52.97億元增至176.90億元，增幅為233.96%，歸屬上市公司股東的淨利潤從1.56億元增至9.92億元，增幅為535.90%。
武漢國際廣場是劉江超被業内最為認可的成績之一。2007年，鄂武商将其打造成高端購物中心，按照“國際品牌本土化、本土品牌國際化”的經營戰略，在劉江超掌舵期間，武漢國際廣場成為全國為數不多的年銷售額達到數十億元、全國排名前十的單體百貨店之一。
除了武漢國際廣場外，鄂武商在湖北百貨業的壟斷性優勢突出。截至2016年年底，鄂武商共擁有136萬平方米核心商圈自有物業。其中百貨120萬方，超市16萬方，百貨業務下面涵蓋國際廣場、武商廣場、世貿廣場等10家百貨零售實體，均位于武漢市核心交通便利地段，總面積達到147.39萬平方米，鄂武商的百貨、購物中心自有物業價值超過200億元，截至6月14日收盤，其市值為137.5億元，也就是說僅其自持物業價值就已遠超其目前市值。打造摩爾城，使之成為華中第一高端購物中心。武漢廣場集合國際一線奢侈品牌，大大提升了消費者購物體驗。
不過，在這十年間，面對中百集團強勢的超市業态的進攻，鄂武商的量販業務的表現不如百貨業務。公司财報顯示，2007年鄂武商的量販業務營收22.51億元，到2016年其營收為58.21億元，占總營收比重32.91%，十年間營收增長158.60%。對比百貨業務，這一增幅相對較弱。
……
改革開放40年間，武商集團堅持改革變革，構築了企業的一個發展騰飛的新的道路。董事長劉江超提出新武商“更大勇氣變革，更大勇氣超越”的戰略思想，以及發展主業的戰略戰術，使得武商集團完成一系列蛻變。最為重要的就是資本運作有效完成。對十堰、襄樊等三線城市商場的并購，進而成為第一家走出武漢的商業企業，構築了以武漢商業集團為龍頭的商業王國版圖。[19]
鄂武商
中商廣場
中百廣場
王沅[20]說：
武商第一個實作的蛻變就是立足主業。雖然在前期的發展當中武商也跟很多企業一樣做過多元化，做過房地産，也做過餐飲，包括我們當時最早和香港合資做餐飲，等等，但是通過戰略分析，通過對市場的調研，包括對未來的研判，明确了要心無旁骛，堅定不移立足主業發展，是以在後來的十幾年當中，武商能夠在主業這一塊得到了很好的發展，這是一個蛻變。第二個就是堅持效益為先。因為在發展過程當中，大家都在争論到底是先做大還是先做強的問題，在武商也有過這種争論，到底是先想強還是先做大？通過不斷的探索實踐，最後我們确定了在做大的同時要以經濟效益為先。是以在武商開店的過程當中，也是立足以效益為先導來開店，在這樣的快速發展當中去發展武商。在立足主業，做大做強的戰略決策下，武商進行資本運作，打響兼并戰役并取得成績。
武商的資本整合通過如下幾步完成：
第一步
收購十堰人民商場（簡稱十堰人商）。武商收購十堰人商資金風險的防範方法：主要是分兩期改造，第一期是老樓這一塊，第二期是廣電這一塊。涉及資産評估手續，得到了當地政府的支援，這一塊也成了武商的一個效益增長點，一年有十幾億元的銷售，利潤也很多，應該說是武商跨出武漢市的一個非常成功的案例，在業界應該也是非常成功的。
十堰人商過去是一個标準的百貨業态，我們收購重建以後，把它改造為一個提檔更新标準的購物中心的業态，這是順應了整個消費需求的變化，包括與消費者不斷更新的消費需求契合。武商第一次邁出了走出武漢市到外地兼并收購商業企業的步伐。
就像任何商業行為一樣，這種跨區域的收購存在兩大風險：
