题记：武汉武商集团股份有限公司原名“友好商场”，是新中国成立后第一批兴建的综合大型商场，全国十大百货商场之一。1959年10月1日竣工开业。1967年更名为武汉商场。[1]1986年，武商在全国同行业中率先进行股份制改造。1992年，“鄂武商”在深交所上市，成为中国商业第一股。2006年4月，武商完成股权分置改革。通过几代武商人的共同努力，经历了股份制改造和规范化管理，武商从单体百货店发展成为以商贸为主体的多元化投资的大型商业集团，先后扩建、兴建武汉商场、武汉广场、世贸广场、量贩公司、亚贸广场等大型购物中心，与世界级别商业集团一起共舞，勇立潮头，在国际商业帝国的版图上展现了民族商业的力量，成为武汉人民的骄傲。公司经营业态由单一百货商场发展成购物中心、量贩超市两大主力业态。经营网点从武汉一地扩大到武汉、襄樊、鄂州、黄冈、沙市、咸宁、宜昌、十堰、黄石等城市。商业零售面积达到60万平方米。由武汉国际广场、武汉广场、世贸广场三大购物中心构成的武汉“摩尔”商业城，经营面积22万平方米，成为华中地区最大的购物中心。亚贸广场、建二商场、襄樊购物中心不断壮大，成为发展的生力军。武商量贩公司形成武汉、襄樊、宜昌“金三角”网络框架，连锁大卖场达到50家，成为中国连锁20强企业。武商集团被国家商务部列为重点培育的20家大型零售企业之一。公司先后荣获“全国五一劳动奖状”“全国思想政治工作先进单位”“全国诚信企业”“全国改革创新奖”等40多项荣誉，受到各级组织与广大消费者的厚爱。
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="4">03 华丽蝶变，百折千回克难奋进</h1>
图：刘江超
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2007年12月，刘江超从武汉商业体系最早一批创始人之一的王冬生手上接棒，担任鄂武商董事长，鄂武商也经历了长达十年的刘江超“时代”。
在中国商业企业的版图上，武汉企业所代表的商业体系在业内十分突出。武商联体系下辖三家商业类上市公司，除了鄂武商外，还包括武汉中商和中百集团，三者先后均进入了百货业和超市业态，但三企业一度均在全国商业企业的排名靠前，三者由此搭建的武汉商业体系形成极高的商业壁垒，让湖北成为其他商业企业难以“进攻”的市场。
鄂武商正是这个商业体系的领头羊，而在刘江超掌舵期间，鄂武商的企业规模和经营状况持续向好。根据公司年报，在2007年至2016年十年间，公司资产总额从42.56亿元涨至177.91亿元，涨幅为318.02%，营业收入从52.97亿元增至176.90亿元，增幅为233.96%，归属上市公司股东的净利润从1.56亿元增至9.92亿元，增幅为535.90%。
武汉国际广场是刘江超被业内最为认可的成绩之一。2007年，鄂武商将其打造成高端购物中心，按照“国际品牌本土化、本土品牌国际化”的经营战略，在刘江超掌舵期间，武汉国际广场成为全国为数不多的年销售额达到数十亿元、全国排名前十的单体百货店之一。
除了武汉国际广场外，鄂武商在湖北百货业的垄断性优势突出。截至2016年年底，鄂武商共拥有136万平方米核心商圈自有物业。其中百货120万方，超市16万方，百货业务下面涵盖国际广场、武商广场、世贸广场等10家百货零售实体，均位于武汉市核心交通便利地段，总面积达到147.39万平方米，鄂武商的百货、购物中心自有物业价值超过200亿元，截至6月14日收盘，其市值为137.5亿元，也就是说仅其自持物业价值就已远超其当前市值。打造摩尔城，使之成为华中第一高端购物中心。武汉广场集合国际一线奢侈品牌，大大提升了消费者购物体验。
不过，在这十年间，面对中百集团强势的超市业态的进攻，鄂武商的量贩业务的表现不如百货业务。公司财报显示，2007年鄂武商的量贩业务营收22.51亿元，到2016年其营收为58.21亿元，占总营收比重32.91%，十年间营收增长158.60%。对比百货业务，这一增幅相对较弱。
