本文作者|李文妙青
发展的根本事业是人才，企业人才的培养普遍滞后于互联网时代发展的需要，传统的模式和方法无法满足企业对创新型人才的渴求，尤其是内部创业企业家的缺乏。混合秩序的思想被应用到企业的实际战斗中，首先体现在组织上构建了一个以项目为导向的平台，以小团队化的工作方式，在完成创新任务和挑战目标的同时，培养出一批敢于冒险、管理、有经验的领导。本文将全面、系统地介绍一种快速培养人才的新方法："鸭子模型"。这种模式就是简单地在企业内部发起和设置各种项目，让员工在职能工作的同时，作为项目经理或参与项目工作，通过横向团队的方式完成项目设定的目标，以改度，增强能力，实现人才快速发展的目标。
"菜鸟"不是传说
LM集团是一家集研发、制造、销售为一体的电子行业集团，由IT（信息技术）解决方案、无线网络、半导体和LCD（LIQUID）业务部门共包括六个事业部，产品涉及办公电器、手机、半导体和软件等领域，产品销往国内外市场， 全球拥有60多家控股子公司和办事处，员工45，000人，其中硕士及以上学历3，000人。2013年销售收入达560亿元人民币。近年来，集团发展迅速，产品更替、市场表现优异，但行业竞争激烈，技术突破创新，互联网技术的发展对企业影响很大。LM集团自2008年以来一直实施全面的项目管理，并在集团内部建立了多项目管理体系，以充分开放和共享集团内部的资源。通过横向项目实施，打破部门和业务部门的界限，快速形成资源聚合，完成公司战略分配的主要任务和创新目标，以获得更敏捷的产品开发优势和更多的创新技术，在市场竞争中保持领先地位。
2009年，这位23岁的年轻人从电子工程专业本科毕业，作为公司校园招聘的800名大学生之一，加入LM集团电子制造公司质量部门，担任在线质量工程师。进入公司后不久，小墨和其他799名应届毕业生一样，参加了培训，了解业务流程，被分配到一线岗位做最基本的工作，过着生产线员工的生活。有时候轮班工作很辛苦，连续忙个夜班的小莫经常下班，不跟同事多说话一句话就钻进自己的宿舍。作为一个内向的新人，小墨在部门里经常被忽视，主管唯一记得的就是他喜欢钻喇叭尖，在工作中几次他的反应是"慢半拍"，也常常因为坚持要仔细检查，确认中间产品检验报告后再发布而显得固执僵硬， 让团队有点害怕和他搭档。
有一次，他不得不在周五上班前交周报，其他人都上交了，只有他没有，因为他发现表中的一些测试数据不准确，有的没有经过二次检查，在信息系统中无法交叉确认。一般来说这种情况可以先上交，再检查生产过程有问题还是信息系统问题，但他不同意，必须先找出问题所在，这样就延误了报告的提交时间，影响了质量部在周一的工作会议上经理的报告，小默的主管李刚也受到了经理的批评， 李刚对此很生气。作为公司的S产品生产二线质量总监，李刚负责整条生产线的质量，经常接到技术和生产部门的投诉，工艺过程中的板材问题都打在质量部门。所以他的人生哲学是让一切都按计划进行，而不是更进一步。李刚每年都要负责新大学生的培养，最头疼的是，这些新来的孩子不知道天色浓密，看到有什么问题，总是问为什么，而他们对他们的要求其实很简单，能掌握现有的标准流程，不要通过各种好奇心为自己找东西。对于小默这样的情况，他已经看了很多，让这样一个毛茸茸的男孩知道在这里工作的规则！于是他找到了萧墨，非常严厉地训斥了他，并警告萧墨赶紧交上报告，没想到萧墨居然不同意。李刚决定打小默，让他知道受欢迎的代价。
李刚趁着早会的机，当着全体同仁的面，用一种高亢的八位一声大声说道："你知道吗，你现在是菜鸟，你知道吗？！你还不够好。你老老实实地按照流程和标准操作规程（Operation Standard Procedure，或SOP）来做你应该做的事，别的没什么好，异想天开，给我乱七八糟！你给我一个很好的回忆，不要日以继夜想当马云和马华腾，老实实地做手头上的事情，传说是需要人才的，你有吗？！无论承得眼含热泪，暗中下定决心：我一定要做出突出的成就，才能让它们长得好看。因为李刚对他的批评，从此对他的"菜鸟"绰号传开了，说"菜鸟"大家都知道指的是Morphy。
一年后，小墨在公司新上市、非常受欢迎的F产品在生产过程中发现了一个工艺缺陷，这导致产品率较公司其他成熟产品出现不良率，但由于市场需求旺盛，订单满，产能饱和，公司批量生产的这一缺陷并不明显。但他觉得不应该，尤其是在公司参加了六西格玛和精益生产培训之后，他更关心的是产品的质量和成本。由于整个生产经营过程对行业和企业都不是很熟悉，而且他觉得利害关系很高，立刻向李刚反映出情况。但李刚对小默的报道很不屑一顾，他对小默说："别大惊小怪，这不是什么大问题，这个不良产品率是合理的，可控的，行业一般都是这种情况，是可以接受的。"听李刚的话，小默觉得很难以理解，满脑子都认为自己能在工作中发现问题，应该受到老板的表扬，没想到会摸到一个鼻子灰白。