一是資金風險，因為完全是市場化運作。當時十堰人商已經改制，是由員工持股的，要完成收購就必須通過股份制公司制度規範化操作讓員工出讓股份給收購方，如果操作不到位，資金風險很大。另外十堰人商在武商收購前因為拿地擴建造成資金鍊斷裂，武商進去後花費了不少時間和資金對這些問題資産進行清理。
二是管理和經營文化差異形成的阻力。如何克服這個阻力呢？我們基本上全部留用了他們的職工，一開始就是派兩三個管理人員，後來就完全沒有派人了。十堰人商的收購在武商的發展史上應該是濃墨重彩的一筆，在整個湖北省，同行業當中能夠通過收購發展這麼好，管理和文化對接成功是非常重要的原因。
第二步
回購百盛股權。武商和馬來西亞百盛的合資始于1993年，是毛冬聲董事長通過引進外資新的業态和管理理念，加速武商與國際接軌的大膽創新舉措。量販也是一個外來名，實際上就是一種倉儲式的銷售，因為當時百盛都是高貨架，實行會員制、倉儲式的銷售模式。當時我們探索的是兩塊，一個是超市連鎖，一個是與馬來西亞合資的百盛量販，就是以倉儲的方式來探索連鎖經營的一個發展程序。
随着經濟形勢的發展變化，尤其是中百倉儲的崛起和發展，武商量販業績下滑，加上國内經濟影響，促使百盛高層欲将武商百盛量販的持股進行資産變現。通過幾輪談判，最後按原談判評估的價值1億多元，把它的股權全部收購回來了，現在百盛量販的物業是我們武商占100%産權的資産，這個運作也是非常成功的。常青路處于城市中心，資産升值空間大，目前是武商量販和居然之家在那裡經營。合同到期了以後，這塊地對武商未來的發展空間的意義就非常大了。
從領風氣之先商業參股銀行來看，2015年，武商參股湖北消費金融公司。在此之前，武商已投3億元參股漢口銀行。湖北銀行搞的這個消費金融公司，也是國家對消費金融的一個探索。目前好像全國就20多家，當時湖北省消費金融公司在全國是第八家，國家對這塊是作為試點的。消費金融公司主要是對個人消費這塊進行一些運作，從資本層面上看相當于武商在金融這塊有所涉足，這也可能是在武商發展史中的一個新的突破，同時在業界來說可能也是一個創新。參股消費金融對武商集團日後的發展意義巨大，成為其創造内生金融機制的啟蒙課程。
另外，武商的租賃經營也是在這十幾年當中開始的。為了加快武商的發展步伐，自建是一個方面，這畢竟是一個重資産的投入，但是租賃也是輕資産發展一個非常重要的方式。是以在2002年我們租賃了亞洲貿易廣場（簡稱亞貿），這也是武商跨出江北拓展江南市場的第一步。然後又租賃了青山建二商場，這是在武漢市内的布局；我們在襄陽也租賃了一個襄陽購物中心。這是武商目前經營購物中心的三家租賃企業。這幾家租賃商企為武商的發展增添了一個新的效益增長點。如亞貿經過了十幾年發展，到2016年銷售規模達到了10多億元，利潤達到了9000萬元。這些成績離開銀行資金的支援是不可想象的。
第三步
國資品牌保衛戰——銀泰股權之争和武廣租金案。武商的股權之争，銀泰的股權之争，在中國的證券史上都是比較少見的，相關的新聞報道也比較多。銀泰的股權之争一方面迫使我們把武商的發展做得更好，同時它确實又影響了武商的發展，分散了我們的發展精力。銀泰的股權之争最後是市委市政府通過收購使國資公司成了第一大股東，才算為10年的股權之争畫上了一個句号[21]。