……
改革开放40年间，武商集团坚持改革变革，构筑了企业的一个发展腾飞的新的道路。董事长刘江超提出新武商“更大勇气变革，更大勇气超越”的战略思想，以及发展主业的战略战术，使得武商集团完成一系列蜕变。最为重要的就是资本运作有效完成。对十堰、襄樊等三线城市商场的并购，从而成为第一家走出武汉的商业企业，构筑了以武汉商业集团为龙头的商业王国版图。[19]
鄂武商
中商广场
中百广场
王沅[20]说：
武商第一个实现的蜕变就是立足主业。虽然在前期的发展当中武商也跟很多企业一样做过多元化，做过房地产，也做过餐饮，包括我们当时最早和香港合资做餐饮，等等，但是通过战略分析，通过对市场的调研，包括对未来的研判，明确了要心无旁骛，坚定不移立足主业发展，所以在后来的十几年当中，武商能够在主业这一块得到了很好的发展，这是一个蜕变。第二个就是坚持效益为先。因为在发展过程当中，大家都在争论到底是先做大还是先做强的问题，在武商也有过这种争论，到底是先想强还是先做大？通过不断的探索实践，最后我们确定了在做大的同时要以经济效益为先。所以在武商开店的过程当中，也是立足以效益为先导来开店，在这样的快速发展当中去发展武商。在立足主业，做大做强的战略决策下，武商进行资本运作，打响兼并战役并取得成绩。
武商的资本整合通过如下几步完成：
第一步
收购十堰人民商场（简称十堰人商）。武商收购十堰人商资金风险的防范方法：主要是分两期改造，第一期是老楼这一块，第二期是广电这一块。涉及资产评估手续，得到了当地政府的支持，这一块也成了武商的一个效益增长点，一年有十几亿元的销售，利润也很多，应该说是武商跨出武汉市的一个非常成功的案例，在业界应该也是非常成功的。
十堰人商过去是一个标准的百货业态，我们收购重建以后，把它改造为一个提档升级标准的购物中心的业态，这是顺应了整个消费需求的变化，包括与消费者不断升级的消费需求契合。武商第一次迈出了走出武汉市到外地兼并收购商业企业的步伐。
就像任何商业行为一样，这种跨区域的收购存在两大风险：
一是资金风险，因为完全是市场化运作。当时十堰人商已经改制，是由员工持股的，要完成收购就必须通过股份制公司制度规范化操作让员工出让股份给收购方，如果操作不到位，资金风险很大。另外十堰人商在武商收购前因为拿地扩建造成资金链断裂，武商进去后花费了不少时间和资金对这些问题资产进行清理。
二是管理和经营文化差异形成的阻力。如何克服这个阻力呢？我们基本上全部留用了他们的职工，一开始就是派两三个管理人员，后来就完全没有派人了。十堰人商的收购在武商的发展史上应该是浓墨重彩的一笔，在整个湖北省，同行业当中能够通过收购发展这么好，管理和文化对接成功是非常重要的原因。
第二步
回购百盛股权。武商和马来西亚百盛的合资始于1993年，是毛冬声董事长通过引进外资新的业态和管理理念，加速武商与国际接轨的大胆创新举措。量贩也是一个外来名，实际上就是一种仓储式的销售，因为当时百盛都是高货架，实行会员制、仓储式的销售模式。当时我们探索的是两块，一个是超市连锁，一个是与马来西亚合资的百盛量贩，就是以仓储的方式来探索连锁经营的一个发展进程。
随着经济形势的发展变化，尤其是中百仓储的崛起和发展，武商量贩业绩下滑，加上国内经济影响，促使百盛高层欲将武商百盛量贩的持股进行资产变现。通过几轮谈判，最后按原谈判评估的价值1亿多元，把它的股权全部收购回来了，现在百盛量贩的物业是我们武商占100%产权的资产，这个运作也是非常成功的。常青路处于城市中心，资产升值空间大，目前是武商量贩和居然之家在那里经营。合同到期了以后，这块地对武商未来的发展空间的意义就非常大了。