虽然在李刚那碰壁了，但接下来的几天，工艺缺陷的问题一直挥之不去的小墨脑海里，他以为李刚在新公司的时候是愤世嫉俗的，让小墨内心固执的小宇宙爆发出来，他想把这个问题想来吧。于是他又找到了李刚，说："请把问题报告给他，如果你不同意，我会直接给经理打电话。"李刚想：这小子要倒车了！"如果这样让经理知道，那肯定会这个不知名的厚家伙骂狗流血的头。所以李刚说："我不想帮你传递这个词，我们去找经理吧。"
于经理在公司由总经理的重量。从名校毕业后，在美国常春藤大学获得硕士学位，进入公司8年，在行业内率先引进六西格玛公司，是业内知名的小质量专家，也是小莫心非常受人尊敬的领导。在听完小默的报道后，他说："这个行业就是这种情况，而我们F产品中间体是行业率极高的行业领军企业，刚刚派出了一批资深高管和专家来学习，我们公司一直是行业的标杆。"
萧墨没想到会得到偶像的支持，但他不愿意。他不明白为什么这么明显的问题没有引起足够的重视，为什么大家都习惯了，没有解决。虽然不是好词，但很擅长数据分析，所以他花了3个晚上，每天直到3点.m.，在生产数据之前进行梳理和统计，并建立一个简单的分析模型，通过计算，他认为如果改进流程和设备，问题就可以解决。在此基础上他计算出一个账目，不知不觉中，一个惊慌失措，积累了更多，这个缺陷给公司每年亏损至少150万美元。在自己研究结果的鼓舞下，莫某第二天一大早来到经理办公室等候，经理第一次出现时就拿出了20多页的报告，说："这个工艺缺陷每年给公司造成150万美元的损失，我们只需要50万元来改进工艺和设备来解决它。"经理没想到小默居然已经搞清楚了这个问题，他拿起报告仔细看了看。
犹豫了两天，余决定向总经理汇报。在听完经理的报告后，总经理立即召集了几位相关副总裁和部门经理开会讨论，大家都在研究小默的报告，一致认为原来的问题不是问题现在看来是问题，必须尽快解决。总经理责成负责生产过程的王总进行协调，由质量部、生产部、技术部、设备部提出解决方案，经理负责在一周内提交工艺质量缺陷的研究和解决报告。
在从总经理办公室回来的路上，余经理忍不住对自己说："没想到这么小的工艺缺陷造成这么大的成本损失，却让一个叫'菜鸟'的主管新人发现，我这个行业质量专家已经做了很多年之后的经理居然开始思考保守了， 看来我想改变小默的看法。于是他拨通了小默的手机："莫，你提出的问题我已经向总经理汇报了，得到了他的肯定和支持，看来你是对的。你们已经发现了这个问题的重要性和紧迫性，很好地提出了这个问题，现在我们必须解决它。你是问题发现者，我给你3天的时间来完善最后的报告，看看你的建议是否可行。"
小墨接到经理的电话时非常兴奋，第一次觉得自己很有用，所以他立即开始行动。研究发现，没有数据表明同行业的企业能够解决这个问题，相反，行业确实有一个共同的问题，但由于规模和产能的差异，导致不同的质量损失。而且电子行业的生产过程数据相对保密，无法获得具体数据。
在进一步分析和思考如何解决这个问题后，小默提出了一个计划，向经理汇报，在经理非常支持的情况下，建议提交一份提案。"这是我们部门无法解决的系统性问题，我们没有如此全面的技术能力，它需要多学科，多部门，需要通过项目团队来解决，"他说。您撰写提案并向公司申请项目。小墨提交了这份提案，在于经理和王将军的支持，在项目办公室申请的项目、项目办公室组织专家评审，认为小墨的项目具有创新性，可以显著降低成本，如果成功也可以复制到其他产品上，可以为公司创造可观的经济效益，因此该项目被批准为公司A级项目， 任命小默为项目经理，授权组建团队，提交项目预算和进度。肖墨在王某项目办公室的帮助下，邀请了公司技术、设备、软件、质量、生产、研发等专业人才，组成了7人项目团队，预算300万元，项目工期1年。项目办公室认为，他进入公司只有1年的时间，经验、人脉和职位在公司都不足以推广这个项目，所以推荐了技术部高级工程师张工作为项目顾问，并建议生产技术总监王将军担任导师，在技术上由张工负责指导， 在行政权力上由王总给予资源保护，由项目办公室负责项目管理培训，项目管理工具、方法和团队管理给予指导。
总经理在项目项目会议上长期关注副总经理兼质量部经理、生产部经理、技术部张经理说："我们都想打破思维的惯性，不要把一切都当成正确的事去做，所有的问题背后都可能是我们的创新机会，这个项目，如果我们提前两年提出， 可以降低F产品的成本1%！这将使我们的成本每年减少1000万元人民币。你一直对此视而不见，你的新同事应该提醒我们所有人。这件事背后的问题值得你们几个人思考。同时，他鼓励Mo："到目前为止，你是公司中最年轻、最不合格的项目经理。他们说你是一个"菜鸟"，我觉得很好，你想成为一个"菜鸟"斗士，我们只需要你这只新生的小牛不怕老虎的"菜鸟"精神，打破固有的思维和过程的框框，这个创新项目为公司创造真正的价值成果。"