當初武漢國資公司肩負政府之命，為鄂武商引進戰略投資者銀泰系，本以為有了對方不當第一大股東的承諾而萬事大吉。殊不知，資本逐利的本性在民營企業身上表現得比國有企業要強烈得多，民營資本進入上市公司，絕不是助人為樂、扶貧濟世，而是為了擷取最大的利益。他們投入大筆資金于他們認為可以有很好赢得前景的上市公司後，由于經營層原因，而遲遲不能給他們實實在在的回報，那麼他們的耐心是有限度的。此時，要麼虛置一槍，炒一把小賺一筆，用腳投票逃之夭夭；要麼放棄承諾，增持股份，從第一大股東手中争奪控制權，擷取更大的利益。[22]
武廣租金案也是一場國資品牌保衛戰。王沅說：
改革開放前期，當時武廣是跟香港德信合資的，這個企業是一個香港上市公司，合資10年以後德信倒閉了，把合資的股權賣給國内的SOGO，SOGO接手了以後，我們雙方在為股權的事情打官司。因前期的合作合同是有先決條件的，要賣武廣的股權首先應該是賣給武商，當武商放棄的時候才輪到第二家。武廣的案子也是一個很長的故事，前後多少年打這個官司，一直打到省高院。租賃合同到期以後他不願意退出，也是一直在打官司，打到去年（即2017年），才做了一個清算，這個過程也是很長的，是上十年。因為這個企業經營太好了，他一個人都不派出來，一年就可以拿到幾千萬的收入，是以誰都不想離開這個企業。我們是打了一場武商資金阻擊戰，保護了資本不被掠奪。
當其他商業企業糾結于商品價格和促銷時，武商正在資本運作方面精耕細作。我們率先成為武漢市第一家混改的企業，就是混合所有制改革。我們完成了兩個混改，一個是管理層持股，第二個是員工持股。目前管理層持股有一部分開放了，有一部分還在鎖定期；員工持股還在鎖定期裡面，到2019年才能全面的上市。是以從這一塊來說的話，武商應該也是在全國率先混改的一個企業，至少在武漢市肯定是第一家。
第四步：通過内生金融的“一卡通”激活消費者一攬子需求的資本運作。武商的内生金融應該是從2005年開始打造，我們建了一個一卡通的平台來滿足消費需求，通過這種内生金融的運作，充分發揮資金的時間價值，取得了非常顯著的成效，在全國也是走在前面的。一卡通在武商裡面全流通，電影院、餐飲，隻要是武商裡面的門店都可以用。為什麼我們後來是全國最早投資消費金融公司的，實際上就是通過這麼多年對一卡通的探索結出的一個果實，剛好湖北銀行也有這個想法，兩家一拍即合，我們就參股了湖北銀行的消費金融公司。做得最好的時候一年可能有五六十億元。它對于支撐武商的快速發展做出了非常大的貢獻。
世貿廣場
亞貿廣場
武商仙桃購物中心
劉江超在湖北商界馳騁奉獻30餘載，帶領武商集團不斷發展壯大，成為荊楚大地上發展最快的商業企業，武商集團是湖北省大型綜合性商業企業集團，是國家商務部重點培育的全國大型商業企業之一。武漢國際廣場、武漢廣場、世貿廣場、建二商場、亞貿廣場、襄陽購物中心、十堰人民商場、武商仙桃購物中心和武商量販公司成為武商集團主業發展的主力軍，在核心商圈和區域市場上顯示出較強經營優勢和強勢地位。劉江超加強結構調整與轉型發展，堅定不移做大做強主業經營，主動放棄多元化發展。2008—2012年，武商經營面積從76萬平方米成功擴大到153萬平方米；經營門店數從59家迅速發展至115家；經營規模從115億元一舉躍上268億元大關；經營效益從3.75億元增長為7.31億元；員工個人所得增幅達到90%以上，為社會新增就業崗位17000餘個，上繳國家稅收近5年累計29億元，企業年銷售規模占武漢市社會消費品零售總額的比重從6.22%提高為7.81%，增加1.59個百分點。
十年磨一劍，武商集團堅持效益型發展之路不動搖，成為全國79個商業上市公司中發展最快、盈利能力最強、最富上升潛力的商業企業之一。嚴格按照市場法則，在經營活動中引入末位淘汰機制。開展供應商和經營管理人員績效考核。
