導讀：企業是以客戶服務為己任，一切未能抓住客戶價值的改變是徒勞的，所有沒有包括客戶成功的企業文化是不可持續的，而是回歸以客戶為中心的需要回歸的初心，就在這個時候，華為官方的《以客戶為中心》一書的釋出，為我們提供了一條清晰可見的道路。
任總在2003年為華為設定了兩個路标，一直沒有改變！
由喬諾商學院産品中心制作
黃偉偉，華為首席管理科學家
華為官方著作《以客戶為中心》整合了華為的核心思想和長期生存的關鍵路徑，本書的理論體系形成于任正非2003年8月出版的《理性與扁平化生存》的源頭，為華為的産品開發和企業管理目标設定了道路标志，仍然是以客戶為中心的第一平台。
關于這篇文章，最了解的總法律顧問陳培根老師就是這麼！
2003年8月20日發表在《華為人民日報》上的《理性與平淡中生存》，是對華為在"寒冬"時期自我批評的分階段總結。
從哲學意義上講，它标志着華為的核心價值觀已經從技術導向轉向客戶導向，找到了支撐企業長期生存的真谛，突破了阻礙成長程序的緊箍咒，進入了理性的生存局面。
同時，本文對商業模式、企業靈魂的隐喻和解讀，也為華為的不斷變革提供了方法論基礎，學習華為必須了解的一般文本。
——陳培根，華為總裁特别顧問
以下文字摘錄自任正非的内文《在理性與平凡中生存》：
産品研發路标以客戶需求為導向，企業管理的目标是過程導向的組織
技術創新的無限本質使我們進入了盈餘經濟
技術創新到今天，每個人都傷痕累累，為什麼？由于網際網路和晶片的發明，人類的大腦容量增加了數千。美國隻有2億人口，但美國相當于4000億大腦。它們将産生新技術、新知識和新文化，這些技術、新知識和新文化将大大超過人類的實際需要。
客戶中心主編黃偉偉先生推薦的書籍能夠深刻描述過剩的經濟
因為人類的需求是随着生理和心理的進步而進步的，而人類生理和心理的進步是比較緩慢的。結果，過去對技術的崇拜導緻許多公司完全破産。
我們是要看到客戶的需求，客戶的需求是什麼我們所做的。可以銷售的産品，或者略微領先于市場的産品，是客戶真正的技術需求。
技術太超前了，是一顆寶石，但你必須犧牲自己
日本在1970年代和1980年代非常成功。日本的電子革命幾乎收買了美國，美國在這個問題上輸給了日本。日本是一個資本主義國家，資本家在國内投資的技術設施達到數千億，而模拟電子已經如此龐大的市場規模，為什麼放棄模拟電子轉向數字化呢？這就是為什麼日本在數字問題上放慢腳步的原因。
随着經濟放緩，美國在數字電子産品方面迅速超過日本。當日本發現自己錯了，因為之前的成功帶來了非常沉重的負擔，是以想要跨越時代，做出更先進的産品，是第五代電腦。在20世紀90年代，400G ATM交換機被制造出來。
當日本的400G ATM交換機在香港開通時，華為的ATM程式實際上并沒有推出，我們對這種異步傳輸模式知之甚少。但是，400G自動櫃員機在香港有什麼用呢？它幾乎領先于客戶需求三步，是以它是先驅。進階産品的"死亡"後，它沒有産品的過濾周期，因為産品的過濾周期可能符合客戶的需求産品。
超領先但未使用的産品
是以，華為填補了他們的空白，最終日本将中國市場交給了華為。可以說，我們是在他們錯誤的照顧和養育下長大的。也有一些世界知名公司已經走上了這條道路，比如光纖通信技術的世界上司者，但還沒有為其獲得市場。
是以，這并不是說上司者是赢家，尤其是技術上司者。技術正在以更快的速度而不是更慢的速度引領需求。
于是越來越快地證明，未來的知識越來越少"價值"，技術不是"價值"。當知識和技術不"值得"時，我認為我們的社會會更好。
為客戶提供他們真正需要的東西，而不是"先進的技術"
