我之前做咨詢項目的時候，去客戶公司開會。
發現一個問題：各個部門送出的資料報表，基本都不能用。
最後，我跟他們老闆，加上各事業部的老大一起，重新梳理了資料次元和标準。
為什麼我覺得之前的報表不能用？
因為表格不是把資料堆在一起，看起來什麼都有，就行。
報表背後隐藏的，是你對業務的了解和洞察，要為你的決策提供有力支援。
就好比我們開車，如果沒有儀表盤的參數，你是不是感覺兩眼一抹黑？
既然資料報表這麼重要，為什麼很多管理者把它當成負擔？
因為他們隻看到了資料多而雜，整理需要消耗時間精力這一面；
卻沒有意識到，梳理資料的過程，也是識别真僞問題的過程。
這種對資料的不同認知，就是認知差。
拉開你跟别人差距的，從來不是認知，而是認知差。
你的認知程度，決定你的發展高度
所謂的認知差，就是指你知道，我也知道。
但是你的了解比我更深，你抓到了本質，而我還為表象困惑。
下面，結合一些管理場景具體說。
1、對執行的認知差：隻知道執行，不去思考如何執行更高效
從我自己的經驗看，優秀的管理者，都有深度思考的習慣。
做管理要多思考，有思考才能發現問題，解決問題，找到創新的思路。
下面，我們用執行力這件事來具體說。
有的管理者一接到任務，馬上就配置設定出去，恨不得立刻讓團隊去執行。
他隻配置設定任務，從來不去思考為什麼完成這件事。
比如公司有戰略調整，讓每個管理者跟團隊宣講。
在公司開完大會後，他立刻回來開小會。
把老闆的話，原封不動地轉述給員工，員工有疑惑時，隻會說“老闆定的，我也沒辦法”。
他覺得任務分給員工，自己的任務就完成了。
但是，優秀的管理者，則會先想清楚幾個問題：
公司整體戰略調整，是為了什麼？
戰略調整後，公司各個業務線有什麼變化？
自己部門會是以有什麼變化？部門在公司内新的生态位是什麼？
部門新目标是什麼？
把變化的和不變的，都跟員工講清楚。
這樣，每個人才知道，以後的工作重心和目标是什麼。
你看，同樣是宣講公司的戰略變化，對執行的認知和了解程度不同，做事的方法截然不同。
最基礎的執行，就是老闆說什麼，你做什麼。
高一層的執行，是你能百分百完成老闆安排的任務。
最高層次的執行，是思辨的執行。
就是老闆安排任務後，你會想如何做好這件事，你會思考老闆或者其他人沒有想到的地方。
你對執行了解到哪一層，決定了你事情做到什麼程度，決定了你發展的高度。
2、對管理的認知差：管理者要親力親為，把控每件事情。
還有一些管理者，永遠抓不住重點，把簡單的事情搞得無比複雜。
比如說，有的管理者，從早到晚都在忙，好像所有事情都很重要。
任何細節都要他來把控，團隊離開他，無非正常運轉。
但，到看績效的時候，你會發現，他的團隊隻有苦勞沒有功勞。
他不會思考：
團隊的首要目标是什麼？自己的時間花在了哪裡？哪些事情可以授權出去？最重要的三件事是什麼？
你看，這是管理者對做管理這件事，有認知差造成的。
這樣的苦勞型管理者，根本不了解管理，對管理的認知還停留在表象上。
對管理最膚淺的認知，就是眉毛胡子一把抓，整天到晚瞎忙。
能夠識人心，懂人性，才算管理入了門。
而最高層次的管理，是以身作則勝千言，去影響他人。
是以，有人說做管理很難，有人說做管理是手藝，是藝術。
因為每個人對管理的認知和了解不同，有更高認知層次的人，自然會在管理上走得更高的位置。
管理者如何打破認知差？
我們為什麼會有認知差？本質上是每個人的思維方式不同。
作為管理者，如果你想打破認知差，就要把自己的大腦調整成相容模式。
你要能綜合多種思維方式去思考，而不是局限在某種思維模式裡。
我們用全局思維看整體，動态思維看變化，用加法思維拓展可能性，用減法思維抓重點，聚焦。
主動相容更多種模式，給自己的思維和認知開天眼。
比如說執行。
想做好執行，首先要拆解目标，拆解目标時就要用到加法思維。
1、拆解目标，要用加法思維
所謂的加法思維，用一句話概括就是人生走的路，每一步都算數。
也就是你主動尋求各種可能性，嘗試找最優解，積累經驗的過程。
思維哪怕有一點點拓展，也會讓外部事物發生明顯變化。
那，如何用加法思維來拆解目标呢？
①橫向拆解：你為誰創造價值，誰為你創造價值？
目标做橫向拆解的意思，就是從全局的角度思考以下問題：