从领风气之先商业参股银行来看，2015年，武商参股湖北消费金融公司。在此之前，武商已投3亿元参股汉口银行。湖北银行搞的这个消费金融公司，也是国家对消费金融的一个探索。目前好像全国就20多家，当时湖北省消费金融公司在全国是第八家，国家对这块是作为试点的。消费金融公司主要是对个人消费这块进行一些运作，从资本层面上看相当于武商在金融这块有所涉足，这也可能是在武商发展史中的一个新的突破，同时在业界来说可能也是一个创新。参股消费金融对武商集团日后的发展意义巨大，成为其创造内生金融机制的启蒙课程。
另外，武商的租赁经营也是在这十几年当中开始的。为了加快武商的发展步伐，自建是一个方面，这毕竟是一个重资产的投入，但是租赁也是轻资产发展一个非常重要的方式。所以在2002年我们租赁了亚洲贸易广场（简称亚贸），这也是武商跨出江北拓展江南市场的第一步。然后又租赁了青山建二商场，这是在武汉市内的布局；我们在襄阳也租赁了一个襄阳购物中心。这是武商目前经营购物中心的三家租赁企业。这几家租赁商企为武商的发展增添了一个新的效益增长点。如亚贸经过了十几年发展，到2016年销售规模达到了10多亿元，利润达到了9000万元。这些成绩离开银行资金的支持是不可想象的。
第三步
国资品牌保卫战——银泰股权之争和武广租金案。武商的股权之争，银泰的股权之争，在中国的证券史上都是比较少见的，相关的新闻报道也比较多。银泰的股权之争一方面迫使我们把武商的发展做得更好，同时它确实又影响了武商的发展，分散了我们的发展精力。银泰的股权之争最后是市委市政府通过收购使国资公司成了第一大股东，才算为10年的股权之争画上了一个句号[21]。
当初武汉国资公司肩负政府之命，为鄂武商引进战略投资者银泰系，本以为有了对方不当第一大股东的承诺而万事大吉。殊不知，资本逐利的本性在民营企业身上表现得比国有企业要强烈得多，民营资本进入上市公司，绝不是助人为乐、扶贫济世，而是为了获取最大的利益。他们投入大笔资金于他们认为可以有很好赢得前景的上市公司后，由于经营层原因，而迟迟不能给他们实实在在的回报，那么他们的耐心是有限度的。此时，要么虚置一枪，炒一把小赚一笔，用脚投票逃之夭夭；要么放弃承诺，增持股份，从第一大股东手中争夺控制权，获取更大的利益。[22]
武广租金案也是一场国资品牌保卫战。王沅说：
改革开放前期，当时武广是跟香港德信合资的，这个企业是一个香港上市公司，合资10年以后德信倒闭了，把合资的股权卖给国内的SOGO，SOGO接手了以后，我们双方在为股权的事情打官司。因前期的合作合同是有先决条件的，要卖武广的股权首先应该是卖给武商，当武商放弃的时候才轮到第二家。武广的案子也是一个很长的故事，前后多少年打这个官司，一直打到省高院。租赁合同到期以后他不愿意退出，也是一直在打官司，打到去年（即2017年），才做了一个清算，这个过程也是很长的，是上十年。因为这个企业经营太好了，他一个人都不派出来，一年就可以拿到几千万的收入，所以谁都不想离开这个企业。我们是打了一场武商资金阻击战，保护了资本不被掠夺。
当其他商业企业纠结于商品价格和促销时，武商正在资本运作方面精耕细作。我们率先成为武汉市第一家混改的企业，就是混合所有制改革。我们完成了两个混改，一个是管理层持股，第二个是员工持股。目前管理层持股有一部分开放了，有一部分还在锁定期；员工持股还在锁定期里面，到2019年才能全面的上市。所以从这一块来说的话，武商应该也是在全国率先混改的一个企业，至少在武汉市肯定是第一家。
第四步：通过内生金融的“一卡通”激活消费者一揽子需求的资本运作。武商的内生金融应该是从2005年开始打造，我们建了一个一卡通的平台来满足消费需求，通过这种内生金融的运作，充分发挥资金的时间价值，取得了非常显著的成效，在全国也是走在前面的。一卡通在武商里面全流通，电影院、餐饮，只要是武商里面的门店都可以用。为什么我们后来是全国最早投资消费金融公司的，实际上就是通过这么多年对一卡通的探索结出的一个果实，刚好湖北银行也有这个想法，两家一拍即合，我们就参股了湖北银行的消费金融公司。做得最好的时候一年可能有五六十亿元。它对于支撑武商的快速发展做出了非常大的贡献。
