本文作者|李文妙青
發展的根本事業是人才，企業人才的培養普遍滞後于網際網路時代發展的需要，傳統的模式和方法無法滿足企業對創新型人才的渴求，尤其是内部創業企業家的缺乏。混合秩序的思想被應用到企業的實際戰鬥中，首先展現在組織上建構了一個以項目為導向的平台，以小團隊化的工作方式，在完成創新任務和挑戰目标的同時，培養出一批敢于冒險、管理、有經驗的上司。本文将全面、系統地介紹一種快速培養人才的新方法："鴨子模型"。這種模式就是簡單地在企業内部發起和設定各種項目，讓員工在職能工作的同時，作為項目經理或參與項目工作，通過橫向團隊的方式完成項目設定的目标，以改度，增強能力，實作人才快速發展的目标。
"菜鳥"不是傳說
LM集團是一家集研發、制造、銷售為一體的電子行業集團，由IT（資訊技術）解決方案、無線網絡、半導體和LCD（LIQUID）業務部門共包括六個事業部，産品涉及辦公電器、手機、半導體和軟體等領域，産品銷往國内外市場， 全球擁有60多家控股子公司和辦事處，員工45，000人，其中碩士及以上學曆3，000人。2013年銷售收入達560億元人民币。近年來，集團發展迅速，産品更替、市場表現優異，但行業競争激烈，技術突破創新，網際網路技術的發展對企業影響很大。LM集團自2008年以來一直實施全面的項目管理，并在集團内部建立了多項目管理體系，以充分開放和共享集團内部的資源。通過橫向項目實施，打破部門和業務部門的界限，快速形成資源聚合，完成公司戰略配置設定的主要任務和創新目标，以獲得更靈活的産品開發優勢和更多的創新技術，在市場競争中保持領先地位。
2009年，這位23歲的年輕人從電子工程專業大學畢業，作為公司校園招聘的800名大學生之一，加入LM集團電子制造公司品質部門，擔任線上品質工程師。進入公司後不久，小墨和其他799名應屆畢業生一樣，參加了教育訓練，了解業務流程，被配置設定到一線崗位做最基本的工作，過着生産線員工的生活。有時候輪班工作很辛苦，連續忙個夜班的小莫經常下班，不跟同僚多說話一句話就鑽進自己的宿舍。作為一個内向的新人，小墨在部門裡經常被忽視，主管唯一記得的就是他喜歡鑽喇叭尖，在工作中幾次他的反應是"慢半拍"，也常常因為堅持要仔細檢查，确認中間産品檢驗報告後再釋出而顯得固執僵硬， 讓團隊有點害怕和他搭檔。
有一次，他不得不在周五上班前交周報，其他人都上交了，隻有他沒有，因為他發現表中的一些測試資料不準确，有的沒有經過二次檢查，在資訊系統中無法交叉确認。一般來說這種情況可以先上交，再檢查生産過程有問題還是資訊系統問題，但他不同意，必須先找出問題所在，這樣就延誤了報告的送出時間，影響了品質部在周一的工作會議上經理的報告，小默的主管李剛也受到了經理的批評， 李剛對此很生氣。作為公司的S産品生産二線品質總監，李剛負責整條生産線的品質，經常接到技術和生産部門的投訴，工藝過程中的闆材問題都打在品質部門。是以他的人生哲學是讓一切都按計劃進行，而不是更進一步。李剛每年都要負責新大學生的培養，最頭疼的是，這些新來的孩子不知道天色濃密，看到有什麼問題，總是問為什麼，而他們對他們的要求其實很簡單，能掌握現有的标準流程，不要通過各種好奇心為自己找東西。對于小默這樣的情況，他已經看了很多，讓這樣一個毛茸茸的男孩知道在這裡工作的規則！于是他找到了蕭墨，非常嚴厲地訓斥了他，并警告蕭墨趕緊交上報告，沒想到蕭墨居然不同意。李剛決定打小默，讓他知道受歡迎的代價。
李剛趁着早會的機，當着全體同仁的面，用一種高亢的八位一聲大聲說道："你知道嗎，你現在是菜鳥，你知道嗎？！你還不夠好。你老老實實地按照流程和标準操作規程（Operation Standard Procedure，或SOP）來做你應該做的事，别的沒什麼好，異想天開，給我亂七八糟！你給我一個很好的回憶，不要日以繼夜想當馬雲和馬華騰，老實實地做手頭上的事情，傳說是需要人才的，你有嗎？！無論承得眼含熱淚，暗中下定決心：我一定要做出突出的成就，才能讓它們長得好看。因為李剛對他的批評，從此對他的"菜鳥"綽号傳開了，說"菜鳥"大家都知道指的是Morphy。
一年後，小墨在公司新上市、非常受歡迎的F産品在生産過程中發現了一個工藝缺陷，這導緻産品率較公司其他成熟産品出現不良率，但由于市場需求旺盛，訂單滿，産能飽和，公司批量生産的這一缺陷并不明顯。但他覺得不應該，尤其是在公司參加了六西格瑪和精益生産教育訓練之後，他更關心的是産品的品質和成本。由于整個生産經營過程對行業和企業都不是很熟悉，而且他覺得利害關系很高，立刻向李剛反映出情況。但李剛對小默的報道很不屑一顧，他對小默說："别大驚小怪，這不是什麼大問題，這個不良産品率是合理的，可控的，行業一般都是這種情況，是可以接受的。"聽李剛的話，小默覺得很難以了解，滿腦子都認為自己能在工作中發現問題，應該受到老闆的表揚，沒想到會摸到一個鼻子灰白。
