内卷的咖啡賽道，來了一位餐飲巨頭。
在行業激戰的節點，肯德基延伸業務觸角，孵化肯悅咖啡。前有9.9元氣泡拿鐵開創品類新紀元，後有6.6元蛋撻Dirty掀起創意風潮，肯悅咖啡憑産品出新和價格優勢，在咖啡賽道嶄露頭角。
與之相應，6月30日，肯悅咖啡的第200家門店開到了機場、火車站。
巨頭孵化之下，從3月29日百店同慶到如今第200家，肯悅咖啡1天1店，以百米沖刺的速度進入咖啡賽場。
（圖為：肯悅咖啡機場店）
随之而來的好奇是，連鎖餐飲巨頭會怎樣孵化自己的咖啡新品牌？
跳脫行業思維，産品創新的秘密
與白手起家不同，連鎖餐飲大佬做咖啡，對行業有不同的眼光與判斷。
跳出單一的咖啡行業思維，肯德基将成熟的餐飲經驗帶入咖啡領域，用做咖啡與熱食的雙重能力，拓寬肯悅咖啡的消費場景。
一個典型的例子，是肯悅咖啡的蛋撻Dirty。
它是一款餐飲跨界咖啡的概念新品，蛋撻皮做杯、包裹香醇蛋撻味咖啡液，熱食與咖啡碰撞融合，打開咖啡産品全新的思路和可能性。
（圖為：肯悅咖啡的蛋撻Dirty）
某種程度上，在餐飲咖啡業，誰擁有制作爆品的能力，誰就掌握了疊代創新和引領發展的主動權。
肯德基多年的爆品經驗和精準洞察力，能找準人群口味的最大公約數；在此基礎上，找準口味與産品的結合點，打造明星大單品。
對于咖啡品牌來說，明星單品的出現，足以強化品牌的辨識度與競争力，有效擴大消費人群。
比如肯悅咖啡的氣泡咖啡，氣泡口感是備受喜愛的流行風味，與咖啡融合之後就搖身成為年輕人偏愛的單品，被網友稱為“打工界掌管清醒的神”。
比如童年經典回憶雪頂咖啡，冰淇淋+咖啡的創意組搭，經過市場的充分檢驗，有良好的閱聽人基礎。更新後的火炬造型雪頂咖啡，既有經典回味，也彰顯出肯悅咖啡現磨咖啡的品質和特色。
在過去不到一年時間，肯悅咖啡推出50多款新品，平均每周都有新品面世。很多年輕消費者，将每周咖啡的新品打卡，當成日常生活的小小儀式感。
（圖源：小紅書截圖）
《DT商業觀察》結合社媒平台讨論，發現連鎖餐飲巨頭做好咖啡産品的幾大門道。
首先，手握産品創新王牌，讓咖啡産品做到有顔有創意，憑“新鮮感”吸引年輕人。
産品品質過關、創新能力線上，是餐飲巨頭的基本功。
肯德基手握“産品創新”的王牌，将成熟的經驗和方法，複刻到咖啡品牌——憑産品口味與創意，引發消費興趣；借顔值和外觀，拉動社交話題，兩相結合，讓咖啡新品深入人心。
其次，強大的供應鍊議價能力，讓咖啡産品具有豐富組合和高成本效益，為消費者提供購買理由，形成粘性和複購。
一時的便宜，是促銷手段使然；可持續的“成本效益”，離不開供應鍊的議價能力。
肯悅咖啡的菜單品類豐富，包含氣泡大咖、奇迹瑰夏、濃萃系列、缤紛雪頂、咖啡師手搖等産品，且均參與9.9元促銷活動，處在目标人群的消費能力圈，極具成本效益。
這背後，依托了肯德基上遊咖啡豆的産地資源、國内頭部乳企的戰略合作。供應鍊的談判能力和巨頭的規模效應，給到咖啡乳基底更多的創新空間，給咖啡帶來了平價政策的支援。
此外，肯德基是營銷老手，擅長從消費需求出發，創造産品與人的情感連結，強化品牌的價值認同感。在創意營銷上，肯悅咖啡也能不斷創新消費場景、制造記憶點。