武商集團科學提出了“優勢品類規模化”的發展思路，通過找準每家企業的經營特色，最大限度地放大各自經營優勢，發揮大兵團協同作戰優勢，瞄準做“中國奢侈品經營第一”“、中國化妝品經營第一”和“中國黃金珠寶零售第一”的“三個第一”的經營目标，立足企業發展戰略全局觀，為大商圈的協調發展讓路。武漢國際廣場以打造國際奢侈名品第一為目标，成功開啟湖北武漢高端百貨市場，100大國際奢侈名品首次進入湖北武漢市場，成為中國零售業檔次最高、規模最大、功能最全和奢侈品最集中的經營高地；武漢廣場在化妝品經營上獨樹一幟，連續13年獲得中國單體商場效益第一，以全年35億元銷售規模穩穩盤踞全國主流百貨第一方陣位置，2012年化妝品年銷售突破5億元，問鼎中國化妝品經營“新科狀元”；世貿廣場定位中國黃金珠寶零售第一的經營規劃，在湖北零售界首開“黃金自營”先河，成功摸索了一套黃金自營的發展模式。3家機關紮堆經營，通過優勢品類規模化彰顯各自獨有的經營特色，經營效益得到最大限度發揮。同時，亞貿廣場、建二商場鎖定區域市場，形成競争優勢。武商襄陽購物中心、武商十堰人民商場和武商仙桃購物中心成為省内二級城市百貨标杆，捍衛武商在湖北商業市場上的龍頭地位。量販連鎖事業擔當流通主管道角色，經營網點遍布武漢、襄陽、宜昌、鄂州、黃石、十堰、恩施等十幾個地市，成為當地市場供應的主導。
在零售行業面臨深度調整的時期，劉江超積極适應市場需求與消費結構變化，通過轉變發展思路，加強結構調整與轉型發展，通過放大經營優勢，做大做強核心經營優勢，通過創新營銷舉措，圍繞消費需求做文章，培育新型消費熱點，推出了“體驗式消費”的服務及特色。在擴大内需，培育新型消費熱點等方面取得成效，被國家商務部、湖北省作為典型代表向全國、全省推介學習，為整個行業的進步發展做了積極貢獻。
在與外資商業企業同台競争中，武商集團的發展速度大大快于同期進入湖北市場的沃爾瑪、家樂福、新世界、大福源等外資企業的同時，武商“全國優秀企業家”“中國優秀企業家集團”的成績更得到了省、市上司的肯定與贊譽。在湖北的商貿流通業中，武商集團的綜合實力排名第1位，已經成為湖北武漢的一張名片。[23]
談到轉變發展思路，走出武漢國企改革與深耕區，王沅說：
對比其他全國性商業企業，這10年間的鄂武商雖未實作省外擴張，但其在三四線城市開始深耕，進一步放大鄂武商在湖北省内的優勢。
2017年，54歲的老武商人陳軍接棒劉江超成為武商廣場現任董事長。他以軍人一往無前的勇氣，開始在武廣進行大刀闊斧的改革，進行物業改造、調整品牌結構、服務更新優化、人事制度改革……帶領武廣突破了30億元大關，重回中國百貨第一梯隊。
在下屬眼裡，陳軍屬于實幹型，并且“眼界”挺高。“他一年有一半的時間在全國各地飛，很多時間在與一線的商業大佬切磋。” “他在全國零售男人圈（一線零售業大佬圈）裡，研讨行業動态、探讨行業趨勢、分析經營資料、思考武廣還有哪些地方做得不足” “陳軍上班從來不開車，他坐地鐵，為的是多聽聽年輕人的想法”……
2017年武廣的經營調整要拿方案，陳軍找了剛進公司的5個“90後”大學生，讓他們去上海考察，回來拿出一套“不受任何幹擾”的方案。
一位參與前期送出方案的“70後”管理層看過後，不得不佩服。“‘90後’的想法和我們真的很不一樣，我們要面向未來，不能不改變。”她介紹說，“這套方案裡，有很多年輕人喜歡的IP概念、小餐飲輕消費概念等。把我們之前老套的很有儀式感的一些餐飲店都推翻了。”最終，由專門的團隊配合這個全新的方案進行招商。