世贸广场
亚贸广场
武商仙桃购物中心
刘江超在湖北商界驰骋奉献30余载，带领武商集团不断发展壮大，成为荆楚大地上发展最快的商业企业，武商集团是湖北省大型综合性商业企业集团，是国家商务部重点培育的全国大型商业企业之一。武汉国际广场、武汉广场、世贸广场、建二商场、亚贸广场、襄阳购物中心、十堰人民商场、武商仙桃购物中心和武商量贩公司成为武商集团主业发展的主力军，在核心商圈和区域市场上显示出较强经营优势和强势地位。刘江超加强结构调整与转型发展，坚定不移做大做强主业经营，主动放弃多元化发展。2008—2012年，武商经营面积从76万平方米成功扩大到153万平方米；经营门店数从59家迅速发展至115家；经营规模从115亿元一举跃上268亿元大关；经营效益从3.75亿元增长为7.31亿元；员工人均收入增幅达到90%以上，为社会新增就业岗位17000余个，上缴国家税收近5年累计29亿元，企业年销售规模占武汉市社会消费品零售总额的比重从6.22%提高为7.81%，增加1.59个百分点。
十年磨一剑，武商集团坚持效益型发展之路不动摇，成为全国79个商业上市公司中发展最快、盈利能力最强、最富上升潜力的商业企业之一。严格按照市场法则，在经营活动中引入末位淘汰机制。开展供应商和经营管理人员绩效考核。
武商集团科学提出了“优势品类规模化”的发展思路，通过找准每家企业的经营特色，最大限度地放大各自经营优势，发挥大兵团协同作战优势，瞄准做“中国奢侈品经营第一”“、中国化妆品经营第一”和“中国黄金珠宝零售第一”的“三个第一”的经营目标，立足企业发展战略全局观，为大商圈的协调发展让路。武汉国际广场以打造国际奢侈名品第一为目标，成功开启湖北武汉高端百货市场，100大国际奢侈名品首次进入湖北武汉市场，成为中国零售业档次最高、规模最大、功能最全和奢侈品最集中的经营高地；武汉广场在化妆品经营上独树一帜，连续13年获得中国单体商场效益第一，以全年35亿元销售规模稳稳盘踞全国主流百货第一方阵位置，2012年化妆品年销售突破5亿元，问鼎中国化妆品经营“新科状元”；世贸广场定位中国黄金珠宝零售第一的经营规划，在湖北零售界首开“黄金自营”先河，成功摸索了一套黄金自营的发展模式。3家单位扎堆经营，通过优势品类规模化彰显各自独有的经营特色，经营效益得到最大限度发挥。同时，亚贸广场、建二商场锁定区域市场，形成竞争优势。武商襄阳购物中心、武商十堰人民商场和武商仙桃购物中心成为省内二级城市百货标杆，捍卫武商在湖北商业市场上的龙头地位。量贩连锁事业担当流通主渠道角色，经营网点遍布武汉、襄阳、宜昌、鄂州、黄石、十堰、恩施等十几个地市，成为当地市场供应的主导。
在零售行业面临深度调整的时期，刘江超积极适应市场需求与消费结构变化，通过转变发展思路，加强结构调整与转型发展，通过放大经营优势，做大做强核心经营优势，通过创新营销举措，围绕消费需求做文章，培育新型消费热点，推出了“体验式消费”的服务及特色。在扩大内需，培育新型消费热点等方面取得成效，被国家商务部、湖北省作为典型代表向全国、全省推介学习，为整个行业的进步发展做了积极贡献。
在与外资商业企业同台竞争中，武商集团的发展速度大大快于同期进入湖北市场的沃尔玛、家乐福、新世界、大福源等外资企业的同时，武商“全国优秀企业家”“中国优秀企业家集团”的成绩更得到了省、市领导的肯定与赞誉。在湖北的商贸流通业中，武商集团的综合实力排名第1位，已经成为湖北武汉的一张名片。[23]
谈到转变发展思路，走出武汉国企改革与深耕区，王沅说：
对比其他全国性商业企业，这10年间的鄂武商虽未实现省外扩张，但其在三四线城市开始深耕，进一步放大鄂武商在湖北省内的优势。