小墨给项目团队起了个名字叫"菜鸟传奇"，开始运行这个项目。他召集了第一次项目会议并集思广益，每个人都很兴奋，因为这是行业中的老问题，如果项目团队中的七个人与顾问合作解决它，这对行业来说将是一件大事，这将是具有挑战性的。他们集思广益，考虑了各种场景，然后使用排除方法尝试了每个可能的过程。输了五次后，小默有些沮丧，把自己留在了实验室里。王导师总是敏锐地意识到自己的情绪，并主动找到他，他说："这个探索性项目遇到困难是正常的，爱迪生发明的灯泡在一年进行了6000多次实验。难道没有其他你没有尝试过的选项吗？如果预算不足以增加，公司会支持您，因为在项目期间遇到意外情况是正常的。而你刚入公司1年，经验不足，就要充分发挥其他项目成员的作用，他们经验丰富，你应该想办法调动他们的热情。"
王某的话引起了小默的反思，这么久以来，他一直忙于做实验，仿佛对其他项目成员和项目管理的关注很少。回来后，小默改变了实验的方法，他意识到，由于他不善于沟通和激励，并没有真正发挥团队的作用，特别是在项目团队技术部负责人赵工的经验和能力没有得到启发。赵工很强，他先后获得了公司的"技术创新项目一等奖"，并一直深入研究这一缺陷，有一定的知识和经验积累。想了想，小默很兴奋，立即行动起来，他找到了兆工，对赵工诚恳地说："我们希望这个项目成功，没有你不可能。虽然我是项目经理，但你是我的老师。赵工对小墨的诚意非常满意，他对小墨说："我们之前有五次失败，我不认为是失败，因为我们证明了那五条路行不通，只要我们继续努力，我相信我们能找到可行的路线。"
肖墨带领"菜鸟传奇"团队加盟相关部门继续实验。到了9日，终于有了行之有效的工艺方法，他们朝着这个方向走去，一遍又一遍地证明，在第12次实验中，完全成功了，按照新的路线，产品的合格率从99.2%提高到99.8%，而没有增加成本。团队的每一位成员都兴奋不已，凌晨3点.m，每个人都去附近的烧烤庆祝，每个人都喝醉了。自项目启动以来，已经过去了整整一年。
小默的项目经过项目组织的专家评审，完成验收后，立即用于大规模生产工艺改进，同时进行设备升级、工艺优化。经过3个月按照新改进工艺的批量生产，产品达到了99.85%的设定合格率目标。据估计，根据2012年一年的产量，该公司每年可以节省180万美元，Wang建议提交专利并以他们的团队命名。小墨的项目被评为集团"年度优秀项目奖"，年底公司申报当地市科技进步二等奖，小墨被评为"年度十佳项目经理"，并被公司授予中国项目管理协会"中国百强优秀项目经理"称号。
年底，小默的综合绩效考核结果为A。公司在年终表彰大会上奖励小墨一辆价值10万元的汽车，并号召全体员工向"新秀传奇"团队学习，希望公司能出现更多的团队传奇。项目办公室建议小墨参加国际项目管理协会（IPMA）B级认证并通过。2013年，晓墨被LM集团委派到R公司海外深造，实习1年。在R公司，著名的技术权威Harris先生参与了一个世界一流的技术创新项目，该项目取得了成功，小墨的技术和学习技能得到了迅速提高，并在行业内有影响力的期刊上发表了一篇文章。
回到中国后，人力资源中心在人才盘点中对小默的职业规划，他被纳入创新与领导力复合型人才培养计划，半年后晋升为LM集团半导体事业部技术中心副总经理，领导集团技术中心6个重大项目，其中3个A级新产品开发项目， 3.B级工艺创新项目，成为事业部总经理技术中心接班人，跻身高潜力人才名单。那一年，28岁的他成为同期进入公司的同事中成长最快的，他的经历被记录下来，每年新生进入公司时都会告诉他，以激励所有新人。
新产品项目开发的过程，成为小默自身创新能力和管理能力同步开发的过程。这些高级别项目成员的个人技能和经验的互补性，以及项目本身的协同作用，促进了参与者之间的知识转移和吸收，促进了团队反思和多维信息交流与碰撞;协调利益相关者，满足客户需求，能够超越本地职能，从公司的整体角度看待问题，锻炼他们在高级管理职位上的竞争能力。