雖然在李剛那碰壁了，但接下來的幾天，工藝缺陷的問題一直揮之不去的小墨腦海裡，他以為李剛在新公司的時候是憤世嫉俗的，讓小墨内心固執的小宇宙爆發出來，他想把這個問題想來吧。于是他又找到了李剛，說："請把問題報告給他，如果你不同意，我會直接給經理打電話。"李剛想：這小子要倒車了！"如果這樣讓經理知道，那肯定會這個不知名的厚家夥罵狗流血的頭。是以李剛說："我不想幫你傳遞這個詞，我們去找經理吧。"
于經理在公司由總經理的重量。從名校畢業後，在美國常春藤大學獲得碩士學位，進入公司8年，在行業内率先引進六西格瑪公司，是業内知名的小品質專家，也是小莫心非常受人尊敬的上司。在聽完小默的報道後，他說："這個行業就是這種情況，而我們F産品中間體是行業率極高的行業領軍企業，剛剛派出了一批資深高管和專家來學習，我們公司一直是行業的标杆。"
蕭墨沒想到會得到偶像的支援，但他不願意。他不明白為什麼這麼明顯的問題沒有引起足夠的重視，為什麼大家都習慣了，沒有解決。雖然不是好詞，但很擅長資料分析，是以他花了3個晚上，每天直到3點.m.，在生産資料之前進行梳理和統計，并建立一個簡單的分析模型，通過計算，他認為如果改進流程和裝置，問題就可以解決。在此基礎上他計算出一個賬目，不知不覺中，一個驚慌失措，積累了更多，這個缺陷給公司每年虧損至少150萬美元。在自己研究結果的鼓舞下，莫某第二天一大早來到經理辦公室等候，經理第一次出現時就拿出了20多頁的報告，說："這個工藝缺陷每年給公司造成150萬美元的損失，我們隻需要50萬元來改進工藝和裝置來解決它。"經理沒想到小默居然已經搞清楚了這個問題，他拿起報告仔細看了看。
猶豫了兩天，餘決定向總經理彙報。在聽完經理的報告後，總經理立即召集了幾位相關副總裁和部門經理開會讨論，大家都在研究小默的報告，一緻認為原來的問題不是問題現在看來是問題，必須盡快解決。總經理責成負責生産過程的王總進行協調，由品質部、生産部、技術部、裝置部提出解決方案，經理負責在一周内送出工藝品質缺陷的研究和解決報告。
在從總經理辦公室回來的路上，餘經理忍不住對自己說："沒想到這麼小的工藝缺陷造成這麼大的成本損失，卻讓一個叫'菜鳥'的主管新人發現，我這個行業品質專家已經做了很多年之後的經理居然開始思考保守了， 看來我想改變小默的看法。于是他撥通了小默的手機："莫，你提出的問題我已經向總經理彙報了，得到了他的肯定和支援，看來你是對的。你們已經發現了這個問題的重要性和緊迫性，很好地提出了這個問題，現在我們必須解決它。你是問題發現者，我給你3天的時間來完善最後的報告，看看你的建議是否可行。"
小墨接到經理的電話時非常興奮，第一次覺得自己很有用，是以他立即開始行動。研究發現，沒有資料表明同行業的企業能夠解決這個問題，相反，行業确實有一個共同的問題，但由于規模和産能的差異，導緻不同的品質損失。而且電子行業的生産過程資料相對保密，無法獲得具體資料。
在進一步分析和思考如何解決這個問題後，小默提出了一個計劃，向經理彙報，在經理非常支援的情況下，建議送出一份提案。"這是我們部門無法解決的系統性問題，我們沒有如此全面的技術能力，它需要多學科，多部門，需要通過項目團隊來解決，"他說。您撰寫提案并向公司申請項目。小墨送出了這份提案，在于經理和王将軍的支援，在項目辦公室申請的項目、項目辦公室組織專家評審，認為小墨的項目具有創新性，可以顯著降低成本，如果成功也可以複制到其他産品上，可以為公司創造可觀的經濟效益，是以該項目被準許為公司A級項目， 任命小默為項目經理，授權組建團隊，送出項目預算和進度。肖墨在王某項目辦公室的幫助下，邀請了公司技術、裝置、軟體、品質、生産、研發等專業人才，組成了7人項目團隊，預算300萬元，項目工期1年。項目辦公室認為，他進入公司隻有1年的時間，經驗、人脈和職位在公司都不足以推廣這個項目，是以推薦了技術部進階工程師張工作為項目顧問，并建議生産技術總監王将軍擔任導師，在技術上由張工負責指導， 在行政權力上由王總給予資源保護，由項目辦公室負責項目管理教育訓練，項目管理工具、方法和團隊管理給予指導。
總經理在項目項目會議上長期關注副總經理兼品質部經理、生産部經理、技術部張經理說："我們都想打破思維的慣性，不要把一切都當成正确的事去做，所有的問題背後都可能是我們的創新機會，這個項目，如果我們提前兩年提出， 可以降低F産品的成本1%！這将使我們的成本每年減少1000萬元人民币。你一直對此視而不見，你的新同僚應該提醒我們所有人。這件事背後的問題值得你們幾個人思考。同時，他鼓勵Mo："到目前為止，你是公司中最年輕、最不合格的項目經理。他們說你是一個"菜鳥"，我覺得很好，你想成為一個"菜鳥"鬥士，我們隻需要你這隻新生的小牛不怕老虎的"菜鳥"精神，打破固有的思維和過程的框框，這個創新項目為公司創造真正的價值成果。"
