供應鍊要打造“高成本效益”，将利潤讓渡給餐企。
本文為川海晨洋副總經理王海在“2024第四屆中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐網整編釋出。
首先介紹一下川海晨洋。川海晨洋成立于1994年，坐落于成都市郫都區，占地一百多畝，年産值近10億元。川海晨洋的産品以底料為主，覆寫火鍋、特色餐飲、小吃快餐，燒烤、中餐和粉面六大品類。截至2024年,我們和近六千個品牌達成了合作，産品覆寫了約10萬家門店。
接下來給大家分享一下，川海晨洋對于餐飲和供應鍊的一些思考。
△ 川海晨洋副總經理王海
01. 供應鍊要打造“高成本效益”，将利潤讓渡給餐企
首先給大家分享一些資料。近幾年，全國餐飲大盤人均消費持續下滑，2023年全國餐飲大盤人均消費為42.6元，比2022年下降了0.6元，同比下降1.4%；2024年上半年，全國餐飲大盤人均消費下降至42.1元，比2023年下降了1.2%。
可以看出，近幾年人們吃得越來越便宜了，這也導緻了一些品牌的增乏力。川海晨洋的合作品牌以泛火鍋類品牌為主，能明顯感覺到這類品牌的增長率，在今年出現了明顯的下滑。不過，我們合作的粉面類品牌和小吃快餐類品牌的産品需求逐年在上漲，其中粉面類品牌增長了67%。
消費降級的趨勢已經非常明顯了，“好吃不貴”一定是接下來幾年餐飲市場的主流趨勢。是以我們也在思考，供應鍊企業在“好吃不貴”方面能做哪些事情？
這不是一件簡單的事情，是以我們花了很多時間去優化整個供應鍊、管理體系群組織架構，來降低整體的成本，進而把一部分利潤和資源讓利給品牌方，隻有真正把供應鍊的成本效益做出來，品牌方才有強力的支柱去做成本效益，而不是犧牲品牌方的利潤來提升成本效益。
為了做好這件事情，我們跟上遊供應鍊進行更緊密的合作、共同管理上遊的食材，以實作保有相對穩定的原料價格，避免因食材價格波動帶來的成本變化。實作了對原料價格的把控，才能更好地做出成本效益。
比如，我們和牛油供應商從産品生産的第一步開始合作，共同優化從源頭生油脂提煉、煉油到制作的整個流程，設法從包材、人工等各方面優化成本、提升效率，以實作成本效益的提升。
目前，川海晨洋已經陸續優化了16個核心大單品。通過我們這幾年的努力和發展，同樣的産品、配方在川海晨洋進行生産，我們有信心幫助餐飲品牌降低10%的成本。
02. 相比調味料，餐飲品牌更需要一道“能賺錢的菜”
除了産品方面的成本效益，川海晨洋也在做很多服務方面的成本效益。希望餐飲品牌選擇跟川海晨洋合作，不隻是因為我們的産品有成本效益。我們希望能跟餐飲品牌有更多的交流機會，供應鍊企業必須持續地了解餐飲，跟餐飲品牌同頻，深度溝通，提高合作效率。
一個有意思的點是，我們跟一些餐飲品牌溝通之後發現，其實它們需要的不是我們生産的某一款火鍋底料或者冒菜調料，而是需要一個能賺錢、有成本效益的菜品解決方案。
是以，川海晨洋通過市場部調研、整合行業資源，推出了一批菜品解決方案。具體來看，我們主要通過大資料和AI對産品模型進行分析，了解消費者喜愛哪些菜品并錨定一個味型後，跟行業一起制作菜品解決方案，這個方案中包含了出品SOP、菜品毛利率、營銷落地方案等内容。
在我們看來，餐飲交易的一條完整交易鍊條是，供應鍊企業在做好産品研發并提供給餐飲品牌後，餐飲品牌再将一整套菜品解決方案全面落地賣給顧客。在這個鍊條中，供應鍊企業還需要幫助品牌提煉賣點，制作好售賣方案，幫助餐飲品牌把産品賣好，這是川海晨洋一直在做并且做得還不錯的地方。
比如，前段時間我們給一個砂鍋菜品牌做了一個提案，幫品牌方做了一款創意菜品，叫山楂酸湯滑肉，并把整個出品的SOP、營銷方案、毛利率和滑肉的供應鍊都做好了。在産品上市後，我們會通過大資料分析，來倒推這款産品是否真正受消費者歡迎。
“同時，我個人的賬号“海總你好”目前在全網有 170萬+粉絲，我也會給粉絲寄一些樣品讓他們嘗嘗味道，通過後期的資料追蹤，來了解他們對産品的喜愛程度。以此來判斷這一産品在餐飲品牌端的售賣概況。我們盡可能做到産品上市以後，讓消費和餐飲品牌都感到滿意這是在服務方面的成本效益。
此外，前段川海晨洋組織了三次遊學活動，我們希望餐飲品牌跟川海晨洋合作，不單單是隻得到了有成本效益的産品、有成本效益的服務，而且還能在川海晨洋的平台上去學習。餐飲品牌深入某一地域中找到适合的風味後，我們可以迅速将其轉化成标準化的産品。
同時在尋味途中，也搭建了一個讓不同領域的餐飲從業者進行深度交流的平台。截至目前，我們的遊學項目相繼落地了宜賓、自貢、樂山，目前的市場回報都不錯，大家覺得收獲頗豐，得到了許多産品創新的思路，并加深了對川海晨洋的了解。
未來，我們會堅定這一戰略，跟餐飲品牌共生長、共學習、共發展。根據計劃，川海晨洋将在2025年組織22場遊學活動，其中不僅有國内的遊學，還包括海外遊學，與餐飲人一同前往海外尋找好味道、好産品，尋找出海新機會。最後，希望供應鍊企業和餐飲企業共生共赢、攜手并進，謝謝！