LM集团为了迎接互联网时代在技术和产品创新方面的挑战，同时也为了留住创意人才，推出了内部创新机制，称为"创业伙伴计划"，为员工创造自由想象、自我管理、自我驱动的生态氛围，同时严格的项目流程审核、数据分析，确保项目的资源配置和优胜劣汰。员工的创意经过项目委员会审核后，在其母公司设立子公司，由项目经理担任子公司总经理，关键员工投入项目后享受成功后的红利。小默抓住这个机会，将一直在做实验但具有一定风险的新产品创意提交给项目报告，组建团队，通过项目委审核，个人投资进入20%，骨干团队12人共同出资，持有20%的股份，公司出资60%， 成立子公司并担任总经理，热情进军新业务。"公司的这种内部创业机制激励着我和我的许多小伙伴进行创新，而不是支付红利，以实现我们的梦想，并在这个开放的生态系统中创造更大的价值，"他说。"
小默，一个有进取心的"职场菜鸟"，通过成功多项重大项目，取得了丰硕的成果，进而进入内部创业的新事业，开始了新的里程，成就了新秀传奇。
生意就像鸭子在湖上划船，收入、利润和规模都是水面上可见的部分，鸭子身体的光滑度和运动速度完全取决于水面以下看不见的小鸭子。鸭子是企业管理的动力，是企业稳定增长的能力。著名管理大师加里·哈默尔（Gary Hamel）曾经说过："什么是企业？它不是一个项目组合，它不是一个服务组合，它是组织能力的组合。这种组织能力在本质上决定了企业与企业的区别，从根本上决定了企业与企业的优缺点。"
随着移动互联网时代的到来，强大的组织能力从何而来，组织能力在确定性时代尚未适应，灵活、高效、开放、自组织的团队由混合秩序的组织形式组成，以提供组织能力，以不确定性对抗不确定性。金字塔组织要获得未来竞争的优势，就必须不断进行转型升级、变革与重建，通过组织突变来适应当前的商业环境和技术升级，缓慢改进，逐渐进化跟不上世界的变化，需要克服通过组织变革带来的因组织分工和等级制度而带来的组织变革。 缺点，使他们更加扁平化和抗脆弱，用更灵活的小团队工作模式来应对互联网和新技术的影响，将项目组的工作方法引入企业，与层次结构结构相结合，形成混合顺序的项目组织，是当前企业转型和重组中非常成功的实践成果。
我们把企业通过项目管理形成的扁平化、矩阵式的组织结构称为项目组织。项目组织提供的突破性能力对企业起着两个非常重要的作用，一是使企业通过大量项目的运营，快速高效地实现业务目标和战略任务，二是通过项目的实际运作，为企业培养复杂的人才和内部创业者。我们把通过项目实践培养人才的模式称为"鸭子模式"。
投射的组织结构是垂直职能部门之间的横向连接团队组织，将员工从各个部门的孤岛中解放出来，形成几个新的组织有机体，形成网状结构，很像鸭子的鼻涕虫，这被命名为小鸭图案的第一含义;第二个含义是，这种人才培养模式由功能性工作项目、超级HR功能服务包和成长加速器三大支柱组成，这种结构也与小鸭的造型非常相似;激发员工社区的智慧，在突破中创新。自组织的小团队使员工保持创造力，为培养人才提供全面的空气，土壤，环境和组织支持。
我们在这里谈论的投射组织的力量来源是三重的。一、员工成长的动力：传统组织很难让人才快速脱颖而出，而项目组织提供了人才发展的平台，项目组织经过培训后，人才不断导入到职能组织中;二、团队学习和创新动力：以项目为导向的组织有利于形成学习型组织，有利于知识的总结和整合，有利于促进组织职能工作质量和技术创新;三、企业改进升级的动机：项目的目的是优化流程、提高效率、消除不必要的浪费等，当项目成果转化为日常工作时，职能组织的运作效率就会得到提高。
鸭子要向前移动，需要依靠防水阻力来克服，后划水为身体提供向前的力量，就像船的桨一样;而人才的发展在企业中，与这个真理非常相似：组织或企业为员工提供挑战、困难、阻力的工作，员工通过不断克服这些挑战和阻力，实现充分成长，成为企业需要的创新型人才和内部企业家。
鸭鸭模式培养的人才，是能够突破阻力、成长的人才，也是企业解决问题最需要的人才。他们自我驱动，有高成就取向，既懂技术又懂管理，有高智商和高情商，敢于面对问题，综合分析问题，高效解决问题，能带领跨职能团队将创新理念转化为真正的产品。这种捉鸭式的人才，是现代企业最需要的，也是互联网时代最需要的创新型人才。
鸡原本也是蛞蝓，但在陆地上太舒服了，蛞蝓慢慢降解掉了。鸭子保持了这一优势特征，陆地和水域通道，也因为蛞蝓，鸭子的活动空间比鸡宽得多，要知道地球表面70%被水域覆盖，这就像企业中两种不同性质的关键活动——功能和项目，功能工作相当于陆地， 是固定的、静态的、重复性的工作;大多数企业忽视了这两种不同的工作性质，而采取单一的固定管理方法，使员工在企业中只能在陆地上行走，不能在江海中自由游动，一次性任务的改变，无所事事。