小墨給項目團隊起了個名字叫"菜鳥傳奇"，開始運作這個項目。他召集了第一次項目會議并集思廣益，每個人都很興奮，因為這是行業中的老問題，如果項目團隊中的七個人與顧問合作解決它，這對行業來說将是一件大事，這将是具有挑戰性的。他們集思廣益，考慮了各種場景，然後使用排除方法嘗試了每個可能的過程。輸了五次後，小默有些沮喪，把自己留在了實驗室裡。王導師總是敏銳地意識到自己的情緒，并主動找到他，他說："這個探索性項目遇到困難是正常的，愛迪生發明的燈泡在一年進行了6000多次實驗。難道沒有其他你沒有嘗試過的選項嗎？如果預算不足以增加，公司會支援您，因為在項目期間遇到意外情況是正常的。而你剛入公司1年，經驗不足，就要充分發揮其他項目成員的作用，他們經驗豐富，你應該想辦法調動他們的熱情。"
王某的話引起了小默的反思，這麼久以來，他一直忙于做實驗，仿佛對其他項目成員和項目管理的關注很少。回來後，小默改變了實驗的方法，他意識到，由于他不善于溝通和激勵，并沒有真正發揮團隊的作用，特别是在項目團隊技術部負責人趙工的經驗和能力沒有得到啟發。趙工很強，他先後獲得了公司的"技術創新項目一等獎"，并一直深入研究這一缺陷，有一定的知識和經驗積累。想了想，小默很興奮，立即行動起來，他找到了兆工，對趙工誠懇地說："我們希望這個項目成功，沒有你不可能。雖然我是項目經理，但你是我的老師。趙工對小墨的誠意非常滿意，他對小墨說："我們之前有五次失敗，我不認為是失敗，因為我們證明了那五條路行不通，隻要我們繼續努力，我相信我們能找到可行的路線。"
肖墨帶領"菜鳥傳奇"團隊加盟相關部門繼續實驗。到了9日，終于有了行之有效的工藝方法，他們朝着這個方向走去，一遍又一遍地證明，在第12次實驗中，完全成功了，按照新的路線，産品的合格率從99.2%提高到99.8%，而沒有增加成本。團隊的每一位成員都興奮不已，淩晨3點.m，每個人都去附近的燒烤慶祝，每個人都喝醉了。自項目啟動以來，已經過去了整整一年。
小默的項目經過項目組織的專家評審，完成驗收後，立即用于大規模生産工藝改進，同時進行裝置更新、工藝優化。經過3個月按照新改進工藝的批量生産，産品達到了99.85%的設定合格率目标。據估計，根據2012年一年的産量，該公司每年可以節省180萬美元，Wang建議送出專利并以他們的團隊命名。小墨的項目被評為集團"年度優秀項目獎"，年底公司申報當地市科技進步二等獎，小墨被評為"年度十佳項目經理"，并被公司授予中國項目管理協會"中國百強優秀項目經理"稱号。
年底，小默的綜合績效考核結果為A。公司在年終表彰大會上獎勵小墨一輛價值10萬元的汽車，并号召全體員工向"新秀傳奇"團隊學習，希望公司能出現更多的團隊傳奇。項目辦公室建議小墨參加國際項目管理協會（IPMA）B級認證并通過。2013年，曉墨被LM集團委派到R公司海外深造，實習1年。在R公司，著名的技術權威Harris先生參與了一個世界一流的技術創新項目，該項目取得了成功，小墨的技術和學習技能得到了迅速提高，并在行業内有影響力的期刊上發表了一篇文章。
回到中國後，人力資源中心在人才盤點中對小默的職業規劃，他被納入創新與上司力複合型人才培養計劃，半年後晉升為LM集團半導體事業部技術中心副總經理，上司集團技術中心6個重大項目，其中3個A級新産品開發項目， 3.B級工藝創新項目，成為事業部總經理技術中心接班人，跻身高潛力人才名單。那一年，28歲的他成為同期進入公司的同僚中成長最快的，他的經曆被記錄下來，每年新生進入公司時都會告訴他，以激勵所有新人。
新産品項目開發的過程，成為小默自身創新能力和管理能力同步開發的過程。這些進階别項目成員的個人技能和經驗的互補性，以及項目本身的協同作用，促進了參與者之間的知識轉移和吸收，促進了團隊反思和多元資訊交流與碰撞;協調利益相關者，滿足客戶需求，能夠超越本地職能，從公司的整體角度看待問題，鍛煉他們在進階管理職位上的競争能力。