2017年，54岁的老武商人陈军接棒刘江超成为武商广场现任董事长。他以军人一往无前的勇气，开始在武广进行大刀阔斧的改革，进行物业改造、调整品牌结构、服务升级优化、人事制度改革……带领武广突破了30亿元大关，重回中国百货第一梯队。
在下属眼里，陈军属于实干型，并且“眼界”挺高。“他一年有一半的时间在全国各地飞，很多时间在与一线的商业大佬切磋。” “他在全国零售男人圈（一线零售业大佬圈）里，研讨行业动态、探讨行业趋势、分析经营数据、思考武广还有哪些地方做得不足” “陈军上班从来不开车，他坐地铁，为的是多听听年轻人的想法”……
2017年武广的经营调整要拿方案，陈军找了刚进公司的5个“90后”大学生，让他们去上海考察，回来拿出一套“不受任何干扰”的方案。
一位参与前期提交方案的“70后”管理层看过后，不得不佩服。“‘90后’的想法和我们真的很不一样，我们要面向未来，不能不改变。”她介绍说，“这套方案里，有很多年轻人喜欢的IP概念、小餐饮轻消费概念等。把我们之前老套的很有仪式感的一些餐饮店都推翻了。”最终，由专门的团队配合这个全新的方案进行招商。
陈军认为，现代的商业竞争，就是对消费者特别是年轻消费者认知的争夺，价格不是第一要素，“走心”才是根本。在他看来，老牌商业万万不可故步自封，让优越感吞没自己。[24]
王沅说：
随着80、90后已逐渐切换为主流消费人群，加上大城市疏解人口的政策背景，三四线城市逐步展现出巨大消费潜力，近几年的鄂武商也开始将发展重点逐步倾向三四线城市，线下购物中心、超市或成为承载消费升级需求的主要渠道。
走出武汉，布局三线城市，打造第二集团军。继十堰人商成功收购后，武商襄阳购物中心开业，武商量贩超市也在那边开业了，光超市在那边都有二十多家，年销售都是几十亿元。武商得到了当地政府的支持和欢迎，因为我们跟房地产开发商不一样，在当地无论是拿地还是租赁，我们的税在当地交、人在当地招，既解决了当地的就业，也为当地的经济建设做了贡献，同时更提升了它的城市功能，因为我们商业企业都是当地最高端、商品最全的购物中心。按照发展第二集团军的战略，我们在全省72个县市全都布局了。
从具体项目上看，鄂武商投资在三四线城市的项目主要包括襄阳购物中心、十堰人商、仙桃购物中心和黄石购物中心等。经过培育期后，这些门店逐步进入盈亏平衡转折周期。
襄阳购物中心
黄石购物中心
公司年报显示，2016年，鄂武商旗下的十堰人民商场有限公司年营收为14.13亿元，净利润为0.46亿元。黄石购物中心管理有限公司2016年营收为4.78亿元，同比增长13.41%，营业利润为0.11亿元，净利润为0.11亿元，同比增长3567.49%，不过，仙桃购物中心仍处在亏损阶段。也有业内人士认为“鄂武商在实体店领域优势明显，但在线上渠道布局还不是很强势。”上述研究认为，如何发挥好线上线下互动，也是一个新课题。[25]
王沅回忆：
按照我们的五年发展规划，集团计划用两至三年时间去覆盖三级县市，探索一种新的模式：百货+超市的模式。我们后来在老河口自建了一个项目，探索了超市+百货的模式，因为在县里不可能开很大的店，一个县就那么多人，所以说只能是全覆盖的，就是一个是生活必需的，一个是个性化消费的都能够复制到的，包括娱乐这一块。
“互联网+”：2013年武商网正式上线，我们的指导思想是想把武商搬到线上去，打造一个24小时不打烊的购物中心，这个辐射就没有边界。武商还是在全国都是走在前面的，就是以机替人、人脸识别等现代技术去打造新零售业态。应用现代高科技的技术提高运营效力、管理水平、工作效率和劳动生产率，这在全国是走在最前面的。我们在2006年获得了国家高新技术支持的项目，国家给了一定的资金支持，我们重点在打造供应链、优化供应链方面建设了一系列的平台。
改革开放40年，武商从不变不干、变则大干到更大勇气变革、更高境界超越，一直在创新，一直在路上。
回首武商改革开放40年走过的历程，王沅深有感触和体会：