企业通过项目为员工设置阻力，让员工尽最大努力克服阻力，完成任务实现自我突破成长，这种培养人才的方式需要在企业中运行很多项目，这些项目从何而来？这些项目的源头就是我们将在下一节中介绍的一种新的管理方法，通过这种方法，企业中的大量工作可以转化为一个项目，从而在传统职能组织管理大量项目的同时，通过项目实现企业的战略目标和年度关键任务的同时， 让企业员工突破人才。这些项目的规划、设立、评估、验收和奖励，构成了企业的项目管理。在这个过程中，企业也从传统的金字塔型项目组织向扁平矩阵式组织转变，这种变革对于企业追求转型升级的组织与人才的培养具有双重参考价值。要了解小鸭人才的培养模式，首先要了解项目组织，而要了解项目组织，必须从企业的项目管理入手。
内部裂变项目
1945年，在观察了通用汽车之后，管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）完成了公司的概念，首次提出了三权分立和权力转移。在他看来，权力下放创造了许多小团体，使员工对自己的贡献感到重要，从而引入了"负责任的工人"的概念，可以为年轻管理者提供成长空间，并有机会在不威胁公司未来的情况下从错误中吸取教训。他认为，这些小团体是成长中员工的农场。
创新大师汤姆·彼得斯（Tom Peters）认为，击败大型官僚组织应该将组织分解为"充满活力的单位"，让员工能够管理自己并促进个人成长。他建议，每个任务都可以转化为一个特定的项目，组织必须允许个人自己决定他们在特定项目中扮演什么角色，而不是要求个人执行公司分配的工作。只有以项目为导向，企业才能保持持续创新。
根据组织变革大师沃伦·G·本尼斯（Warren G. Bennis）的说法，现代组织是将联盟，组合，网络，矩阵，模块，临时系统，项目团队，跨职能团队和工作组结合在一起的混合体。过去盛行的自上而下的领导，以及英雄领导组织的方式，已经失去了效力。新领导人不是依靠权威，而是用影响力做事，使用说服力，沟通，而不是权力。
战略大师加里·哈默尔（Gary Hamel）指出，公司要继续创新，他们需要效仿蜂窝革命（cellular Revolution），它将组织分成小组，形成一种资本用途，允许员工从公司竞标资金，并允许他们在他们感到兴奋的领域工作。
项目管理的思想源于上述大师的管理理念，最早的商业实践出现在法国雷诺公司，美国IBM公司（美国国际商业机器公司），日本京瓷公司，日本大发汽车公司，夏普东芝公司和中国天士利制药集团公司。但在IBM，项目管理被视为一种工具，更多地用于产品开发和创新活动。京瓷日本已经将团队合作和扁平化的理念转变为集团的商业模式，即阿米巴模式，这本质上是等级制度的改进，并没有形成真正组织变革的理论体系。日本大发汽车公司（Daifa Motor Co.）将该项目作为创新和人才发展的工具。要创造新产品，他们往往会组成一个小项目团队，我们称之为日式项目管理，其特点是项目组长有权使用人权，可以选择企业中的任何员工加入小团队，员工有权进行评估。团队不超过30人，每个人都像CEO一样，由导师培训，成员在团队中成长。团队解散后，这些人被分配到企业的关键岗位，扮演更重要的角色，然后在这些岗位上轮换。在这个过程中，分享和交流经验，提高组织的知识质量，加速个人成长。这是日本管理专家野田幸雄（Yukio Noda）定义的分布式学徒制。
夏普和东芝在这方面也实践并取得了很多成就。在原来的部门之外，夏普还增加了一个紧急重大项目处理部门，专门负责研究和解决临时关键业务，并赋予该部门相当大的特权，以提高紧急处理的灵活性和及时性。该计划的成员可以佩戴独家公司董事的金徽章。结果，项目团队被给予"紧密项目"团队的否定。团队成员主要从公司相关部门内部挑选，并接受集中培训。项目团队通常需要在1~2年内完成关键产品或关键技术的研发、应用和上市。项目团队开发的产品创意经过各业务单元的实践测试后，可以投入批量生产。项目负责人是从企业内的任何部门选拔调来的，项目团队成员比较固定，在项目推进过程中具有与总监相同的地位，可以佩戴金牌。
野田先生总结了夏普和东芝的做法，他认为公司需要建立一个反应迅速、相对独立和高效的组织机制，将现有的等级组织（以高效调度为主要目的）与项目型组织（以知识创造为主要目的）相结合，充分发挥双方的组织优势。例如，在实践中，您可以专注于围绕项目团队的工作网络创建知识，同时促进在分层组织中将结果转换为实际产品。企业应充分发挥两个组织结构的优势，使相互促进，相互促进。
虽然项目管理的实践在中国、美国和日本等国家正在同时进行，但作为系统化的管理理念和完整的管理理论被中国企业家正式提出、准确定义和充分阐述，他是本书的第一作者，天士利药业集团前总经理李文， 在总结天世立2002年在中国（第一届）项目管理国际研讨会上以论文形式成功开展项目管理实践后。两年后，在布达佩斯举行的第18届国际项目管理协会全球项目管理会议被翻译成英文"项目管理"，从而正式诞生了企业项目管理的概念及其理论方法。这一成就得到了国际项目管理界的认可和肯定，并于2006年获得国际项目管理协会银质奖章，当时金质奖章被授予神舟六号航天器项目。