LM集團為了迎接網際網路時代在技術和産品創新方面的挑戰，同時也為了留住創意人才，推出了内部創新機制，稱為"創業夥伴計劃"，為員工創造自由想象、自我管理、自我驅動的生态氛圍，同時嚴格的項目流程稽核、資料分析，確定項目的資源配置和優勝劣汰。員工的創意經過項目委員會稽核後，在其母公司設立子公司，由項目經理擔任子公司總經理，關鍵員工投入項目後享受成功後的紅利。小默抓住這個機會，将一直在做實驗但具有一定風險的新産品創意送出給項目報告，組建團隊，通過項目委稽核，個人投資進入20%，骨幹團隊12人共同出資，持有20%的股份，公司出資60%， 成立子公司并擔任總經理，熱情進軍新業務。"公司的這種内部創業機制激勵着我和我的許多小夥伴進行創新，而不是支付紅利，以實作我們的夢想，并在這個開放的生态系統中創造更大的價值，"他說。"
小默，一個有進取心的"職場菜鳥"，通過成功多項重大項目，取得了豐碩的成果，進而進入内部創業的新事業，開始了新的裡程，成就了新秀傳奇。
生意就像鴨子在湖上劃船，收入、利潤和規模都是水面上可見的部分，鴨子身體的光滑度和運動速度完全取決于水面以下看不見的小鴨子。鴨子是企業管理的動力，是企業穩定增長的能力。著名管理大師加裡·哈默爾（Gary Hamel）曾經說過："什麼是企業？它不是一個項目組合，它不是一個服務組合，它是組織能力的組合。這種組織能力在本質上決定了企業與企業的差別，從根本上決定了企業與企業的優缺點。"
随着移動網際網路時代的到來，強大的組織能力從何而來，組織能力在确定性時代尚未适應，靈活、高效、開放、自組織的團隊由混合秩序的組織形式組成，以提供組織能力，以不确定性對抗不确定性。金字塔組織要獲得未來競争的優勢，就必須不斷進行轉型更新、變革與重建，通過組織突變來适應目前的商業環境和技術更新，緩慢改進，逐漸進化跟不上世界的變化，需要克服通過組織變革帶來的因組織分工和等級制度而帶來的組織變革。 缺點，使他們更加扁平化和抗脆弱，用更靈活的小團隊工作模式來應對網際網路和新技術的影響，将項目組的工作方法引入企業，與層次結構結構相結合，形成混合順序的項目組織，是目前企業轉型和重組中非常成功的實踐成果。
我們把企業通過項目管理形成的扁平化、矩陣式的組織結構稱為項目組織。項目組織提供的突破性能力對企業起着兩個非常重要的作用，一是使企業通過大量項目的營運，快速高效地實作業務目标和戰略任務，二是通過項目的實際運作，為企業培養複雜的人才和内部創業者。我們把通過項目實踐培養人才的模式稱為"鴨子模式"。
投射的組織結構是垂直職能部門之間的橫向連接配接團隊組織，将員工從各個部門的孤島中解放出來，形成幾個新的組織有機體，形成網狀結構，很像鴨子的鼻涕蟲，這被命名為小鴨圖案的第一含義;第二個含義是，這種人才培養模式由功能性工作項目、超級HR功能服務包和成長加速器三大支柱組成，這種結構也與小鴨的造型非常相似;激發員工社群的智慧，在突破中創新。自組織的小團隊使員工保持創造力，為培養人才提供全面的空氣，土壤，環境群組織支援。
我們在這裡談論的投射組織的力量來源是三重的。一、員工成長的動力：傳統組織很難讓人才快速脫穎而出，而項目組織提供了人才發展的平台，項目組織經過教育訓練後，人才不斷導入到職能組織中;二、團隊學習和創新動力：以項目為導向的組織有利于形成學習型組織，有利于知識的總結和整合，有利于促進組織職能工作品質和技術創新;三、企業改進更新的動機：項目的目的是優化流程、提高效率、消除不必要的浪費等，當項目成果轉化為日常工作時，職能組織的運作效率就會得到提高。
鴨子要向前移動，需要依靠防水阻力來克服，後劃水為身體提供向前的力量，就像船的槳一樣;而人才的發展在企業中，與這個真理非常相似：組織或企業為員工提供挑戰、困難、阻力的工作，員工通過不斷克服這些挑戰和阻力，實作充分成長，成為企業需要的創新型人才和内部企業家。
鴨鴨模式培養的人才，是能夠突破阻力、成長的人才，也是企業解決問題最需要的人才。他們自我驅動，有高成就取向，既懂技術又懂管理，有高智商和高情商，敢于面對問題，綜合分析問題，高效解決問題，能帶領跨職能團隊将創新理念轉化為真正的産品。這種捉鴨式的人才，是現代企業最需要的，也是網際網路時代最需要的創新型人才。
雞原本也是蛞蝓，但在陸地上太舒服了，蛞蝓慢慢降解掉了。鴨子保持了這一優勢特征，陸地和水域通道，也因為蛞蝓，鴨子的活動空間比雞寬得多，要知道地球表面70%被水域覆寫，這就像企業中兩種不同性質的關鍵活動——功能和項目，功能工作相當于陸地， 是固定的、靜态的、重複性的工作;大多數企業忽視了這兩種不同的工作性質，而采取單一的固定管理方法，使員工在企業中隻能在陸地上行走，不能在江海中自由遊動，一次性任務的改變，無所事事。