比如今年端午期間，肯悅咖啡在廣州結合賽龍舟等文化民俗活動，開啟了品牌創意快閃。一來，讓咖啡進入新場景、制造新驚喜；二來，制造社交話題，吸引大家對新品的關注。
傳播聲量一打響，越來越多年輕人投入肯悅咖啡的“懷抱”。
小紅書上，肯悅咖啡出鏡的頻率穩步提升；微網誌上，“肯悅咖啡有品質且有成本效益”的相關言論開始流行。
“肩并肩”模式，餐飲巨頭書寫門店新故事
在咖啡行業，門店是觸達消費者的有效手段，門店擴張卻是一把雙刃劍。
一方面，門店數量增長會帶來使用者數量的增加；但另一方面，門店密度過高又會導緻人群分流。
關于“如何控制門店密度”這個高難度問題，肯德基有成熟的智慧經驗。巨頭的門店點位優勢和營運管理經驗，讓肯悅咖啡具有天然的開店優勢和底氣。
深入去看，肯悅咖啡采用了“肩并肩”的開店模式，也就是在肯德基餐廳旁邊，開一家肯悅咖啡的門店。
巨頭孵化下，肯悅咖啡有了清晰的門店擴張路徑——點狀布局一線，在北京、上海、廣州均新開門店；同時加密低線市場，将門店拓展至山東、安徽、河南各省的多個城市。
這樣做的好處在于，咖啡門店的數量與擴張得到顯著提速，同時也大力拓展了空白市場。
據悉，萬店規模的肯德基已覆寫超2000個城鎮。換言之，如果利用肯德基的現有店鋪資源與門店網絡，肯悅咖啡或将加速進入“萬店俱樂部”行列。
再從整個咖啡行業的門店分布去看，中國咖啡品牌将辦公區和購物區作為開店的基本盤。其中，瑞幸、庫迪更深入校園場景，星巴克在交通樞紐開店的占比最高。
肯德基的門店網絡，能把咖啡店開進辦公場所、購物點，能深入到景區、機場、高鐵站等特殊管道，在高校同樣有布局。肯悅咖啡的門店，也由此橫向覆寫不同城市、縱向深入管道肌理。
此外，“肩并肩”模式之下，肯悅咖啡與肯德基共用廚房、共享門店客流量，這有效降低了新品牌的營運成本。
而肯德基團隊的本土化營運能力、成熟的門店管理經驗和完善的教育訓練系統，更容易進行門店“标準化”經驗的傳遞，幫助肯悅咖啡營造舒适的門店體驗。
這種巨頭背書和門店連鎖化帶來的品牌效應，增強了消費者的安全感，更強化肯悅咖啡的品牌認知。
寫在最後
通常意義上，巨頭下場之處有兩種類型，一種是能夠改變未來的前沿技術，如AI大模型；一種是擁有龐大市場和增長空間的高頻賽道，如衣食住行等剛需品種。
咖啡行業，顯然屬于後者。
根據《2024中國城市咖啡發展報告》，中國咖啡的産業規模預計于2024年增長到3133億元，年均複合增長率17.14%；中國人均年咖啡消費量，從9杯上升到16.74杯，這意味着消費端擁有巨大潛力。
硬币的另一面，則是咖啡品牌競争的白熱化。
從成本效益、使用者體驗到口味更新，每一個細分優勢裡都站着虎視眈眈的玩家，企圖奪得更多市場佔有率。
當連鎖餐飲巨頭選擇入局咖啡新品牌，它已然具備了其他咖啡品牌所沒有的全新思路與方法論，是同質化市場裡的全新變量。
在價格和門店的内卷戰中，肯悅咖啡有底氣走出新路，用持續的産品創新，建立品牌護城河。
對肯悅咖啡來說，它在塑造一個正循環的願景：提供更有創意的咖啡産品和服務，吸引更多追求創意有趣的消費者，最終創造出咖啡行業價值。
從“做一杯好咖啡”到“成為創意大咖”，有足夠廣闊的想象空間可以開辟。
來源：DT商業觀察