为了通过企业内部的项目培养一大批内部创新人才和内部创业者，首先要通过自上而下和自下而上的方式，将公司的战略行动和跨部门协同任务裂变成项目，我们称之为"裂变项目"方式进行项目管理。项目管理是将目标明确、预算和进度要求一次性企业的复杂任务与原流程工作分开，组织跨职能团队，根据项目技术和方法进行科学管理，使目标比传统方式更好、更快地实现。在企业内部，项目管理理念和方法不再是管理项目本身，而是上升到企业组织转型升级的运营模式。
项目管理的概念不仅用于项目驱动的组织，还用于许多传统的分层非项目驱动型企业。项目管理不仅系统地管理企业中的传统项目，如新建、改建、扩建、新产品开发、设备引进和技术升级等，而且首次突破深入到日常功能工作中，将传统的功能化、一次性工作转化为一个项目，进行综合管理。
项目管理的核心是"化学化"，这也是与传统项目管理的本质区别。"化工"由三个含义组成：一是转型、改造，将传统的流程式工作方式转变为以项目为基础的工作模式;二是整合为一体，零化成整体，即分散、孤立的"任务"、"临时工作"、"项目"、"短期合作"、"一次性项目"、"重大活动"等，统一成一个项目，整合成共享平台，用系统的项目管理工具和流程进行项目， 规划、预算、过程控制、结果评估;也就是说，将企业原有的部分业务或创新业务分离成一个单独的项目，通过项目完成企业内部的创新培训，形成企业内部创业的孵化器。
在原总经理的领导下，天士力药业集团自2000年以来一直开展项目管理实践，建立了项目管理的标准和体系，在实现企业战略部署、关键技术突破和复合型人才培养方面积累了丰富的经验和令人瞩目的成就。他们将企业的战略，运营和管理活动转化为项目，根据项目的性质和创新程度，将项目分为三个层次，即企业（A），部门（B）和集团（C），以及维护，改进和创新。下面将对此进行详细介绍。
该公司将计划实施的自上而下的项目评为A级项目。例如，美国食品药品监督管理局核心产品二期、三期临床项目、国家级生物新药项目、现代中药关键技术开发项目。以现代中药按时生产配送项目为例，该项目是公司2002年的重点工程，也是国家信息863项目，采用现代物流管理方法，采用准时制（JIT）模式将生产和物资供应紧密结合，与逆向工艺实现柔性生产， 加快库存资金周转速度，减少物料迟滞。项目完成后实现定时、定量、定点配送，将生产物料到指定地点，同时，喂料人员比之前10人，喂料响应时间缩短50%。2003年，共完成12个A级项目，其中成功完成国家863计划项目、国家"15"重点项目，新增产能5亿元，创造经济价值5000万元。
对于新产品研发、产业化、工艺技术创新，一次性、具有明确目标、预算和进度要求，原来作为功能管理活动的任务变成一个项目，或者潜藏在日常基层活动中跨部门的一次性工作成一个项目，并根据项目管理的专业化技术和方法， 项目组在指定项目经理的带领下，在资源、预算和进度方面完成预期目标，评定为B级项目。例如，一个新产品产业化生产项目，通过项目的方式完成新产品从试制到大批量生产，最终的上市过程，时间为6个月，是传统方式的一半，投资资源减少60%;而标准新产品上市要经过规划、采购、生产、质量保证、质检、技术、设备、工程、市场等部门的反复会议和咨询以及复杂的审批程序，共1年完成。2003年，公司共完成B级项目43个，资金周转增长20%，材料消耗下降15%，节约成本1200万元。
对于公司评为C级的项目，通过申请总进步运动（TPM）的获奖提案，将提案设置为项目，提案人作为项目经理，在批准后提交项目计划实施。这种类型的项目通常占用较少的资本和人力资源，周期较短，但具有最多的创新组件。2003年，共完成此类项目56个，为公司降低了600万元的成本。例如，核心产品化学过滤器改进建议，通过增加新的过滤装置，将清关时间缩短了60%，过滤成本降低了50%，每批减少了4.5公斤的提取物损失，每年为公司节省了36万元。
天士力药业集团通过对中高层管理人员的培训，引入项目管理理念，成立由总经理主导的项目委员会，将公司战略分解为项目，将企业内各种跨部门管理活动转化为具有具体目标、预算、进度和控制的项目，将资源配置从部门目标为中心转变为以项目任务为中心， 改变原来的金字塔形组织结构。在企业中，不仅运行原有的流程式职能工作，还运行团队式的项目工作，职能经理既是项目负责人又是业务负责人，负责部门的业务，也负责项目成果，形成员工的双重角色，多层授权，激发员工的创新热情， 提高员工的主动性和积极性，显著提升员工的敬业精神和创新能力，为企业培养了一大批创新型人才和内部企业家。