企業通過項目為員工設定阻力，讓員工盡最大努力克服阻力，完成任務實作自我突破成長，這種培養人才的方式需要在企業中運作很多項目，這些項目從何而來？這些項目的源頭就是我們将在下一節中介紹的一種新的管理方法，通過這種方法，企業中的大量工作可以轉化為一個項目，進而在傳統職能組織管理大量項目的同時，通過項目實作企業的戰略目标和年度關鍵任務的同時， 讓企業員工突破人才。這些項目的規劃、設立、評估、驗收和獎勵，構成了企業的項目管理。在這個過程中，企業也從傳統的金字塔型項目組織向扁平矩陣式組織轉變，這種變革對于企業追求轉型更新的組織與人才的培養具有雙重參考價值。要了解小鴨人才的培養模式，首先要了解項目組織，而要了解項目組織，必須從企業的項目管理入手。
内部裂變項目
1945年，在觀察了通用汽車之後，管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）完成了公司的概念，首次提出了三權分立和權力轉移。在他看來，權力下放創造了許多小團體，使員工對自己的貢獻感到重要，進而引入了"負責任的勞工"的概念，可以為年輕管理者提供成長空間，并有機會在不威脅公司未來的情況下從錯誤中吸取教訓。他認為，這些小團體是成長中員工的農場。
創新大師湯姆·彼得斯（Tom Peters）認為，擊敗大型官僚組織應該将組織分解為"充滿活力的機關"，讓員工能夠管理自己并促進個人成長。他建議，每個任務都可以轉化為一個特定的項目，組織必須允許個人自己決定他們在特定項目中扮演什麼角色，而不是要求個人執行公司配置設定的工作。隻有以項目為導向，企業才能保持持續創新。
根據組織變革大師沃倫·G·本尼斯（Warren G. Bennis）的說法，現代組織是将聯盟，組合，網絡，矩陣，子產品，臨時系統，項目團隊，跨職能團隊和工作組結合在一起的混合體。過去盛行的自上而下的上司，以及英雄上司組織的方式，已經失去了效力。新上司人不是依靠權威，而是用影響力做事，使用說服力，溝通，而不是權力。
戰略大師加裡·哈默爾（Gary Hamel）指出，公司要繼續創新，他們需要效仿蜂窩革命（cellular Revolution），它将組織分成小組，形成一種資本用途，允許員工從公司競标資金，并允許他們在他們感到興奮的領域工作。
項目管理的思想源于上述大師的管理理念，最早的商業實踐出現在法國雷諾公司，美國IBM公司（美國國際商業機器公司），日本京瓷公司，日本大發汽車公司，夏普東芝公司和中國天士利制藥集團公司。但在IBM，項目管理被視為一種工具，更多地用于産品開發和創新活動。京瓷日本已經将團隊合作和扁平化的理念轉變為集團的商業模式，即阿米巴模式，這本質上是等級制度的改進，并沒有形成真正組織變革的理論體系。日本大發汽車公司（Daifa Motor Co.）将該項目作為創新和人才發展的工具。要創造新産品，他們往往會組成一個小項目團隊，我們稱之為日式項目管理，其特點是項目組長有權使用人權，可以選擇企業中的任何員工加入小團隊，員工有權進行評估。團隊不超過30人，每個人都像CEO一樣，由導師教育訓練，成員在團隊中成長。團隊解散後，這些人被配置設定到企業的關鍵崗位，扮演更重要的角色，然後在這些崗位上輪換。在這個過程中，分享和交流經驗，提高組織的知識品質，加速個人成長。這是日本管理專家野田幸雄（Yukio Noda）定義的分布式學徒制。
夏普和東芝在這方面也實踐并取得了很多成就。在原來的部門之外，夏普還增加了一個緊急重大項目處理部門，專門負責研究和解決臨時關鍵業務，并賦予該部門相當大的特權，以提高緊急處理的靈活性和及時性。該計劃的成員可以佩戴獨家公司董事的金徽章。結果，項目團隊被給予"緊密項目"團隊的否定。團隊成員主要從公司相關部門内部挑選，并接受集中教育訓練。項目團隊通常需要在1~2年内完成關鍵産品或關鍵技術的研發、應用和上市。項目團隊開發的産品創意經過各業務單元的實踐測試後，可以投入批量生産。項目負責人是從企業内的任何部門選拔調來的，項目團隊成員比較固定，在項目推進過程中具有與總監相同的地位，可以佩戴金牌。
野田先生總結了夏普和東芝的做法，他認為公司需要建立一個反應迅速、相對獨立和高效的組織機制，将現有的等級組織（以高效排程為主要目的）與項目型組織（以知識創造為主要目的）相結合，充分發揮雙方的組織優勢。例如，在實踐中，您可以專注于圍繞項目團隊的工作網絡建立知識，同時促進在分層組織中将結果轉換為實際産品。企業應充分發揮兩個組織結構的優勢，使互相促進，互相促進。
雖然項目管理的實踐在中國、美國和日本等國家正在同時進行，但作為系統化的管理理念和完整的管理理論被中國企業家正式提出、準确定義和充分闡述，他是本書的第一作者，天士利藥業集團前總經理李文， 在總結天世立2002年在中國（第一屆）項目管理國際研讨會上以論文形式成功開展項目管理實踐後。兩年後，在布達佩斯舉行的第18屆國際項目管理協會全球項目管理會議被翻譯成英文"項目管理"，進而正式誕生了企業項目管理的概念及其理論方法。這一成就得到了國際項目管理界的認可和肯定，并于2006年獲得國際項目管理協會銀質獎章，當時金質獎章被授予神舟六号航天器項目。