陳軍認為，現代的商業競争，就是對消費者特别是年輕消費者認知的争奪，價格不是第一要素，“走心”才是根本。在他看來，老牌商業萬萬不可故步自封，讓優越感吞沒自己。[24]
王沅說：
随着80、90後已逐漸切換為主流消費人群，加上大城市疏解人口的政策背景，三四線城市逐漸展現出巨大消費潛力，近幾年的鄂武商也開始将發展重點逐漸傾向三四線城市，線下購物中心、超市或成為承載消費更新需求的主要管道。
走出武漢，布局三線城市，打造第二集團軍。繼十堰人商成功收購後，武商襄陽購物中心開業，武商量販超市也在那邊開業了，光超市在那邊都有二十多家，年銷售都是幾十億元。武商得到了當地政府的支援和歡迎，因為我們跟房地産開發商不一樣，在當地無論是拿地還是租賃，我們的稅在當地交、人在當地招，既解決了當地的就業，也為當地的經濟建設做了貢獻，同時更提升了它的城市功能，因為我們商業企業都是當地最高端、商品最全的購物中心。按照發展第二集團軍的戰略，我們在全省72個縣市全都布局了。
從具體項目上看，鄂武商投資在三四線城市的項目主要包括襄陽購物中心、十堰人商、仙桃購物中心和黃石購物中心等。經過培育期後，這些門店逐漸進入盈虧平衡轉折周期。
襄陽購物中心
黃石購物中心
公司年報顯示，2016年，鄂武商旗下的十堰人民商場有限公司年營收為14.13億元，淨利潤為0.46億元。黃石購物中心管理有限公司2016年營收為4.78億元，同比增長13.41%，營業利潤為0.11億元，淨利潤為0.11億元，同比增長3567.49%，不過，仙桃購物中心仍處在虧損階段。也有業内人士認為“鄂武商在實體店領域優勢明顯，但線上上管道布局還不是很強勢。”上述研究認為，如何發揮好線上線下互動，也是一個新課題。[25]
王沅回憶：
按照我們的五年發展規劃，集團計劃用兩至三年時間去覆寫三級縣市，探索一種新的模式：百貨+超市的模式。我們後來在老河口自建了一個項目，探索了超市+百貨的模式，因為在縣裡不可能開很大的店，一個縣就那麼多人，是以說隻能是全覆寫的，就是一個是生活必需的，一個是個性化消費的都能夠複制到的，包括娛樂這一塊。
“網際網路+”：2013年武商網正式上線，我們的指導思想是想把武商搬到線上去，打造一個24小時不打烊的購物中心，這個輻射就沒有邊界。武商還是在全國都是走在前面的，就是以機替人、人臉識别等現代技術去打造新零售業态。應用現代高科技的技術提高營運效力、管理水準、工作效率和勞動生産率，這在全國是走在最前面的。我們在2006年獲得了國家高新技術支援的項目，國家給了一定的資金支援，我們重點在打造供應鍊、優化供應鍊方面建設了一系列的平台。
改革開放40年，武商從不變不幹、變則大幹到更大勇氣變革、更高境界超越，一直在創新，一直在路上。
回首武商改革開放40年走過的曆程，王沅深有感觸和體會：
企業往往不是赢在起跑線，而是赢在轉折時期。武商的發展也不是一帆風順的，武商創造的很多個全國第一，實際上就是勇于走前人沒有走過的的路，是在不斷的探索求變的過程當中闖出自己的一條新路。
吳玉梅說：