企业项目管理除了帮助企业实现重大项目成功、显著提高经营效率外，在人才培养和培养方面也取得了突出的成绩。十年的项目管理实践，为企业培养了上百名各级关键人才，他们已成为企业当前和未来发展的重要核心管理力量，高效的组织基础和不断创新的源泉。我们把这些通过项目突破性的开发和人才培养实践，通过系统的研究、梳理和总结，结合当今更多行业和企业的最新发展，创造了一套全新的人才发展和培养模式，我们称之为"鸭子人才培养模式"。
项目现实生活中的人才再造
鸭鸭式人才培养模式的定义是：把职能工作投射出来，让员工通过项目任务的挑战，克服阻力，激发活力，自我驱动，提高能力，将传统人力资源升级为超强人力资源，通过复合绩效管理，优化功能服务包，改善人才成长的环境生态， 为企业打造复合型人才的再生能力，搭建人才突破性成长的平台，将人才开发置于产品开发和技术创新中，通过项目实践、发现、识别、选拔、开发和再利用高潜力人才，满足人才的高速发展需求。
通过建立企业内部的项目管理机构和平台，从公司年度重点任务和各职能部门的关键工作筛选出需要协调的一次性工作，建立为一个项目，按公司级别、部门级别、集团级别分为三个级别;按维护、改进、创新分为三大类（也可分为研发、生产、技术、管理、供应和投资），由公司指定和选拔，结合员工的自我推荐，任命员工为项目经理，由项目经理负责制定项目目标、进度、 预算、验收标准等计划，经批准后与公司签订项目合同，组建项目组，管理项目进度，直至项目竣工验收。在这个过程中，结合人力资源体系和人才管理机制，可以给普通员工跨越职能工作和部门障碍的专业限制，通过项目管理的横向互联互通，锻炼他们的计划、协调、沟通、组织、领导能力。然后通过更多不同层次、不同类型的项目，从集团层面的项目入手，获得一定的经验，然后承担部门层面的项目，最后管理更复杂的公司层面项目，让普通员工能够被培养成多专业、多技能、懂管理的复合型人才。
例如，生产部人员可以负责质量项目，质量部人员负责技术项目，技术部人员负责研发项目。通过大量不同类型的项目，使组织能够识别出高潜力人才，通过对高潜力人才管理项目绩效的评价及其项目成果的表现，选拔"一般人才"，即我们所说的复合型人才。复合型人才可以承担公司的重大任务，在新兴业务中发挥主导作用，其中最突出的是企业的资深人才。也就是说，通过鸭子式的人才培养模式，把有潜力的人才变成一种人才，把人才变成一般的人才，让一般的人才变成一个英俊的人才。
内部创业者首先要掌握技术和管理技能，还要有强有力领导的复合型人才。那么，什么是复合型人才？人才，应该有横向的、纵向的知识储备。只有深度没有宽度，像一根棍子，不能站立;只有宽度没有深度，是棍子水平，也不能站立。复合型人才既需要懂技术，也需要懂管理管理，既要领导职能部门，又要管理大型项目。高级复合型人才可以成为公司总经理或业务部门总裁。复合人才的概念在世界上很流行。第一个创造这个概念的是通用电气。GE称复合型人才为T型人才。他们对这种人才的定义是，与只精通一个领域，并且具有其他相关领域的知识，具有丰富的想象力和创造力，能够以新的方式解决问题，敢于挑战，愿意付出，注重团队精神，了解公司和客户的需求的I型人才相比， 能够最大限度地发挥部门的协同作用。三星总裁李坤熙特别看好T型人才，主要有三个原因：一是T型人才具有立体思维，能看懂全局，无论任务是什么，T型人才比I型人才都能取得更好的成绩;二是大量新技术、新产业，需要大量T型复合型领导等人才;第三，在21世纪，全球企业站在同一个平台上竞争，特别是需要战略思维适应国际环境，参与国际竞争。
创业者可能会问：如果用这种方法培养出来的人才流失了怎么办？
人才培养不是一次性的事情，而是一个持续的过程，而人才培养不仅仅是培养一批人才、一类人才或一个管理团队的人才，如果这些人走了，企业应该在短时间内登顶，这时人才的再生就成了人才持续培养的象征。项目导向的管理机制是使企业培养人才成长和再生能力，即使组织失去了核心人才，也要通过有效的制度化进程，动态快速地培养和发展新的人才。
鸭鸭人才的培养模式是通过项目的实际操作来培养人才。这种以项目为导向的组织，将人才从原来的岗位解放出来，给它参与项目的机会，联系需要情商、协调能力、领导能力、组织管理能力的工作，使其从专业技术人员转变为综合管理人员。有潜力的人没有达到一定的水平来做项目，不同阶段的不同专业人才都有机会参与到项目中，所以一旦有人离开，对企业来说不一定是坏事，他腾出岗位和机会储备人才，让企业实现人才再生， 并能继续保持活力。从另一个角度来看，即使企业培养的人才离职，但在加入其他企业或组织后，他们仍然可以在新岗位上创造价值，那么这种人才培养模式不仅为企业创造价值，而且向社会传递人才，这样的企业将树立优秀雇主的形象，不断吸引人才加入。