為了通過企業内部的項目培養一大批内部創新人才和内部創業者，首先要通過自上而下和自下而上的方式，将公司的戰略行動和跨部門協同任務裂變成項目，我們稱之為"裂變項目"方式進行項目管理。項目管理是将目标明确、預算和進度要求一次性企業的複雜任務與原流程工作分開，組織跨職能團隊，根據項目技術和方法進行科學管理，使目标比傳統方式更好、更快地實作。在企業内部，項目管理理念和方法不再是管理項目本身，而是上升到企業組織轉型更新的營運模式。
項目管理的概念不僅用于項目驅動的組織，還用于許多傳統的分層非項目驅動型企業。項目管理不僅系統地管理企業中的傳統項目，如建立、改建、擴建、新産品開發、裝置引進和技術更新等，而且首次突破深入到日常功能工作中，将傳統的功能化、一次性工作轉化為一個項目，進行綜合管理。
項目管理的核心是"化學化"，這也是與傳統項目管理的本質差別。"化工"由三個含義組成：一是轉型、改造，将傳統的流程式工作方式轉變為以項目為基礎的工作模式;二是整合為一體，零化成整體，即分散、孤立的"任務"、"臨時工作"、"項目"、"短期合作"、"一次性項目"、"重大活動"等，統一成一個項目，整合成共享平台，用系統的項目管理工具和流程進行項目， 規劃、預算、過程控制、結果評估;也就是說，将企業原有的部分業務或創新業務分離成一個單獨的項目，通過項目完成企業内部的創新教育訓練，形成企業内部創業的孵化器。
在原總經理的上司下，天士力藥業集團自2000年以來一直開展項目管理實踐，建立了項目管理的标準和體系，在實作企業戰略部署、關鍵技術突破和複合型人才培養方面積累了豐富的經驗和令人矚目的成就。他們将企業的戰略，營運和管理活動轉化為項目，根據項目的性質和創新程度，将項目分為三個層次，即企業（A），部門（B）和集團（C），以及維護，改進和創新。下面将對此進行詳細介紹。
該公司将計劃實施的自上而下的項目評為A級項目。例如，美國食品藥品監督管理局核心産品二期、三期臨床項目、國家級生物新藥項目、現代中藥關鍵技術開發項目。以現代中藥按時生産配送項目為例，該項目是公司2002年的重點工程，也是國家資訊863項目，采用現代物流管理方法，采用準時制（JIT）模式将生産和物資供應緊密結合，與逆向工藝實作柔性生産， 加快庫存資金周轉速度，減少物料遲滞。項目完成後實作定時、定量、定點配送，将生産物料到指定地點，同時，喂料人員比之前10人，喂料響應時間縮短50%。2003年，共完成12個A級項目，其中成功完成國家863計劃項目、國家"15"重點項目，新增産能5億元，創造經濟價值5000萬元。
對于新産品研發、産業化、工藝技術創新，一次性、具有明确目标、預算和進度要求，原來作為功能管理活動的任務變成一個項目，或者潛藏在日常基層活動中跨部門的一次性工作成一個項目，并根據項目管理的專業化技術和方法， 項目組在指定項目經理的帶領下，在資源、預算和進度方面完成預期目标，評定為B級項目。例如，一個新産品産業化生産項目，通過項目的方式完成新産品從試制到大批量生産，最終的上市過程，時間為6個月，是傳統方式的一半，投資資源減少60%;而标準新産品上市要經過規劃、采購、生産、品質保證、質檢、技術、裝置、工程、市場等部門的反複會議和咨詢以及複雜的審批程式，共1年完成。2003年，公司共完成B級項目43個，資金周轉增長20%，材料消耗下降15%，節約成本1200萬元。
對于公司評為C級的項目，通過申請總進步運動（TPM）的獲獎提案，将提案設定為項目，提案人作為項目經理，在準許後送出項目計劃實施。這種類型的項目通常占用較少的資本和人力資源，周期較短，但具有最多的創新元件。2003年，共完成此類項目56個，為公司降低了600萬元的成本。例如，核心産品化學過濾器改進建議，通過增加新的過濾裝置，将清關時間縮短了60%，過濾成本降低了50%，每批減少了4.5公斤的提取物損失，每年為公司節省了36萬元。
天士力藥業集團通過對中高層管理人員的教育訓練，引入項目管理理念，成立由總經理主導的項目委員會，将公司戰略分解為項目，将企業内各種跨部門管理活動轉化為具有具體目标、預算、進度和控制的項目，将資源配置從部門目标為中心轉變為以項目任務為中心， 改變原來的金字塔形組織結構。在企業中，不僅運作原有的流程式職能工作，還運作團隊式的項目工作，職能經理既是項目負責人又是業務負責人，負責部門的業務，也負責項目成果，形成員工的雙重角色，多層授權，激發員工的創新熱情， 提高員工的主動性和積極性，顯著提升員工的敬業精神和創新能力，為企業培養了一大批創新型人才和内部企業家。