實際我們武漢商業改革提前起步了，自1984年中國體制改革，“兩通突破”以後，我們就系統改革了，深層次内部改革了，叫作“一攬子改革”。這個改革首先是流通體制改革：首先是市委市政府高層決策，然後是管理改革同步進行，再後來是民生工程的重要商品蔬菜的改革，這就使傳統商業+現代商業的過渡上了台階。商業的流通體制改革就是改“三少一多”為“三多一少”：“三少一多”就是單一的流通管道、單一的所有制（國有的）、單一的經營方式和多環節的調撥配置設定（當時的環節配置設定是國家、省、市一級站、二級站、三級站這樣調撥，最後才能到零售）；“三多一少”的流通格局，就是多種經濟成分、多種流通管道、多種經營方式和少環節，即産、銷直接見面。這樣吸引了很多商業都到武漢來了，是以首先這是一個重大的改革。
其次，與其他城市不同的就是：市委市政府對商業的管理體制的改革是同步進行的，把當時商委的機構、财辦一商業局、二商業局合并，成立了武漢市商業管理委員會，其顯著特點就是由過去隻管國有商業到後來管全社會的商業。為了建立公平競争的法制環境，政府必須要有一個管理部門，武漢市商業管理委員這個新的機構就擔任了這個職能。我記得當時分管改革的是黎智同志，給了我們很多支援。
所謂“全社會的商業”，之前多年，我們隻管國有商業。後來要求政府簡政放權，當時叫“還權于企業”，轉變了職能。首先是跟企業割斷經濟聯系，一改過去一商業局、二商業局向下面的企業提這個金、提那個費的管理模式。再比如在人事權、财産權等職權方面，當時研究放權涉及了12個方面、44條，給企業極大地松了綁。
武漢市商業管理委員會做的這兩件事，在全國改革帶了頭，當時在全國引起轟動。一改過去的财辦一商業局、二商業局等全國都一樣的機構，我們成立了武漢市商業管理委員會，明确了商委的職責、任務，适應了商業流通體制改革的要求，這個應該說是全國的第一家。當時全國商界絡繹不絕到武漢來學習，報紙、電台不斷報道和采訪。随着改革的深入，全國包括京津滬、廣州都成立了商委，都是學我們的。
武漢的商業得益于改革，沒有改革，武漢的商業沒有今天，我們在全國沒有今天的地位。管改革的人做的頂層設計，提供了商業創新做貢獻的舞台。我們改革很辛苦，但确實也挺受益。如果不是改革，我們這些企業肯定都不見了。比如全國的競争起來後很多國有大企業都不見了，更談不上還能夠跟沃爾瑪、家樂福這些世界頂級的企業去競争，因為你坐不到一個闆凳上面去。像現在，還可以與世界頂級的企業同台共舞，這得益于武漢的改革進行得早。不僅僅因為武漢市的商業改革，更是因為武漢市波瀾壯闊的改革，沒有這個大背景，就沒有武漢商業改革的成功。
編撰人：張樂和
[19] 鄂武商告别劉江逾時代，同業競争問題待解[N].21世紀經濟報道，2017-06-15.
[20] 王沅，武商集團總經理、武漢商業總會會長。
[21] 本文中王沅所講述的内容均為其2018年6月15日口述。
[22] 樊炳清.鄂武商控股權之争的股東行為分析[J].理論月刊，2007（1）.
[23] 李德成主編.中國優秀企業家（2013—2014）[M].北京：企業管理出版社，2014：135-138.
[24] 《武漢本地商業龍頭武商集團換帥》，《湖北日報網》，2017年6月29日。http：//news.hexun.com/2017-06-29/189828286.html
[25]陳紅霞.鄂武商告别劉江逾時代，同業競争問題待解[N].21世紀經濟報道，2017-06-15.http：//www.sohu.com/a/148986069_115443.
本文來源：《武漢改革開放口述實錄（二）》，湖北人民出版社，2019
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