创新运用项目管理中的鸭鸭式人才培养模式，首次提出"超人HR"人才服务理念，提炼出"胜任螺旋式成长原则"，通过项目体系在企业中突破人才的开发和培养，通过大量的企业实践和实案验证，通过理论诱导和升级， 形成获得人才再生能力的理论体系和操作方法。人才再生能力是很多企业的梦想，但如何通过机制平台的建设来获得这种能力，在实践中企业很少见，真正从理论到实践都可以说是过去实在是看不见的。通过12年的实践，项目组织及其配套的超级人力资源管理机制使企业具备了人才再生能力。
内部企业家发展模式
鸭鸭式人才的培养模式是通过项目组织对人才进行全过程的关注和培养，员工在组织的不同阶段参与或负责各种项目，除了通过职能和专业技术工作完成职责外，同时为企业创造价值， 通过项目规划、责任分配、组织资源、人员领导，以及过程控制、自我管理和自我成长。通过承担项目责任并领导团队完成任务来发展您的领导力。通过项目运作的方式，企业中的员工有了自我成长和发展的阶段，最终发展成为公司的创新精英和内部创业者。
小鸭培养人才模式的核心是让合适的人管理和参与项目，通过超级HR提供的一系列管理方法来识别、选择、开发和再利用各类人才。该模型更直观地展示了这种模式，该模型是一个形状像鸭子的鼻涕虫的网格结构（图1），由三部分组成：功能工作项目，超级HR功能服务包和增长加速器。
图1 鸭式人才发展模型
功能性工作项目化是指将战略任务和一次性工作转换为企业中的项目，并以逐个项目的方式进行管理。当一个普通员工进入企业时，基本上有三个角色：职能，技术和项目人员，其中职能人员在我们通常所说的管理渠道中发展职业生涯。职能人员包括人力资源人员、财务人员、管理人员、营销人员、采购和物流人员、质量人员。他们从职能部门晋升为部门主管，部门经理，最后晋升为公司高管。技术人员在技术管道中发展职业生涯，通常包括设计师，专业技术人员，工程技术人员，研发技术人员，信息技术人员等。通过专业技术能力的提高，他们从普通技术人员成长为高级技术人员，从高级技术人员成长为技术专家。项目人员是指企业内部参与或管理项目的人员，他们来自职能和技术人员，当他们成功管理或参与多个项目时，逐渐整合功能和技术，形成新的职业发展通道，这个通道就是项目管理的专业通道。他们通过参与或管理C级项目，B级项目和A级项目逐步接受培训，从普通项目成员成长为项目组长，项目经理和项目总经理。
超级人力资源职能服务包（见图2）是指对组织中人力资源的传统职能进行升级和重新定位，将原来的职能管理转变为战略合作伙伴、公司人才的供应商、人力资本的管理者以及组织的设计师和创新者。其需要的服务包括战略人才规划、多渠道职业规划、复合型人才分类、人才库存匹配、人才留存供应等。
图2 功能服务包图
成长加速器是指在人才培养过程中需要的特殊方式，这些都是小鸭人才培养中最具特色的创新，包括复合绩效管理、矩阵激励、鸭学、成长导师和成长环境生态。
这三个部分看似独立，在传统的组织中似乎需要三个部门来管理每一部分，但实际上，这三个部分的主要职责都在人力资源部，当人力资源部已经升级为战略规划、人才发展和组织规划的设计师和从业人员时，人力资源部的责任已经发挥了超越原有职能的作用。由于是针对职能工作的预测，项目管理办公室需要与人力资源部合作，但即便如此，鸭鸭式人才发展模式的实施也不仅仅是人力资源和项目办公室的责任，而是其在整个公司管理层的责任，特别是在公司的高级管理层。
在鸭鸭模式的人才培养框架下，从纵向来看，高级管理层负责全公司的人才培养规划，管理层负责本部门按分工制定人才培养计划;项目办公室是公司为推动公司向项目转型而设立的虚拟功能组织，可根据企业自身情况设立在战略规划部、总裁行政部门或人力资源部。人力资源部门起着决定性的作用，他们不再是传统的园丁，而是园林设计师;他们不仅管理花园的内部，而且还观察花园周围的环境，空气质量和气候变化，并负责随时观察花园中各种品种的生长，为一些问题提供具体的解决方案。这决定了他们不再只是一个职能部门，而是一个全面的人才发展战略，其核心作用是将合适的人放在合适的位置上。主要由公司人力资源部和公司管理层完成企业的潜能人才培养任务。它是预测人才发展的特定过程和工具方法。
这三个部分是系统到位的，但它们是有机地相互联系的。这种人才培养模式适合处于不同发展阶段的企业，项目管理越早，鸭鸭模式的实现，就越有利于企业快速发展，培养复合型人才，让一大批能够解决问题的人在企业中脱颖而出。
来自公众号：HR莹莹