企業項目管理除了幫助企業實作重大項目成功、顯著提高經營效率外，在人才培養和培養方面也取得了突出的成績。十年的項目管理實踐，為企業培養了上百名各級關鍵人才，他們已成為企業目前和未來發展的重要核心管理力量，高效的組織基礎和不斷創新的源泉。我們把這些通過項目突破性的開發和人才培養實踐，通過系統的研究、梳理和總結，結合當今更多行業和企業的最新發展，創造了一套全新的人才發展和培養模式，我們稱之為"鴨子人才培養模式"。
項目現實生活中的人才再造
鴨鴨式人才培養模式的定義是：把職能工作投射出來，讓員工通過項目任務的挑戰，克服阻力，激發活力，自我驅動，提高能力，将傳統人力資源更新為超強人力資源，通過複合績效管理，優化功能服務包，改善人才成長的環境生态， 為企業打造複合型人才的再生能力，搭建人才突破性成長的平台，将人才開發置于産品開發和技術創新中，通過項目實踐、發現、識别、選拔、開發和再利用高潛力人才，滿足人才的高速發展需求。
通過建立企業内部的項目管理機構和平台，從公司年度重點任務和各職能部門的關鍵工作篩選出需要協調的一次性工作，建立為一個項目，按公司級别、部門級别、集團級别分為三個級别;按維護、改進、創新分為三大類（也可分為研發、生産、技術、管理、供應和投資），由公司指定和選拔，結合員工的自我推薦，任命員工為項目經理，由項目經理負責制定項目目标、進度、 預算、驗收标準等計劃，經準許後與公司簽訂項目合同，組建項目組，管理項目進度，直至項目竣工驗收。在這個過程中，結合人力資源體系和人才管理機制，可以給普通員工跨越職能工作和部門障礙的專業限制，通過項目管理的橫向互聯互通，鍛煉他們的計劃、協調、溝通、組織、上司能力。然後通過更多不同層次、不同類型的項目，從集團層面的項目入手，獲得一定的經驗，然後承擔部門層面的項目，最後管理更複雜的公司層面項目，讓普通員工能夠被培養成多專業、多技能、懂管理的複合型人才。
例如，生産部人員可以負責品質項目，品質部人員負責技術項目，技術部人員負責研發項目。通過大量不同類型的項目，使組織能夠識别出高潛力人才，通過對高潛力人才管理項目績效的評價及其項目成果的表現，選拔"一般人才"，即我們所說的複合型人才。複合型人才可以承擔公司的重大任務，在新興業務中發揮主導作用，其中最突出的是企業的資深人才。也就是說，通過鴨子式的人才培養模式，把有潛力的人才變成一種人才，把人才變成一般的人才，讓一般的人才變成一個英俊的人才。
内部創業者首先要掌握技術和管理技能，還要有強有力上司的複合型人才。那麼，什麼是複合型人才？人才，應該有橫向的、縱向的知識儲備。隻有深度沒有寬度，像一根棍子，不能站立;隻有寬度沒有深度，是棍子水準，也不能站立。複合型人才既需要懂技術，也需要懂管理管理，既要上司職能部門，又要管理大型項目。進階複合型人才可以成為公司總經理或業務部門總裁。複合人才的概念在世界上很流行。第一個創造這個概念的是通用電氣。GE稱複合型人才為T型人才。他們對這種人才的定義是，與隻精通一個領域，并且具有其他相關領域的知識，具有豐富的想象力和創造力，能夠以新的方式解決問題，敢于挑戰，願意付出，注重團隊精神，了解公司和客戶的需求的I型人才相比， 能夠最大限度地發揮部門的協同作用。三星總裁李坤熙特别看好T型人才，主要有三個原因：一是T型人才具有立體思維，能看懂全局，無論任務是什麼，T型人才比I型人才都能取得更好的成績;二是大量新技術、新産業，需要大量T型複合型上司等人才;第三，在21世紀，全球企業站在同一個平台上競争，特别是需要戰略思維适應國際環境，參與國際競争。
創業者可能會問：如果用這種方法培養出來的人才流失了怎麼辦？
人才培養不是一次性的事情，而是一個持續的過程，而人才培養不僅僅是培養一批人才、一類人才或一個管理團隊的人才，如果這些人走了，企業應該在短時間内登頂，這時人才的再生就成了人才持續培養的象征。項目導向的管理機制是使企業培養人才成長和再生能力，即使組織失去了核心人才，也要通過有效的制度化程序，動态快速地培養和發展新的人才。
鴨鴨人才的培養模式是通過項目的實際操作來培養人才。這種以項目為導向的組織，将人才從原來的崗位解放出來，給它參與項目的機會，聯系需要情商、協調能力、上司能力、組織管理能力的工作，使其從專業技術人員轉變為綜合管理人員。有潛力的人沒有達到一定的水準來做項目，不同階段的不同專業人才都有機會參與到項目中，是以一旦有人離開，對企業來說不一定是壞事，他騰出崗位和機會儲備人才，讓企業實作人才再生， 并能繼續保持活力。從另一個角度來看，即使企業培養的人才離職，但在加入其他企業或組織後，他們仍然可以在新崗位上創造價值，那麼這種人才培養模式不僅為企業創造價值，而且向社會傳遞人才，這樣的企業将樹立優秀雇主的形象，不斷吸引人才加入。