企业往往不是赢在起跑线，而是赢在转折时期。武商的发展也不是一帆风顺的，武商创造的很多个全国第一，实际上就是勇于走前人没有走过的的路，是在不断的探索求变的过程当中闯出自己的一条新路。
吴玉梅说：
实际我们武汉商业改革提前起步了，自1984年中国体制改革，“两通突破”以后，我们就系统改革了，深层次内部改革了，叫作“一揽子改革”。这个改革首先是流通体制改革：首先是市委市政府高层决策，然后是管理改革同步进行，再后来是民生工程的重要商品蔬菜的改革，这就使传统商业+现代商业的过渡上了台阶。商业的流通体制改革就是改“三少一多”为“三多一少”：“三少一多”就是单一的流通渠道、单一的所有制（国有的）、单一的经营方式和多环节的调拨分配（当时的环节分配是国家、省、市一级站、二级站、三级站这样调拨，最后才能到零售）；“三多一少”的流通格局，就是多种经济成分、多种流通渠道、多种经营方式和少环节，即产、销直接见面。这样吸引了很多商业都到武汉来了，所以首先这是一个重大的改革。
其次，与其他城市不同的就是：市委市政府对商业的管理体制的改革是同步进行的，把当时商委的机构、财办一商业局、二商业局合并，成立了武汉市商业管理委员会，其显著特点就是由过去只管国有商业到后来管全社会的商业。为了建立公平竞争的法制环境，政府必须要有一个管理部门，武汉市商业管理委员这个新的机构就担任了这个职能。我记得当时分管改革的是黎智同志，给了我们很多支持。
所谓“全社会的商业”，之前多年，我们只管国有商业。后来要求政府简政放权，当时叫“还权于企业”，转变了职能。首先是跟企业割断经济联系，一改过去一商业局、二商业局向下面的企业提这个金、提那个费的管理模式。再比如在人事权、财产权等职权方面，当时研究放权涉及了12个方面、44条，给企业极大地松了绑。
武汉市商业管理委员会做的这两件事，在全国改革带了头，当时在全国引起轰动。一改过去的财办一商业局、二商业局等全国都一样的机构，我们成立了武汉市商业管理委员会，明确了商委的职责、任务，适应了商业流通体制改革的要求，这个应该说是全国的第一家。当时全国商界络绎不绝到武汉来学习，报纸、电台不断报道和采访。随着改革的深入，全国包括京津沪、广州都成立了商委，都是学我们的。
武汉的商业得益于改革，没有改革，武汉的商业没有今天，我们在全国没有今天的地位。管改革的人做的顶层设计，提供了商业创新做贡献的舞台。我们改革很辛苦，但确实也挺受益。如果不是改革，我们这些企业肯定都不见了。比如全国的竞争起来后很多国有大企业都不见了，更谈不上还能够跟沃尔玛、家乐福这些世界顶级的企业去竞争，因为你坐不到一个板凳上面去。像现在，还可以与世界顶级的企业同台共舞，这得益于武汉的改革进行得早。不仅仅因为武汉市的商业改革，更是因为武汉市波澜壮阔的改革，没有这个大背景，就没有武汉商业改革的成功。
编撰人：张乐和
[19] 鄂武商告别刘江超时代，同业竞争问题待解[N].21世纪经济报道，2017-06-15.
[20] 王沅，武商集团总经理、武汉商业总会会长。
[21] 本文中王沅所讲述的内容均为其2018年6月15日口述。
[22] 樊炳清.鄂武商控股权之争的股东行为分析[J].理论月刊，2007（1）.
[23] 李德成主编.中国优秀企业家（2013—2014）[M].北京：企业管理出版社，2014：135-138.
[24] 《武汉本地商业龙头武商集团换帅》，《湖北日报网》，2017年6月29日。http：//news.hexun.com/2017-06-29/189828286.html
[25]陈红霞.鄂武商告别刘江超时代，同业竞争问题待解[N].21世纪经济报道，2017-06-15.http：//www.sohu.com/a/148986069_115443.
本文来源：《武汉改革开放口述实录（二）》，湖北人民出版社，2019
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