人們對知識、文化和技術的需求将更大，無知的人也會更少。由于很難重建立立技術壁壘，是以不可能出現意外利潤的時代。在一夜之間财富的渴望不存在之後，人們回歸理性和扁平化，社會會變得更加可愛。過去公司長期以來一直以技術為導向，我們做了一個産品，對客戶說了很多好用，但是我們失敗了多少次就結束了。
客戶口袋裡的錢是我們的目标
現在我們必須明白客戶的需求是我們産品開發的導向，我們企業的發展才是客戶服務的目的。為什麼要為我們的客戶服務，因為客戶是我們的上帝，隻有他們為我們的産品買單。是以，産品的技術定位是完全滿足客戶需求。
為什麼企業管理的目标是建設一個過程化的組織？
今天的管理能力教育訓練，如IPD，ISC，CMM、......,,以及資格和績效評估系統，都是似乎沒有生命力的方法。他的無生無故展現在管理者離去、死亡、管理制度代代相傳，而它的生命在于，随着我們幾代奮鬥者的生命的終結，管理制度會代代相傳，因為每一代管理者都會給我們的制度添磚加瓦。
那麼，未來我們留給人類的寶藏是什麼呢？有而且隻有管理。
所有産品都将過時并被淘汰，管理人員本身将被更新，企業文化和管理體系将代代相傳。是以，我們應該重視這方面的企業建設，使我們公司在奮鬥中越來越強大，越來越強大。
有些人不明白IPD、ISC有什麼用，這個東西有什麼用？推動這些這樣做的目的是擺脫企業對個人的依賴，讓做什麼，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔有效地連接配接，盡可能降低水準，使成本最低，效率最高。就這麼簡單。要把标準化的管理變成鐵路分叉，使崗位操作标準化、制度化。就像一條龍，無論它如何跳舞，它體内所有關節的互相關系驅動都不會改變，水龍頭就像營銷一樣，它不斷追求客戶的需求，身體不斷地随着水龍頭擺動，因為身體内部的所有互相關系都不會改變，使得管理簡單，成本低廉。
企業的生命不是企業家的生命。西方實作了企業家的替代，而不影響企業的發展。一旦中國的企業家沒有，随着他生命的結束，他的商業生活也是如此。也就是說，一個中國企業的生命就是一個企業家的生命，一個企業家死後，企業就不複存在了，因為他是企業的靈魂。
如果一個企業的靈魂是企業家，那麼企業就是最悲慘、最沒有希望、最不可靠的企業。
如果我是銀行，我永遠不會借給他貸款。也許他明天會發生意外。是以，我們必須明确，企業的生命不是企業家的生命，為什麼企業的生命不是企業家的生命？就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為本的管理體系，而不是依靠企業家的個人決策體系。
這種管理制度在其規範化運作中，企業的靈魂不再是企業家，而是成為客戶的需求。客戶永遠在那裡，這個靈魂永遠在那裡。
多年前我寫過一篇文章《華為的紅旗能玩多久》，引用了孔子的一首詩，"河上的兒子，死人像Sve"。管理就像長江一樣，我們修好大壩，讓水在裡面自由流動，管道在夜間流動，白天流動。我晚上睡覺，但水仍然自動流動。水流入大海，蒸發成空氣，雪落在喜馬拉雅山，然後流入水中，流入長江，長江流入大海，海洋蒸發。經過這樣的循環，它忘記了岸上一個高喊"像斯維一樣的死人"的人，一個"聖人"，忘記了"聖人"，隻是自己流淌。這個"聖人"是誰？這是企業家。
企業家在這個企業中沒有太多的作用，是企業最有生命力的時候。
是以創業者也有很高的聲望，我們都崇敬他的時候，企業是最沒有希望、最危險的時候。是以我認為華為的宏觀商業模式是，産品開發的路标是客戶需求，企業管理的目标是過程組織。
同時，請記住，客戶永遠是企業的靈魂。
以客戶為中心，華為有着各種不斷發展的描述，"一線呼喚炮火"、"鐵三角"、"班長之戰"，以及流程導向型組織背後的本質。變雲圖甯波站，華為組織變遷經驗，蔣偉良，将陪我們到華為學習"炮兵的第一線召喚"式組織變革。