創新運用項目管理中的鴨鴨式人才培養模式，首次提出"超人HR"人才服務理念，提煉出"勝任螺旋式成長原則"，通過項目體系在企業中突破人才的開發和培養，通過大量的企業實踐和實案驗證，通過理論誘導和更新， 形成獲得人才再生能力的理論體系和操作方法。人才再生能力是很多企業的夢想，但如何通過機制平台的建設來獲得這種能力，在實踐中企業很少見，真正從理論到實踐都可以說是過去實在是看不見的。通過12年的實踐，項目組織及其配套的超級人力資源管理機制使企業具備了人才再生能力。
内部企業家發展模式
鴨鴨式人才的培養模式是通過項目組織對人才進行全過程的關注和培養，員工在組織的不同階段參與或負責各種項目，除了通過職能和專業技術工作完成職責外，同時為企業創造價值， 通過項目規劃、責任配置設定、組織資源、人員上司，以及過程控制、自我管理和自我成長。通過承擔項目責任并上司團隊完成任務來發展您的上司力。通過項目運作的方式，企業中的員工有了自我成長和發展的階段，最終發展成為公司的創新精英和内部創業者。
小鴨培養人才模式的核心是讓合适的人管理和參與項目，通過超級HR提供的一系列管理方法來識别、選擇、開發和再利用各類人才。該模型更直覺地展示了這種模式，該模型是一個形狀像鴨子的鼻涕蟲的網格結構（圖1），由三部分組成：功能工作項目，超級HR功能服務包和增長加速器。
圖1 鴨式人才發展模型
功能性工作項目化是指将戰略任務和一次性工作轉換為企業中的項目，并以逐個項目的方式進行管理。當一個普通員工進入企業時，基本上有三個角色：職能，技術和項目人員，其中職能人員在我們通常所說的管理管道中發展職業生涯。職能人員包括人力資源人員、财務人員、管理人員、營銷人員、采購和物流人員、品質人員。他們從職能部門晉升為部門主管，部門經理，最後晉升為公司高管。技術人員在技術管道中發展職業生涯，通常包括設計師，專業技術人員，工程技術人員，研發技術人員，資訊技術人員等。通過專業技術能力的提高，他們從普通技術人員成長為進階技術人員，從進階技術人員成長為技術專家。項目人員是指企業内部參與或管理項目的人員，他們來自職能和技術人員，當他們成功管理或參與多個項目時，逐漸整合功能和技術，形成新的職業發展通道，這個通道就是項目管理的專業通道。他們通過參與或管理C級項目，B級項目和A級項目逐漸接受教育訓練，從普通項目成員成長為項目組長，項目經理和項目總經理。
超級人力資源職能服務包（見圖2）是指對組織中人力資源的傳統職能進行更新和重新定位，将原來的職能管理轉變為戰略合作夥伴、公司人才的供應商、人力資本的管理者以及組織的設計師和創新者。其需要的服務包括戰略人才規劃、多管道職業規劃、複合型人才分類、人才庫存比對、人才留存供應等。
圖2 功能服務包圖
成長加速器是指在人才培養過程中需要的特殊方式，這些都是小鴨人才培養中最具特色的創新，包括複合績效管理、矩陣激勵、鴨學、成長導師和成長環境生态。
這三個部分看似獨立，在傳統的組織中似乎需要三個部門來管理每一部分，但實際上，這三個部分的主要職責都在人力資源部，當人力資源部已經更新為戰略規劃、人才發展群組織規劃的設計師和從業人員時，人力資源部的責任已經發揮了超越原有職能的作用。由于是針對職能工作的預測，項目管理辦公室需要與人力資源部合作，但即便如此，鴨鴨式人才發展模式的實施也不僅僅是人力資源和項目辦公室的責任，而是其在整個公司管理層的責任，特别是在公司的進階管理層。
在鴨鴨模式的人才培養架構下，從縱向來看，進階管理層負責全公司的人才培養規劃，管理層負責本部門按分工制定人才培養計劃;項目辦公室是公司為推動公司向項目轉型而設立的虛拟功能組織，可根據企業自身情況設立在戰略規劃部、總裁行政部門或人力資源部。人力資源部門起着決定性的作用，他們不再是傳統的園丁，而是園林設計師;他們不僅管理花園的内部，而且還觀察花園周圍的環境，空氣品質和氣候變化，并負責随時觀察花園中各種品種的生長，為一些問題提供具體的解決方案。這決定了他們不再隻是一個職能部門，而是一個全面的人才發展戰略，其核心作用是将合适的人放在合适的位置上。主要由公司人力資源部和公司管理層完成企業的潛能人才培養任務。它是預測人才發展的特定過程和工具方法。
這三個部分是系統到位的，但它們是有機地互相聯系的。這種人才培養模式适合處于不同發展階段的企業，項目管理越早，鴨鴨模式的實作，就越有利于企業快速發展，培養複合型人才，讓一大批能夠解決問題的人在企業中脫穎而出。
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