在實作公司目标時，你的團隊處于什麼位置，發揮什麼作用？還有哪些部門處在你的業務上下遊？
這些部門中，哪些部門和你的業務密切相關？對你實作目标有重要影響？
你的部門會影響哪些部門的業務？你的部門為哪個部門創造價值？
值得一提的是，彼得·德魯克說過，團隊内部隻會産生消耗，真正決定你價值的，是其他部門對你的評價，即他們是否認為你有價值。
如果你思考清楚了這些問題，在日後執行中，員工就知道自己的目标是什麼，同時也解決了部門間協同的問題。
②縱向拆解：一竿子插到底，讓員工知道怎麼幹
縱向拆解，就是指在拆解目标時一竿子插到底。
集團目标拆解到公司，公司目标要拆解到子公司，子公司目标拆解到各個事業部事業部目标拆解到各個部門，部門目标拆解到小組，小組目标拆解到員工個人。
目标隻有一拆到底，員工才知道知道自己要做什麼，自己的目标和團隊目标、公司目标有什麼關系，才會有動力。
2、落地執行，要用減法思維
人的本能是天生喜歡加法，不喜歡減法，因為我們容易把減少當做是一種損失。
但人的時間精力都是有限的，如果你想把每件事情都做好，那注定一件事情也做不好。
隻有把整塊時間放在重要的事情上，執行才有效率，才能真正推動目标落地。
執行不到位或者效率低，很多時候是因為你沒有找到真問題，被僞問題迷惑。
用減法思維，就是一個從表象探究本質，不斷去僞存真的過程。
它不是說要你簡單删掉工作中的備援資訊，而是能夠洞察真相，厘清事物優先級。
比如說，如果你想提升團隊執行力：
首先就用要減法思維思考，找到各個目标之間的聯系，确定關鍵目标；
其次，針對每個關鍵目标，你還要找到實作該目标應該抓的關鍵流程和關鍵名額。
那麼，在你追員工執行過程的時候，就可以看他的關鍵流程、關鍵名額，而非看他的加班時長，這種和人效無關的資訊。
剛好今年，我出版了一本《精進日志》，實際上和減法思維的底層邏輯是一緻的，删除不必要做的事情，找到重要的三件事，集中精力攻克。
你可以圍繞下面的原則做減法：
①要事第一
今天哪幾件事是最重要的？不要超過5個，最好是3個事，TDL的核心和關鍵就是要事第一。
比如說我今天的三件事，第一件事跟線上營銷團隊開會，第二件事就是做讀書會直播，第三件事是跟合夥人開會，讨論績效激勵制度。
②目标政策
你确認好的三件重要的事情後，要接着想，每件事要達成什麼目标呢？應該怎麼做？
譬如，你今天要跟合夥人開會，那你的目标就是跟合夥人達成共識。就是在原則上保持一緻，充分讨論細節。
那，如何達成共識？我會給每個方案準備單獨的報告。
用售賣夢想的邏輯，告訴他們：這個方案的原則是什麼？報告測算的依據是什麼？比如成本怎麼算，利潤怎麼算……
你看，想清楚這些問題，就有了做事的目标、政策和方法。
③時間安排
所謂的時間安排，要根據你自己的習慣和事情來确定。核心就是把整塊時間放在重要的事情上。
比如說，我跟合夥人開會讨論公司的績效激勵制度，這件事我安排了3個小時，因為它很重要，時間少了聊不深入。
④每日複盤
一整天下來，你有什麼地方做得好，什麼地方做得不好，怎麼改進。
如果你每天思考、總結，做到同樣的錯誤不犯第二次，那你的成長速度和品質都會有提升。
最後，總結一下：拉開你和别人差距的，從來不是認知而是認知差。
你對管理和執行了解到哪種程度，會影響你做事的效率和結果。那麼，如何打破認知差？作為管理者，你要嘗試在大腦裡相容各種思維模式，在不同階段，用不同的模式去思考和探索。
用全局思維看整體，找到自己的生态位；用動态思維看變化，找到創新機會；用加法思維去拓展積累，嘗試更多可能性；用減法思維去抓重點，把精力和時間聚焦在最重要的事情上。
想做好管理，你就要有系統的管理體系。打好管理的基本功，持續拿到結果。
如何将合适的人，放在合适的位置？
如何定目标，讓人很爽很想幹？
不追過程就拿不到結果，那麼該如何追過程？
又該如何做績效管理，激活團隊的活力，讓大家很爽很願意幹？
如何輔導不同類型的下屬？如何培養人？
該怎麼做Review……
以上内容你都可以在《一線管理者的3大管理體系》中找到答案。不僅有幹貨，還有20個工具拿來就用。
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